Как посещаемость сайта ускоряет инновационные изменения

Чтобы конкурировать и выжитьКомпаниям необходимо внедрять инновационные методы работы, но новые возможности появляются чаще, чем когда-либо прежде.

Ожидается, что команда лидеров будет способствовать переходу к новым инновационным практикам и преодолевать препятствия, одним из которых может быть синдром «изобретено не здесь».1 Еще одним распространенным препятствием является несогласованность убеждений членов руководящей команды в ценности конкретной инновации, часто из-за разного уровня их знаний о ней.

Ключевые концепции «Иди и смотри вместе»

Будучи управляющим директором немецкой дочерней компании SC Johnson (SCJ), я пришел к убеждению, что «Иди и смотри вместе» (GST) — идеальный метод для быстрого и прочного согласования действий внутри команды руководителей и значительного повышения вероятности успешного внедрения инноваций.

Чтобы решить эту проблему, я взял свою команду руководителей из шести человек с визитом в другой европейский филиал SCJ, который уже использовал инновационную систему прогнозирования продаж и операционную систему.

В любом процессе перемен создание руководящей коалиции является важнейшим ранним шагом.2 Но GST выходит за рамки создания такой команды — он подчеркивает необходимость того, чтобы все члены руководящей команды наблюдали за инновациями на практике.

• Идти: Посещение другой компании, которая успешно внедрила инновационный метод работы, дает возможность наблюдать за решением проблем и их результатами в реальной жизни, что способствует более глубокому обучению.3 Крупные изменения могут вызвать страх перед инновациями во многих организациях, но это беспокойство обычно исчезает, если люди могут наблюдать источник своего страха в действии. генчи генбуцу и гемба walk, которые являются ключевыми столпами его успешной культуры.4
• Видеть: Социальное доказательство успешной работы инновации в другой организации подтверждает ее осуществимость и преимущества.5 Увидев успех решения воочию, можно снизить сопротивление переменам.
• Вместе: Общий опыт всего руководства способствует общему пониманию.6 Сплоченность и доверие развиваются, когда члены команды участвуют в совместной деятельности, например, в совместном визите.

Истории успеха GST

Одна из самых впечатляющих историй успеха GST пришла из автомобильной промышленности.7 Ее продажи упали с 50 000 автомобилей в год бума 1986 года до всего 14 000 автомобилей к 1992 году. На внедрение новых моделей, находившихся в стадии разработки, потребовалось пять лет из-за устаревшей системы последовательной разработки продукции Porsche.

Когда Венделин Видекинг был назначен генеральным директором в 1991 году, ему сразу стало очевидно, что фундаментальной проблемой Porsche являются затраты.8 Видекинг попросил всех руководителей, которые подчинялись ему непосредственно, прочитать Машина, изменившая мир, книга, описывающая Производственную систему Toyota (TPS), методологию бережливого производства, которая стала движущей силой устойчивого успеха Toyota.9 Координируя визит к некоторым японским производителям автомобилей, Видекинг был шокирован тем, что они готовы показать ему и его команде все о своих системах бережливого производства.

Видекинг организовал в общей сложности четыре поездки в Японию за короткий промежуток времени.10 Это значительно повысило согласованность и поддержку среди всех сотрудников новых методов бережливого управления.

Индустрия здравоохранения также успешно использует GST.11 Не потребовалось особых усилий, чтобы заинтересовать генерального директора и председателя правления Гэри Каплана этим новым, экономичным способом работы.

В июне 2002 года Каплан взял весь верхний ряд организационной структуры VMMC (около 30 человек) в штаб-квартиру Toyota для 13-дневного погружения в практику TPS.12 Поездка помогла Каплану сплотить команду лидеров вокруг необходимости изменения практики VMMC и послужила толчком к реорганизации.

После первой поездки в Японию Каплан взял с сотрудниками, от руководителей высшего звена до врачей и медсестер, еще девять поездок, чтобы погрузить их в бережливое производство.13 Команды также посетили другие японские компании, в том числе Hitachi, и обсудили с Shingijutsu, ведущей международной консалтинговой компанией, вопросы TPS.

За прошедшие годы VMMC добилась больших успехов в значительном сокращении времени ожидания пациентов, уменьшении расстояния ходьбы персонала, повышении производительности, а также сокращении требований к пространству и капитальных затрат.14 Позже другие больницы США, такие как клиника Мэйо, переняли подходы бережливого управления при внедрении новых моделей оказания медицинской помощи.15

Поездки европейских компаний в Силиконовую долину — обычно для посещения Apple, Google, Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Salesforce или PayPal — широко известны в технологической индустрии.16 Ему было трудно убедить одного из своих директоров, который хотел остаться в Гамбурге, и предложил ему присоединиться к путешествующей команде по видеосвязи.

После поездки, к которой в конце концов присоединился режиссер, он сказал Хиллебранду, что это лучшее, что могло с ним случиться.17 Совместный визит руководства в Силиконовую долину стал отправной точкой очень успешной трансформации Otto Group.

Procter & Gamble также широко использует подход GST для реорганизации своих инновационных процессов.18 Позже, в 2019 году, команда руководителей маркетинга P&G отправилась в Силиконовую долину, чтобы черпать вдохновение в гибких стартапах, и в результате компания решила переобучить своих бренд-менеджеров, чтобы они работали как предприниматели.19

Этим усилиям по улучшению инновационных возможностей P&G фактически предшествовали усилия предыдущего генерального директора А. Г. Лафли, который в начале 2000-х годов выступил с инициативой дизайн-мышления.20 Некоторые из приехавших менеджеров, которые поначалу критиковали новый метод, после участия в семинарах стали его горячими сторонниками.

После этого визита Кочка повезла свою команду дизайнеров в Mattel, чтобы разобраться в инициативе Project Platypus, которая была разработана для стимулирования инноваций с помощью междисциплинарной, полностью преданной своему делу команды и определения нового способа создания игрушек, основанных на дизайнерском мышлении.21 Основываясь на этом познавательном визите, команда P&G разработала аналогичную концепцию под названием Clay Street.22 Чтобы предоставить членам команды Clay Street новый, захватывающий опыт, который помог бы им видеть, думать и решать проблемы по-другому, они разместились в здании примерно в миле от головного офиса P&G в Цинциннати.23 Клэй Стрит сыграла важную роль в чрезвычайно успешном периоде P&G под руководством Лафли, в течение которого уровень успеха инноваций компании увеличился вдвое, с 25% до 50%.24

Заставьте GST работать на вас

Эти рекомендации могут помочь оптимизировать эффективность и успех посещений GST вашей командой и предотвратить срыв таких усилий.

• Подготовка к визиту: Убедитесь, что все члены команды понимают цель и важность визита.
• Подведение итогов после наблюдения: Соберите наблюдения всех членов команды и составьте список ключевых совместных идей сразу после визита.
• План действий перед возвращением: Согласуйте следующие шаги и сроки, а также распределите обязанности по реализации.
• Брифинг после возвращения: Проинформируйте всех соответствующих сотрудников о результатах визита, чтобы обеспечить их поддержку, и поручите задания соответствующим людям.
• Непрерывный мониторинг: Отслеживайте прогресс в достижении контрольных точек и целей, чтобы поддерживать темп, и при необходимости корректируйте стратегии реализации.

Чем сильнее изменения или страх перед изменениями, тем выше вероятность сопротивления изменениям — и чем меньше у организации опыта в изменениях, тем больше GST указывается в качестве вмешательства.

#Сайт #Скорость посещений #Инновации