网站访问如何加速创新变革

为了竞争和生存，公司需要采用创新的工作方式，但新的选择似乎比以往任何时候都更频繁地出现。

领导团队有望推动向新的创新实践的过渡并克服障碍——其中之一可能是“不是在这里发明的”综合症。1 另一个常见的障碍是领导团队成员对特定创新价值的信念不一致，这通常是由于他们对创新的了解水平不同。

“一起去看”的关键概念

作为庄臣 (SCJ) 德国子公司的董事总经理，我确信 Go and See Together (GST) 是在领导团队中建立快速、持久的一致性并显着提高成功采用创新的可能性的理想方法。

为了解决这个问题，我带着我的六人领导团队参观了另一家欧洲 SCJ 分支机构，该分支机构已经在使用创新的销售预测和操作系统。

在任何变革过程中，建立指导联盟都是关键的早期步骤。2 但 GST 不仅仅只是建立这样一个团队，它还强调领导团队的所有成员都需要在实践中观察创新。

• 去： 参观另一家成功实施创新工作方式的公司提供了观察现实生活中问题解决和结果的机会，从而促进更深入的学习。3 重大变化可能会引发许多组织对创新的恐惧，但如果人们能够在行动中观察恐惧的根源，这种担忧通常会消失。 现地现物 和 现场 步行，这是其成功文化的关键支柱。4
• 看： 见证一项创新在另一个组织中成功运作的社会证明验证了其可行性和好处。5 亲眼目睹解决方案的成功可以减少变革的阻力。
• 一起： 整个领导团队的共同经验促进了共识。6 当团队成员参与共同活动（例如联合访问）时，凝聚力和信任就会增强。

消费税成功案例

商品及服务税最令人印象深刻的成功案例之一来自汽车行业。7 其销量从 1986 年繁荣时期的 50,000 辆下滑到 1992 年的仅 14,000 辆。由于保时捷陈旧的顺序产品开发系统，正在酝酿的新车型花了五年时间才取得成果。

当 Wendelin Wiedeking 于 1991 年被任命为首席执行官时，他立即意识到保时捷的根本问题是成本。8 维德金要求所有直接向他汇报的领导人阅读 改变世界的机器，一本描述丰田生产系统（TPS）的书，这是一种精益制造方法，已成为丰田持久成功的驱动力。9 当维德金协调对一些日本汽车制造商的访问时，他很惊讶他们愿意向他和他的团队展示有关精益生产系统的一切。

维德金在短时间内总共安排了四次日本之行。10 这极大地提高了所有员工对新的精益管理方法的一致性和支持度。

医疗保健行业也成功使用了商品及服务税。11 不费吹灰之力，首席执行官兼董事长加里·卡普兰就对这种新的精益工作方式产生了兴趣。

2002 年 6 月，Kaplan 带着 VMMC 组织结构图最上面一排的大约 30 人参观了丰田总部，进行了为期 13 天的 TPS 实践沉浸式体验。12 这次旅行帮助 Kaplan 围绕改变 VMMC 实践的需要调整了领导团队，并引发了重组。

第一次日本之行后，卡普兰又带着从高级管理人员到医生和护士的员工进行了九次旅行，以便让他们沉浸在精益制造中。13 团队还拜访了包括日立在内的其他日本公司，并与国际领先的咨询公司 Shingijutsu 就 TPS 进行了交流。

多年来，VMMC 在显着减少患者等待时间、减少员工步行距离、提高生产力以及缩小空间需求和资本支出方面取得了巨大成功。14 后来，梅奥诊所等其他美国医院在实施新的护理服务模式时采用了精益管理方法。15

欧洲公司的硅谷之旅——通常是参观苹果、谷歌、Facebook、Twitter、Uber、Airbnb、Salesforce 或 PayPal——在科技行业广为人知。16 他很难说服一位想留在汉堡的董事，并提议他通过视频通话加入旅行团队。

在导演最终参加的旅行结束后，他告诉希勒布兰德，这是发生在他身上的最好的事情。17 领导团队共同访问硅谷是奥托集团非常成功转型的起点。

宝洁公司也一直在大量利用商品及服务税方法来重新设计其创新流程。18 后来，在 2019 年，宝洁营销领导团队前往硅谷，从敏捷初创公司中汲取灵感，因此，该公司决定对品牌经理进行重新培训，让他们像企业家一样运作。19

这些提高宝洁创新能力的努力实际上是由前任首席执行官雷富礼 (A.G. Lafley) 做出的，他在 2000 年代初期引入了设计思维倡议。20 一些最初对新方法持批评态度的来访经理在参加研讨会后变成了热情的支持者。

这次访问之后，Kotchka 带着她的设计团队前往美泰了解其鸭嘴兽计划，该计划旨在通过跨学科、完全敬业的团队推动创新，并制定出一种新的方式来创造充满设计思维的玩具。21 在这次令人大开眼界的访问的基础上，宝洁团队开发了一个类似的概念，称为克莱街。22 为了向 Clay Street 团队成员提供全新的沉浸式体验，帮助他们以不同的方式看待、思考和解决问题，他们位于距辛辛那提宝洁总部约一英里的一栋建筑内。23 在雷富礼领导下的宝洁公司极其成功的时期，克莱街发挥了不可或缺的作用，在此期间，公司的创新成功率翻了一番，从 25% 增加到 50%。24

让商品及服务税为您服务

这些指南可以帮助优化您团队 GST 访问的影响和成功，并防止此类工作脱轨。

• 访前准备： 确保所有团队成员了解此次访问的目的和重要性。
• 观察后汇报： 访问后立即收集所有团队成员的观察结果并编制一份关键的联合见解清单。
• 回国前行动计划： 协调后续步骤和截止日期，并分配实施责任。
• 回国后简报： 向所有相关员工简要介绍此次访问的结果，以确保他们的支持，并将任务分配给适当的人员。
• 持续监控： 跟踪里程碑和目标的进展以保持势头，并根据需要调整实施策略。

变革或对变革的恐惧越大，抵制变革的可能性就越高，而组织在变革方面的经验越少，GST 就越被认为是一种干预措施。

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