사이트 방문이 혁신적인 변화를 가속화하는 방법

경쟁하고 살아남기 위해, 기업은 혁신적인 업무 방식을 채택해야 하지만 새로운 옵션이 그 어느 때보다 자주 등장하는 것 같습니다.

리더십 팀은 새로운 혁신 관행으로의 전환을 주도하고 장애물을 극복해야 합니다. 그 중 하나는 "여기에서 발명되지 않은" 증후군일 수 있습니다.1 또 다른 일반적인 장애물은 특정 혁신의 가치에 대한 리더십 팀 구성원의 확신이 어긋나는 것입니다. 이는 종종 혁신에 대한 다양한 지식 수준으로 인해 발생합니다.

'함께 가서 보세요' 핵심 개념

SC Johnson(SCJ)의 독일 자회사 상무이사로서 저는 GST(Go and See Together)가 리더십 팀 내에서 신속하고 지속적인 조율을 구축하고 성공적인 혁신 채택 가능성을 크게 높이는 이상적인 방법이라고 확신했습니다.

이 문제를 해결하기 위해 저는 6명으로 구성된 리더십 팀을 데리고 이미 혁신적인 판매 예측 및 운영 시스템을 사용하고 있는 다른 유럽 SCJ 계열사를 방문했습니다.

모든 변화 과정에서 지도 연합을 형성하는 것은 중요한 초기 단계입니다.2 그러나 GST는 그러한 팀을 구축하는 것 이상으로 리더십 팀의 모든 구성원이 실제로 혁신을 관찰해야 한다는 점을 강조합니다.

• 가다: 혁신적인 일하는 방식을 성공적으로 구현한 다른 회사를 방문하면 실제 문제 해결 및 결과를 관찰할 수 있는 기회가 되며 더 깊은 학습이 가능해집니다.3 큰 변화는 많은 조직에서 혁신에 대한 두려움을 촉발할 수 있지만, 사람들이 두려움의 근원을 실제로 관찰할 수 있다면 그러한 우려는 일반적으로 사라집니다. 겐치 겐부츠 그리고 젬바 성공적인 문화의 핵심 기둥인 걷기.4
• 보다: 다른 조직에서 성공적으로 작동하는 혁신을 목격했다는 사회적 증거는 그 실현 가능성과 이점을 검증합니다.5 솔루션의 성공을 직접 확인하면 변화에 대한 저항이 줄어들 수 있습니다.
• 함께: 전체 리더십 팀의 경험 공유는 공통된 이해를 촉진합니다.6 팀 구성원이 공동 방문과 같은 공유 활동에 참여할 때 결속력과 신뢰가 발전합니다.

GST 성공 사례

GST의 가장 인상적인 성공 사례 중 하나는 자동차 산업에서 비롯됩니다.7 1986년 호황기에는 5만 대였던 판매량이 1992년에는 1만4000대로 줄었다. 파이프라인에 있던 신모델은 포르쉐의 구식 순차 제품 개발 시스템으로 인해 결실을 맺기까지 5년이 걸렸다.

1991년 Wendelin Wiedeking이 CEO로 임명되었을 때 포르쉐의 근본적인 문제는 비용이라는 것이 그에게 즉시 분명해졌습니다.8 비데킹은 자신에게 직접 보고하는 모든 지도자들에게 이 책을 읽어보라고 요청했습니다. 세상을 바꾼 기계, Toyota의 지속적인 성공의 원동력이 된 린 제조 방법론인 TPS(Toyota Production System)를 설명하는 책입니다.9 Wiedeking은 일부 일본 자동차 제조업체 방문을 계획하면서 그들이 그와 그의 팀에게 린 생산 시스템에 대한 모든 것을 기꺼이 보여주고 있다는 사실에 충격을 받았습니다.

비데킹은 짧은 기간 동안 총 4번의 일본 여행을 주선했습니다.10 이로 인해 새로운 린 관리 방법에 대한 모든 직원의 동의와 동의가 엄청나게 증가했습니다.

의료 산업에서도 GST를 성공적으로 활용했습니다.11 이 새롭고 간결한 업무 방식에 대한 CEO이자 회장인 Gary Kaplan의 관심을 불러일으키는 데는 별다른 노력이 필요하지 않았습니다.

2002년 6월 Kaplan은 VMMC 조직도의 맨 윗줄 전체인 약 30명을 데리고 Toyota 본사를 방문하여 13일 동안 TPS 실무에 몰입했습니다.12 이번 여행은 Kaplan이 VMMC의 관행을 변경해야 할 필요성에 맞춰 리더십 팀을 조정하고 조직 개편을 촉발하는 데 도움이 되었습니다.

일본을 처음 방문한 후 Kaplan은 고위 ​​간부부터 의사, 간호사까지 직원들을 린 제조에 몰입시키기 위해 9번의 추가 여행을 떠났습니다.13 또한 팀은 Hitachi를 포함한 다른 일본 기업을 방문하고 선도적인 국제 컨설팅 회사인 Shingijutsu와 TPS에 대해 논의했습니다.

수년에 걸쳐 VMMC는 환자 대기 시간을 크게 줄이고 직원의 도보 거리를 줄이며 생산성을 높이고 공간 요구 사항과 자본 지출을 줄이는 데 큰 성공을 거두었습니다.14 나중에 Mayo Clinic과 같은 다른 미국 병원에서는 새로운 진료 제공 모델을 구현할 때 린 관리 접근 방식을 채택했습니다.15

일반적으로 Apple, Google, Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Salesforce 또는 PayPal을 방문하기 위해 유럽 기업의 실리콘 밸리 여행은 기술 업계에서 널리 알려져 있습니다.16 그는 함부르크에 남고 싶어하는 감독 중 한 명을 설득하는 데 어려움을 겪었고, 영상통화를 통해 여행팀에 합류하자고 제안했다.

감독이 결국 합류하게 된 여행이 끝난 후, 그는 Hillebrand에게 그것이 그에게 일어날 수 있었던 최고의 일이라고 말했습니다.17 리더십 팀의 실리콘밸리 공동 방문은 오토그룹의 매우 성공적인 변화의 출발점이었습니다.

Procter & Gamble 역시 혁신 프로세스를 리엔지니어링하기 위해 GST 접근 방식을 아낌없이 활용해 왔습니다.18 이후 2019년 P&G 마케팅 리더십 팀은 민첩한 스타트업으로부터 영감을 얻기 위해 실리콘 밸리로 갔고, 그 결과 회사는 브랜드 관리자를 기업가처럼 운영할 수 있도록 재교육하기로 결정했습니다.19

P&G의 혁신 역량을 향상하려는 이러한 노력은 실제로 2000년대 초반에 디자인 사고 이니셔티브를 도입한 이전 CEO A.G. Lafley의 노력보다 앞서 있었습니다.20 처음에는 새로운 방법에 대해 비판적이었던 방문 관리자 중 일부는 워크숍에 참여한 후 열렬한 지지자가 되었습니다.

이번 방문 후 Kotchka는 디자인 팀을 Mattel로 데려가 다양한 분야에 걸쳐 헌신적인 팀을 통해 혁신을 촉진하고 디자인 사고가 주입된 장난감을 만드는 새로운 방법을 모색하기 위해 고안된 Project Platypus 이니셔티브를 이해했습니다.21 이 놀라운 방문을 바탕으로 P&G 팀은 클레이 스트리트(Clay Street)라는 유사한 개념을 개발했습니다.22 클레이 스트리트 팀원들에게 문제를 다르게 보고, 생각하고, 해결하는 데 도움이 되는 새롭고 몰입적인 경험을 제공하기 위해 그들은 신시내티에 있는 P&G 본사에서 약 1마일 떨어진 건물에 위치했습니다.23 Clay Street는 Lafley의 리더십 하에 P&G가 엄청난 성공을 거두는 데 중요한 역할을 했습니다. 이 기간 동안 회사의 혁신 성공률은 25%에서 50%로 두 배나 증가했습니다.24

GST를 귀하에게 적합하게 만들기

이러한 지침은 팀의 GST 방문의 영향과 성공을 최적화하고 그러한 노력이 탈선되는 것을 방지하는 데 도움이 될 수 있습니다.

• 방문 전 준비: 모든 팀원이 방문의 목적과 중요성을 이해했는지 확인하십시오.
• 관찰 후 보고: 모든 팀원의 관찰 내용을 수집하고 방문 후 즉시 핵심 공동 통찰 목록을 작성합니다.
• 복귀 전 조치 계획: 다음 단계와 기한을 조정하고 구현 책임을 할당합니다.
• 귀국 후 브리핑: 모든 관련 직원에게 방문 결과를 브리핑하여 동의를 얻고 적절한 사람에게 작업을 할당합니다.
• 지속적인 모니터링: 이정표 및 목표에 대한 진행 상황을 추적하여 추진력을 유지하고 필요에 따라 구현 전략을 조정합니다.

변화나 변화에 대한 두려움이 클수록 변화에 대한 저항 가능성이 높아지고, 조직이 변화에 대한 경험이 적을수록 GST가 개입으로 더 많이 표시됩니다.

#사이트 #방문 속도 #혁신적