超越非此即彼的決策

阿曼達·克西（AMANDA KERSEY）：歡迎來到“哈佛商業評論論領導力”案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，可以幫助您發掘周圍人的最佳潛力。我是《哈佛商業評論》資深編輯兼製片人阿曼達·克西 (Amanda Kersey)。在 2017 年「哈佛商業評論 Ideacast」對話中，您將聽到領導者如何超越兩者之一或決定以做出更強有力的選擇。同樣的方法可以幫助您在自己的組織中解決權衡問題。你知道，我記得主持人 Curt Nickisch 和我在製作這一集時度過了一段愉快的時光。開頭仍然讓我微笑。

樂高電影主題曲

CURT NICKISCH：如果你不知道那首音樂，那就是樂高電影的主題曲。這部動畫電影在2014年的票房收入接近5億美元，也為品牌注入了新的活力。人們喜歡看到童年時的小塑膠碎片發揮作用。有一天，英雄艾美特掉進樂高地下的洞裡

樂高電影：

露西：預言說你是宇宙中最重要的人。那是你，對吧？

艾米特：嗯嗯。是的，那就是我。

CURT NICKISCH：在幕後，樂高集團經歷了自己的冒險。事实证明，这部大片背后有一个战略决策的故事，詹妮弗·瑞尔（Jennifer Riel）和她的合著者罗杰·马丁（Roger Martin）在他们的新书《创造伟大的选择，整合思维的领导者指南》中研究了这个案例。 Riel 在多倫多大學羅特曼管理學院任教。她也喜歡電影。所以今天她在這裡從電影產業的角度來談談綜合思維。 Jennifer，感謝您接受 HBR Ideacast 的訪問。

珍妮佛瑞爾：這是我的榮幸。很高興來到這裡。

CURT NICKISCH：樂高電影取得了驚人的成功，但結果可能會大不相同，對嗎？

珍妮佛瑞爾：當然。有趣的是，直到我有機會與當時的樂高首席執行官約爾根·維格·克努斯托普 (Jørgen Vig Knudstorp) 交談時，我才知道之前確實有過樂高電影的迭代。他們實際上在樂高電影之前製作了一部樂高電影。

CURT NICKISCH：我也不知道這件事。

JENNIFER RIEL：我很著迷。它被稱為「離合器動力歷險記」。這是樂高長期以來的事實，我的意思是他們製造我們一起長大的小塑膠積木。幾十年來，它一直是一個成功的品牌，這對歐洲的一家小公司來說有點令人驚奇。他們開始涉足品牌、聯合品牌娛樂。因此，就像哈利波特樂高遊戲或星際大戰一樣，樂高遊戲將是最受歡迎的例子。所以這是不可避免的。最終有人會過來說，讓我們拍一部關於樂高的電影，也許讓它是原創的，而不是與另一個娛樂品牌掛鉤。他們也確實這麼做了。他們創造了《離合器動力歷險記》，並以大多數公司都會採用的方式進行合作，即優先考慮品牌保護。因此，他們對劇本和所有電影製作人進行了最終批准，並確保它忠於品牌並保護公司。

正如約爾根（Jørgen）笑著說的那樣，這真的很無聊，而且不是很成功，不是一部非常成功的電影，對公司來說也不是很成功。因此，一家好萊塢工作室再次聯繫他們說，讓我們真的這樣做。讓我們真正製作樂高電影。他們面臨著上次不起作用時我們該怎麼做的問題，我們優先考慮的是我們應該擁有創造性的控制權。這是一個巨大的爭論焦點，因為他們意識到，挑戰的一部分是找到真正優秀的人才，他們願意為公司擁有創意控制的專案工作。他們想要能夠創造一部真正偉大的電影的人才來做到這一點。假設你必須對這個人才給予完全的創意控制。如果偉大的導演、偉大的電影製片人覺得自己要受制於企業利益，那麼你就不會找到偉大的導演和電影製片人。他們對工作室負有責任已經夠不舒服的了，更不用說對公司了。因此，這個問題是我們如何解決表面上的權衡，即保持絕對嚴格的創意控制，但可能放棄電影的最終品質創意與給予其他人完全的創意控制。你可能會從中得到一部很棒的電影，但這對公司的聲譽來說是一個巨大的風險，因為誰知道他們會做什麼，

CURT NICKISCH： 在中間相遇，即快樂的媒介。

珍妮佛瑞爾：當然。你可以想像其中的各種妥協，你對答案並不感到興奮，但你可以接受它。領導者常常以這種方式來解決權衡問題。戰略之父麥可·波特告訴我們，戰略就是進行權衡。你不可能成為所有人的一切。這是真的。身為領導者，你絕對必須做出權衡。我們發現，樂高就是一個很好的例子。 Jørgen 就是一個很好的例子，在某些問題上進行權衡是不可接受的。如果我做出權衡，我就輸了。如果我做出權衡，並不能解決問題。正是在這種情況下，你會問自己，還有更好的方法嗎？我是否可以想像做一些事情，而不是選擇其中一個或找到勉強可接受的妥協，並真正尋求創造一個更好的選擇，一些今天不存在的新事物，可能真正解決問題，對組織來說是偉大的。

在約爾根的例子中，他非常清楚，我想要一部非常精彩的電影，一部很棒的電影，如果你願意的話，但我也希望它對樂高來說很棒，對吧？我希望樂高透過參與這個過程變得更好。他審視了這一挑戰，意識到在創意控制方面，最終他必須做出這樣的選擇，看，如果我想要偉大的人才，真正偉大的人才，而不是足夠好的人才，他們將必須控制電影本身選角的所有劇本。是的，他們可能會給我們審查的權利，但實際上我們需要信任他們，他們需要看到我們信任他們。但如果我要這樣做，我可以提出一些我認為會得到更好答案的問題。他要求的是他們在開始製作電影之前的時間。

他說，我希望你不要花時間和我在一起，而是花時間和樂高最忠誠的狂熱客戶一起去參加粉絲大會。我希望你花時間和孩子們一起玩樂高。我希望您花時間與這些超級粉絲交談並了解樂高對他們意味著什麼。本質上，他正在尋找一種方法來幫助這些電影製作人像孩子一樣愛上這個品牌。如果他能做到這一點，如果他能讓他們愛上樂高，那麼他們就會保護這個品牌。他們將致力於保護樂高，他們將創作一部以樂高為核心的精彩電影。他們與成年粉絲的互動有什麼特別酷的地方？我不知道這一點，但顯然有一件事情是絕對禁止的，即使是在成年樂高迷中，也永遠不允許使用膠水，因為樂高的精神是建造、拆解並重新建造。因此，對粉絲的洞察以及他們對樂高的感受成為電影中的一個情節點。他們現在的敘述的很大一部分都是圍繞著使用膠水是多麼邪惡。這個更好的答案產生了樂高電影。

CURT NICKISCH：大多數公司會怎麼做？

JENNIFER RIEL：大多數公司都會做樂高第一次做的事情。將其視為優化問題。弄清楚我們想要什麼？我們想要一部保護品牌的電影，甚至可能優先考慮它是一部好電影的概念，讓他們自己的利益高於觀眾的利益，並且當電影不是很好時感到驚訝，它實際上讓人們對品牌的看法降低。這有點像第 22 條軍規，你最終會產生你試圖避免的結果。我認為許多組織傾向於要么只是做出權衡，要么列出可能性，無休止地分析這些可能性。我們聽說這些會議一直在持續，當你分析所有答案時，你對它們的興奮度會逐漸降低。但當你這樣做時，你就會開始說，好吧，我們不能只選擇其中一個。

讓我們建立弗蘭肯斯坦選項，這是我們都可以接受的共識選項，作為解決方案。這不會讓任何人感到興奮。這不會很好，但至少沒有人會被解僱。當我們談論整合思維時，就是利用對立觀點的張力、利用分歧的想法。這並不是說你想永遠保持分歧。您最終會創建一個很好的答案，我們可以就此達成共識。但一個基本信念是，你必須經歷挑戰或分歧的緊張才能實現這一目標。

科特‧尼基施：我的意思是，我認為這幾乎就像《達成共識》一書一樣，達成共識，並在談判中提出解決方案，最終使雙方比他們想像中的情況更快樂。您說，如果您將綜合思維應用於業務問題，這是可能的。

JENNIFER RIEL：是的，我喜歡接受這個想法，這很令人愉快。並非所有問題都適合這種思考方式。有很多很棒的思考和決策工具。如果您有一些您喜歡的並且非常適合您的產品，請繼續使用它們。我們贊同所有這些。認為它特別有用。當你看到你面前的問題時，你會看到可能性或所提出的選項，你會看到權衡，然後你會說，我只是不願意做出這種權衡。我無法想像做出這樣的選擇。我需要一個更好的答案。說起來是一回事，除了在這裡選擇之外，我還需要做些什麼。真正擁有方法論又是另一回事。

科特‧尼基施： 即將到來。我們將分解該方法並討論綜合思維的各個階段。但首先我要先談談電影中的另一個現實世界的例子。 1990年代，多倫多國際電影節（TIFF）短片放映了數百部電影。它基本上是為電影愛好者、為每個人而設計的。雖然賣了很多票，但並沒有真正獲利。這就是皮爾斯漢德里安 (Piers Handling) 1994 年成為影展執行長時所面臨的挑戰。漢密爾頓認為坎城影展是另一種模式。這是獨一無二的。它獲得了金棕櫚獎。坎城影展有大量的新聞報導、大量的明星名字和大量的贊助資金。大多數主管會將 TIFF 的挑戰視為最佳化問題，對嗎？在社區和排他性之間的規模上，哪裡是平衡門票銷售和贊助資金的最佳位置。但新任執行長問自己，為什麼要做出這樣的權衡？有沒有一種方法可以同時獲得兩者的好處，既保持 TIFF 的包容性，又使其更具知名度？這就是綜合思維發揮作用的地方。這是2012年的處理情況。

碼頭處理：我們根據許多因素來衡量節日的成功與否。這是我們展示的電影、觀眾對這些電影的反應、湧現的人才以及電影吸引的行業和媒體的關注。

CURT NICKISCH：處理的真正目的是，多倫多龐大且多樣化的電影觀眾群並不是一種負擔。他們實際上是一種資產

貧民窟百萬富翁：為外國人提供柴

柯特‧尼基施：以《貧民窟的百萬富翁》為例。它贏得了人民選擇獎，然後又贏得了八項奧斯卡獎。

貧民窟百萬富翁：女士們先生們，真是一位球員。

CURT NICKISCH：兩年後，《國王的演講》獲得了觀眾獎。

國王的演講：你最早的記憶是什麼？我不是來討論個人事務的。那你為什麼在這裡？

因為我口吃得厲害。

CURT NICKISCH：還有四項奧斯卡獎。事實證明，TIFF 的觀眾是強大的市場預測者。

JENNIFER RIEL：現在的情況是，如果你認為一部電影可能贏得奧斯卡金像獎，你就把它帶到多倫多。看到觀眾的反應了嗎？像《臥虎藏龍》這樣的電影已經和製片廠一起來到了多倫多，但不太確定。我的意思是，有人在2000年對你說過，今年的熱門電影將是一部武士在樹梢上跳舞的國語電影，對嗎？沒有多少人會說美國觀眾會喜歡這個。但多倫多觀眾卻喜歡這部電影。因此，他們能夠回顧過去對觀眾的預測，並說，如果我們真的提升觀眾獎的想法，使其真正成為中心，我們相信根據先前的證據，它更有可能成功。但在這種情況下，他們下了更大的賭注，部分原因是他們所做的事情沒有奏效。有時你必須務實。我們如何開始這樣做並看看它是否會更成功？我認為在皮爾的例子中，透過嘗試觀眾獎並看看它是否真的會產生他關心的結果，他並沒有損失太多。

CURT NICKISCH：那麼讓我們來分解一下。

珍妮佛瑞爾：是的。

柯特·尼基施：你是怎麼做到的？

JENNIFER RIEL：這是一個四個階段的過程。第一階段，弄清楚你的問題是什麼。您發現一個您認為值得解決的問題，但您認為眼前的答案還不夠好。其中一些屬於永恆的組織緊張的範疇。我合作過的許多組織的結構都是這樣的，好吧，我們是一個完全集中的結構，而且我們行動緩慢。因此，我們進行了權力下放，將決策權轉移到了組織中，但這對我們來說效果不太好。我們發現，雖然有時會與消費者進行良好的互動，但我們在組織的某個部門所做的事情與其他部門非常非常不同。我們失去了效率。我們失去了規模經濟。在組織中，他們經常說，好吧，集中化並沒有真正發揮作用。去中心化的效果肯定不是很好。鐘擺又回到了集中化。

這就是當時瘋狂的定義。好吧，如果以前不起作用，這次可能也不起作用。因此，如果你在組織中一遍又一遍地解決問題，或者如果你感受到集中和分散、標準化和定制等永恆的緊張關係，或者這些永恆的緊張關係往往是有問題的，因為選擇不夠好。我們知道我們兩者都需要。我們只是不知道第一步該怎麼做。我們想要做的就是解決這個問題並探索兩種截然不同的解決方法。所以我們會非常深入地研究，好吧，如果我們完全中心化，那會是什麼樣子？讓我們描述一下，以便我們都知道我們在說什麼。完全去中心化並將他們推向極端。這就是最緊張的地方。我們不能同時做到完全中心化和完全去中心化。

科特·尼基施：對嗎？強迫自己不要找到平衡。

珍妮佛瑞爾：沒錯。

CURT NICKISCH：工程師這樣做對嗎？當他們測試時，他們會想，如果勞動成本降到零會發生什麼事？例如你會如何設計一個倉庫或其他什麼。

珍妮佛瑞爾：當然。它激發了新的思維。然後，我們嘗試愛上每個模型，讓您敞開心扉，了解該選擇的真正優點。它為我們帶來了什麼可能有助於建立更好的答案？第二步，這是我們真正掌握他們意圖的地方。這是我們一起觀察它們的地方，我們本質上是強迫自己去看我們所看到的，去注意我們所注意到的。它們在結果方面比我們預期的更相似的地方在哪裡？他們真正的區別或不同點在哪裡？模型 A 的一個非常好的結果在模型 B 中並不存在。這是第三階段，對嗎？產生可能性。更好的答案是什麼樣的？在某些方面，你只需問這個問題，我真正看重什麼？我能想像用我真正珍惜的東西創造出一些東西嗎？因此，最終，您需要產生一些答案，這樣您就不會只專注於其中一個。第四步，你如何嘗試你的新模型？看看觀眾、客戶群或股東群的反應如何，然後繼續以此為可能。因此，不要只是說我們已經完成了，讓我們開始吧。當你推出這些原型時，你能真正測試它們嗎？

CURT NICKISCH：大多數公司在哪一步遇到了挫折？

JENNIFER RIEL：所以我認為有幾個地方具有挑戰性。有時人們根本不想這樣做，對吧？只是進行權衡。有時很難愛上其中一位模特，因為你已經非常喜歡其中一位了。因此，讓能夠幫助推動你思考的人加入進來非常重要。有時，他們會僅僅將模型視為清單來檢查模型。我們還有 15 分鐘。有什麼相似之處？有什麼不同？什麼樣的假設，有點教條主義，只是推動這些。其中一部分是認識到推動新想法不會立即發生，對吧？給自己一點時間和空間，讓自己擺脫問題，然後再回來解決問題。當然，如果你只有一個下午的時間，而這就是你能花的時間，你就能進步。但最佳實踐是召開幾次小組會議，在不同的時間點經歷不同的階段。有時你有時間思考，

CURT NICKISCH：在這個陌生的過程中，你怎麼知道自己走在正確的軌道上？什麼跡象表明你正在成功？什麼跡象會告訴你，你必須重新開始？

JENNIFER RIEL：我認為他們在第一階段很大程度上是情緒化的。如果你真的能夠強迫自己對這兩個模型產生真正的愛，那麼你就會說，我理解為什麼有人會選擇這兩個模型。其中有一些好的東西，這是它正在發揮作用的好跡象。當您檢查模型時，如果您感覺有點複雜，那麼您確實需要深入研究其複雜性，以推動自己前進。如果你覺得你看到了一些以前從未見過的新東西，那可能不會是驚天動地的。這可能不會改變世界，但在我開始這個過程之前我沒有意識到，這可能會推動我走向一個新的方向。那麼就可能性而言，它比我開始時更好嗎？我有進步嗎？我是否已經做出了一些我認為比我開始時更好的解決問題的工作？當你測試的時候，我真的讓這個想法變得更好了嗎？我是否邊走邊學？我是否給了令我興奮的答案？其中一些是管理判斷。如果這是一種演算法，它實際上對你來說並沒有那麼有價值。這是一個您可以遵循的流程或方法，結合您對業務的理解以及您自己的領導才能，使您能夠以不同的方式解決問題。

CURT NICKISCH：Jennifer Riel，非常感謝您帶領我們完成這個過程。

珍妮佛瑞爾：這是我的榮幸。

阿曼達·克西：我們將於下週三回來，帶來另一場哈佛商業評論精選的對話。如果此劇集對您有幫助，請與您的朋友和同事分享，並在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收聽播客的地方關注該節目。當您在那裡時，請考慮給我們留下評論，當您準備好觀看世界頂級商業和管理專家的更多播客、文章、案例研究、書籍和視頻時，請在 hbr.org 上找到這一切。本集由 Curt Nickisch 和我 Amanda Kersey 製作。 「論領導」團隊包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler、Tina、Tobey Mack、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith 和 Anne Bartholomew。科馬媒體的音樂。感謝您的聆聽。