إعادة تعريف معنى الكفاءة في عصر الذكاء الاصطناعي

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

كيرت نيكيش: مرحبًا بكم في HBR آيدياكاست من هارفارد بزنس ريفيو.

يجلب الذكاء الاصطناعي التوليدي تركيزًا جديدًا على الكفاءة في العمل. تراه بعض المنظمات وسيلة لاستبدال الموظفين واستخلاص المزيد من الإنتاجية من الموجودين لديهم، ليكونوا أكثر كفاءة بهذه الطريقة. لكن آخرين يرون في الذكاء الاصطناعي التوليدي فرصة لتحرير العمال من المهام العقلية والروتين الممل، حتى يتمكن الناس من الانخراط في مشكلات أكثر تعقيدًا والتوصل إلى أفكار أفضل واختراقات قيّمة.

هكذا ترى ضيفتنا اليوم الأمر. تستخدم علم الدماغ لتعلم كيفية تدريب عقولنا لنصبح أكثر كفاءة، وتعرف الكفاءة بأنها الجودة أكثر من الكمية. ميثو ستوروني هي عالمة أعصاب وطبيبة ومؤلفة الكتاب الجديد "فائق الكفاءة: تحسين عقلك لتغيير طريقة عملك"، وتنضم إلي الآن. ميثو، مرحبًا بك.

ميثو ستوروني: شكرًا جزيلاً لاستضافتي، إنه لمن دواعي سروري أن أكون هنا.

كيرت نيكيش: كيف تعرفين الكفاءة الفائقة، بناءً على خلفيتك في علم الأعصاب؟

ميثو ستوروني: فكرتنا عن الكفاءة تنبع حقًا من عصر العمل على خط التجميع، حيث كلما زادت المنتجات التي تجمعها على خط التجميع، كان إنتاجك أفضل. استند مفهوم أو تعريف الكفاءة على الإنتاجية وقُدِّر بكمية ما يمكنك إنتاجه لكل وحدة زمنية. لكن الآن، نمر بفترة تغيير هائل في الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا، ولم تعد إنتاجية الشركة متناسبة مع كمية إنتاج عمالها البشر، لأن مجال الكمية يتم الاستيلاء عليه بواسطة الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا.

يؤثر البشر الآن على إنتاجية مؤسستهم من خلال جودة إنتاجهم. لذا فإن تعريفي للكفاءة هو التعريف الذي أعتقد أننا يجب أن نتبناه في هذا العصر - عصر حيث يقود الذكاء الاصطناعي والأتمتة عمل عصر المعرفة، حيث يجب أن تأتي الكفاءة ليس من الكمية، بل من جودة العمل البشري، جودة الأفكار.

كيرت نيكيش: إذن الأمر يشبه تقريبًا أن الذكاء الاصطناعي قد يكون قادرًا على القيام بالكثير مما يسمى العمل الروتيني، المهام المتكررة، العمل الشاق، كما يسميه البعض، أليس كذلك؟ العمل الذي يستغرق وقتًا. قد تضطر فعليًا إلى القيام بقدر أقل من ذلك الآن، وقضاء المزيد من وقتك في التفكير الأصعب والأعلى مستوى. أفترض أن الفرضية هنا هي أنك إذا أردت الأداء الجيد، فأنت بحاجة إلى أن يكون عقلك في حالة أفضل؟ هل هذه طريقة بسيطة جدًا للتفكير في الأمر؟

ميثو ستوروني: تعلمين، طريقة جيدة للتفكير في الأمر هي أننا قضينا جزءًا كبيرًا جدًا من عصر عمل المعرفة ونحن الأدوات التي نستخدمها الآن. وبسبب هذا، أصبحنا جميعًا الآن مديري ذكاء اصطناعي.

لذا لدينا الآن تحت تصرفنا هذه الترسانة الكاملة من الأدوات والأساليب التي نستطيع من خلالها إنتاج منتجات غير ملموسة. نحن قادرون على إنتاج عمل جيد. ولذا نحتاج جميعًا الآن إلى التفكير حقًا مثل كبار المسؤولين التنفيذيين، مثل المديرين، بغض النظر عن مكاننا في هذا التسلسل الهرمي. والطريقة للقيام بذلك ليست فقط بالعمل بطريقة خط تجميع ثابتة ومستمرة، كما كنا نفعل، ولكن بتبني الحالات الذهنية الصحيحة التي تسمح لعملك أن يكون بأعلى جودة ممكنة.

كمثال، إذا كنت تقوم بعرض تقديمي، إذا كنت تجمع البيانات، تقوم بنوع من العرض التقديمي، يمكنك القيام بذلك في معظم الحالات الذهنية. لكن إذا تذكرت آخر مرة توصلت فيها إلى فكرة ثاقبة حقًا أو كانت لديك لحظة "آها" تلك، وحللت تلك المشكلة في رأسك، فمن المحتمل أنك لم تكن جالسًا أمام جهاز الكمبيوتر الخاص بك، تنظر إلى شاشة. من المحتمل أنك لم تكن تعمل لموعد نهائي. من المحتمل أنك لم تكن تعمل لإكمال عرض تقديمي في الساعة 2:00 صباحًا، ولكن بدلاً من ذلك، ربما كنت تفعل شيئًا غير مرتبط، ربما تأخذ استراحة، أو حتى تذهب في نزهة.

سبب ظهور الفكرة في تلك النقطة هو أن ما كنت تفعله وكيف كنت تفعله هيأ الظروف المناسبة لعقلك لتفقس تلك الفكرة. المشكلة في الطريقة التي نعمل بها الآن هي، إذا كنت تعمل بهذه الطريقة الموحدة والمستمرة، فأنت لا تعطي عقلك فرصة للدخول في تلك الحالات المثلى التي يمكنه فيها التفكير والإنتاج والتوصل إلى الأفكار، وهو بالضبط نوع العمل الذي سيتعين علينا كبشر القيام به بشكل متزايد.

كيرت نيكيش: إذن استخدمتِ هذا المصطلح "حالات ذهنية". ما هي هذه الأطر الذهنية، هذه الحالات الذهنية؟ ما الذي يجب أن نكون على دراية به؟

ميثو ستوروني: قاعدة جيدة أن نتذكر أن العقل ليس مثل العضلة. إنه يستريح أثناء العمل، ويعمل أثناء الراحة. لذا عندما تقوم بأي نوع من العمل، قل أنك تقوم بحل مشكلة معقدة جدًا، فإن عقلك لا يعمل بنفس الوتيرة، في نفس الحالة باستمرار طوال تلك الكتلة. إذا نظرت داخل عقلك، هناك حالات مختلفة... يمكنك تسميتها حالات يدخلها العقل. بعض هذه الحالات تُقرر أو تتأثر بالناقل العصبي، المعدل العصبي، النورإبينفرين. نواقل عصبية أخرى تشارك أيضًا.

لكن بشكل عام جدًا، هناك حالات مختلفة يدخلها عقلك ويغادرها خلال هذه العملية. على سبيل المثال، عندما تكون في حالة تركيز خالص، هناك توقيعات عصبية معينة لموجات الدماغ يمكننا من خلالها معرفة أن الدماغ في حالة تركيز خالص. إذا واجه عقلك بعد ذلك مشكلة، فإنه يواجه المشكلة ويريد العمل حولها، ستكون هناك لحظات يحتاج فيها فقط إلى فصل انتباهه والسماح لأفكاره بالتجول، والسماح لانتباهه بالتجول قليلاً.

كيرت نيكيش: إذا كنت لا تستطيع التركيز، ماذا يجب أن يخبرك ذلك؟

ميثو ستوروني: يجب أن يخبرك ذلك أن حالة عقلك وحالة جسمك غير متوافقتين، ولكن أيضًا أن عقلك يحتاج إلى بيئة مختلفة ليقترب من المشكلة من زاوية مختلفة. على سبيل المثال، لدي بعض العملاء، وقد تبنوا قاعدة، أحد المديرين التنفيذيين تبنى قاعدة أنه إذا كان جالسًا أمام جهاز الكمبيوتر الخاص به مع مشكلة لم يتمكن من حلها لمدة 10 دقائق، فإنه يترك مكتبه ويذهب في نزهة.

وسبب نجاح هذا هو أنه يمكنك استخدام فسيولوجيا جسمك لتغيير أنماط تفكير عقلك. وهناك في الواقع أسباب، أسباب عصبية علمية لنجاح ذلك. أخذ نزهة، على سبيل المثال، أولاً، يوفق بين فسيولوجيا عقلك وجسمك. ثانيًا، يبقيك في الحالة العقلية اليقظة الصحيحة، لذلك لا تنجرف فقط، لا تغفو فقط، أو تشعر بالخمول، أو تنظر إلى هاتفك. لكن في نفس الوقت، يبقي انتباهك متحركًا، لأن محيطك يتحرك أثناء المشي، لذا لا يمكن لانتباهك أن يثبت على أي شيء. لذلك ينجرف إلى رأسك، ويستكشف مشاكلك، ويحاول حلها من زوايا مختلفة.

لكن في نفس الوقت، لا يمكنك اجترار الأفكار، لأن انتباهك لا يمكنه التمسك بمشكلة واحدة لفترة طويلة، لأنك أيضًا يجب أن تنتبه إلى أين تمشي. لذا هناك هذا المزيج، هذه الحالة المثيرة للاهتمام والمفيدة جدًا التي تخلقها عملية المشي. الجسد والعقل مرتبطان بهذه الطريقة بحيث يمكنك فعليًا استخدام جسدك لخلق، لدفع عقلك إلى حالات مثلى لأنواع العمل المختلفة التي تريد القيام بها.

والتشبيه هو أن هناك سببًا لعدم قدرتنا على أحلام اليقظة أثناء الركض السريع. لا أعرف إذا كنت قد جربت ذلك من قبل، لكن من المستحيل أحلام اليقظة أثناء الركض السريع. يمكنك أحلام اليقظة أثناء الجري البطيء لمسافات طويلة، لكن لا يمكنك أحلام اليقظة أثناء الركض السريع.

وبطرق عديدة، عندما نجلس على مكاتبنا ونقوم بما يعادل الركض السريع العقلي، فإننا نجبر أجسادنا على البقاء في حالة فسيولوجية مختلفة جدًا عن عقولنا أثناء العمل. وهذا، مرة أخرى، نتيجة لطريقة عملنا، الطريقة التي اعتدنا العمل بها على مدى 100 عام الماضية. إذا كنت تتصفح كميات هائلة من رسائل البريد الإلكتروني، إذا كنت فقط تنظر، تقرأ البيانات التي جمعتها للتو، وتصمم عرض PowerPoint، ولكن ليس حقًا تصميمه، فقط تجميع القطع معًا، فلا يزال بإمكانك القيام بذلك في أي حالة ذهنية.

ولكن إذا كانت لديك جميع الأدوات، وإذا كان لديك شخص يصمم لك عروض PowerPoint التقديمية أو كانت جميع البيانات أمامك، كيف ستستخدم تلك البيانات فعليًا؟ ما هي الطريقة المثلى لإنشاء عرض PowerPoint تقديمي لتحقيق أقصى تأثير؟ ما هي الطريقة الإبداعية التي يمكنك بها تقديم شيء ما؟ إذن هذه هي الأفكار التي لن تظهر إلا إذا كنت في الحالة الذهنية الصحيحة.

كيرت نيكيش: إذن لقد وصفنا هذا، ما تسميه في كتابك "الترس الثاني"، كنوع من الحالة الذهنية المثلى، حيث تكون قادرًا على التركيز لفترة زمنية ممتدة. هل يمكننا استعراض الحالات الأخرى والتحدث عن الفوائد، ولماذا يبرز الترس الثاني باعتباره الأكثر إنتاجية ربما؟

ميثو ستوروني: فقط القليل من الخلفية، لقد عرفنا منذ أفضل جزء من قرن الآن أن هناك هرمونًا، هناك ناقلًا عصبيًا، معدلًا عصبيًا في دماغك يسمى النورإبينفرين، وله منحنى على شكل حرف U مقلوب، من حيث كيفية تأثيره على طريقة عمل عقلك، عندما تقوم بعمل معرفي، بمعنى أن القليل جدًا منه سيئ، والكثير جدًا منه سيئ، وهناك منطقة مثالية في المنتصف حيث مستوى يقظتك، وقدرتك على تركيز انتباهك تكون مثالية تمامًا. هذا ما أشير إليه بحالة الترس الثاني، في استعارة التروس الخاصة بي.

السبب في أهمية ذلك وأهميته هو أن أسلوب عملنا الحالي، الذي يركز على الكمية، يدفعنا نحو حالة أعلى من النورإبينفرين. لذا فإننا ننتقل نوعًا ما إلى يمين منحنى U المقلوب ذلك. نفكر بشكل أسرع، نتفاعل. نتفاعل مع رسائل البريد الإلكتروني بدلاً من الجلوس والتخطيط والتفكير. نعالج المعلومات بسرعة. في اللحظة التي نتلقى فيها المعلومات، نميل إلى التفاعل معها، نميل إلى الرد عليها.

وهذه الحالة التفاعلية تدفعنا إلى ترس أعلى، أسميه الترس الثالث. في تلك الحالة الذهنية، لا يمكن لعقلك أن يشرد. هناك منطقة في الدماغ تسمى قشرة الفص الجبهي، وهي الجزء الأمامي من دماغك. لا يمكن لتلك المنطقة من الدماغ أن تنخرط بشكل كامل عندما تكون في حالة الترس العالي هذه.

كيرت نيكيش: هل أنت شديد التشتت في تلك الحالة؟ ما هي الخصائص التي تتمتع بها؟

ميثو ستوروني: إذن الطريقة التي ستشعر بها في تلك الحالة هي أن يكون لديك عتبة منخفضة جدًا للتشتت. ستأتي أفكارك بشكل أسرع، ستشعر بتفكيرك بسرعة. تتفاعل بسرعة. يمكنك على الأرجح تنفيذ مناورات بسيطة بسرعة كبيرة. يمكنك الكتابة بسرعة كبيرة، لكنك ستفتقد الفروق الدقيقة. ستفتقد العواقب من الدرجة الثانية والثالثة للمشكلات التي تحاول حلها. ستكون سهل التشتت جدًا. لذا فهي مقايضة بين السرعة والدقة. تصبح سرعتك أسرع، لكن دقتك تقل. هذه هي حالة الترس العالي، الترس الثالث، وسترتكب أخطاء وأخطاء، وستفتقد الفروق الدقيقة، وستفتقد الجوانب الدقيقة لأي شيء تمر به.

إنه ضغط الموعد النهائي، إنه ضغط الحاجة إلى التمرير، إنه ضغط الحاجة إلى الرد على مئات رسائل البريد الإلكتروني التالية التي ظهرت فجأة في صندوق الوارد الخاص بك، هذا النوع من ضغط إطفاء الحرائق. إذن هناك طيف. لذا في الطرف الأدنى، هو مجرد رد فعل، رد فعل. لذا تتلقى 10 رسائل، تتلقى رسائل على Slack، تتلقى رسائل على البريد الإلكتروني، أنت تستجيب وترد عليها فور وصولها. هذا يضعك في تلك الحالة. والطرف الأقصى، هذا النوع من الطرف الأعلى لهذه الحالة هو عندما تتفاعل مع حالة طارئة، تتفاعل مع أشياء تتعطل، تتفاعل مع خطأ هائل في برنامجك يتسبب في كارثة لجميع عملائك عالميًا.

كيرت نيكيش: فهمت. والترس الأول – يجب أن نكمل هذا.

ميثو ستوروني: صحيح، إذن الترس الأول هو عكس ذلك. الترس الأول هو نوع من حالة العقل البطيئة جدًا والضبابية التي تكون فيها أول شيء في الصباح عندما تستيقظ، وآخر شيء في الليل قبل أن تنام. ومن الناحية المثالية، عندما تأخذ استراحة، عندما يكون انتباهك فضفاضًا جدًا، وسهلًا جدًا، لا تكون قادرًا على تركيزه، لكن عقلك يشعر بالراحة الشديدة وأفكارك بطيئة جدًا.

كيرت نيكيش: هذا مثير للاهتمام للغاية، لأنني أفكر في الكثير من المفاهيم العادية التي لدي، مثل شخص يقول إنه شخص صباحي، من خلال هذا الإطار، يمكنني نوعًا ما التفكير في ذلك على أنه شخص يصل بسهولة إلى الترس الثاني، ويكون منتجًا فيما يحاول فعله، وما يحب فعله خلال ساعات الصباح تلك. هذا يعني أنه من الأسهل عليهم الوصول إلى الترس الثاني والقيام بذلك خلال ذلك الوقت. هل هذه أيضًا هي الطريقة التي تفكر بها في الأمر؟

ميثو ستوروني: من خلال بحثي، اكتشفت أنه في الواقع هناك أوقات مثالية خلال اليوم تبلغ فيها بعض الوظائف أو الحالات المعرفية، إذا صح التعبير، ذروتها. ومن إحدى مشاكل الطريقة التي نعمل بها أننا نفرض جدول ساعات عمل متسقًا إلى حد ما على الجميع، بغض النظر عن نوع العمل الذي يقوم به الناس.

لذا هناك بحث يشير إلى أنه عندما تستيقظ لأول مرة في الصباح، تمر بهذه النافذة الزمنية، هذا النوع من النافذة الزمنية التي تستغرق بضع ساعات حيث يكون عقلك في هذه المنطقة الانتقالية بين أن يكون حالماً جداً، متجولاً جداً، غير قادر على التركيز بشدة، ومجرد القدرة على التركيز بشدة، ومجرد القدرة على التركيز.

ومن الناحية العملية، هذا يعني أن هناك نافذة زمنية كل صباح، بعد استيقاظك مباشرة، قبل أن تتناول أربعة فناجين من الإسبريسو أو تذهب للجري، حيث تكون في هذه الحالة الذهنية التي تشرد فيها قليلاً وتفكر ببطء قليلاً، وهي مثالية للإبداع. ونافذة الإبداع هذه، تكون قد خرجت منها تقريباً بحلول الوقت الذي تذهب فيه إلى العمل، إذا بدأت العمل في الساعة 10 صباحاً أو 9:30 صباحاً، لأن هذه النافذة الزمنية تميل إلى أن تأتي قبل ذلك.

وبالمثل، هناك نافذة زمنية أخرى، ذروة إبداعية في وقت متأخر من المساء، في الساعات التي لم يعد فيها معظم الناس في العمل. وإذا كان عملك يتضمن الابتكار والإبداع، وتبدأ عملك في الساعة 10، أو تبدأ عملك مبكراً، لكنك تملأ تلك النافذة الزمنية بالاجتماعات، فأنت في الواقع تحرم نفسك من اللحظات الذروة في اليوم التي من المرجح أن تظهر فيها أفكارك الإبداعية.

وبنفس الطريقة، إذا فكرت في العمل المركز، فالتركيز يتطلب حالة ذهنية مختلفة قليلاً عن الحالة التي تحتاج أن تكون فيها عندما تبتكر، ونحن نعلم هذا، لأننا تحدثنا عن كيف تأتيك الأفكار الإبداعية عندما تمشي، عندما تكون في الحمام، عندما تقص حديقتك. بينما، عندما تركز، تحتاج إلى التركيز على هدف.

إنه نوعًا ما يقيد انتباهك ويلصقه. تميل هذه الحالة الذهنية إلى أن تتحقق بشكل أكثر مثالية في وقت مختلف من اليوم، أي من حوالي الساعة 10 صباحًا إلى حوالي وقت الغداء. هناك انخفاض بعد الغداء، ثم مرة أخرى، في النصف الأخير من فترة ما بعد الظهر، وصولاً إلى وقت مبكر من المساء. بعض الأشخاص الذين هم أشخاص صباحيون، وآخرون هم أشخاص ليليون، سيكون جدولهم منزاحًا قليلاً في وقت أبكر أو لاحق.

لكن هذه هي بشكل عام الأوقات التي يبلغ فيها العمل ذروته. لذا بدلاً من فرض نفس جدول العمل أو استخدام نفس جدول العمل على الجميع، بغض النظر عن نوع العمل الذي يقومون به، فإن إحدى طرق تحقيق تلك القمم في الجودة هي العمل وفقًا لهذه الإيقاعات.

كيرت نيكيش: ماذا تفعل إذا وجدت نفسك تشعر بالملل من شيء تفعله، أو حتى تشعر بالملل في اجتماع؟ عقلك ليس مركزًا. ماذا يمكنك أن تفعل وكيف ستتعامل مع الأمر؟

ميثو ستوروني: إذن السبب وراء ميل الكثير من الناس إلى الشعور بالملل أو ظهور الملل هو أنه ليس لديك ما يكفي على طبقك لجذب انتباهك، وبالتالي فأنت في الواقع تبذل جهدًا لإبقاء انتباهك مثبتًا على ما تفعله. لذا إذا كنت تقوم بهذا النوع من العمل، فقد يبدو الأمر متعبًا جدًا. لذا فإن إحدى طرق المساعدة في التخفيف من ذلك هي في الواقع توسيع ما عليك القيام به، أي جعل عملك أكثر صعوبة.

وعلى الرغم من أنه يتعارض مع النصيحة التي يسمعها الكثير من الناس، إلا أن القيام بشيء مثل تعدد المهام، حيث يكون لديك المزيد من قنوات المعلومات لمعالجتها والتفاعل معها، يبقيك في حالة يقظة كافية لتكون في الحالة العقلية الصحيحة. شيء آخر أود إضافته فيما يتعلق بالملل، مفهوم الملل والطريقة، على الرغم من أن أتمتة الذكاء الاصطناعي مفيدة جدًا، إلا أنها أيضًا تخلق أنواعًا معينة من العمل التي تصبح نوعًا من وظائف الإشراف، حيث تشرف أو تشاهد فقط شيئًا ما يتم إنجازه.

إحدى الطرق التي يمكننا بها تنظيم هذا النوع من العمل لتقليل الملل هي إضافة بعض عناصر التغذية الراجعة. لذا هناك دراسة رائعة أجريت منذ عدة عقود حول محاكاة مراقبة الحركة الجوية. على سبيل المثال، إذا فكرت في مراقبي الحركة الجوية، فهو موقف حيث تراقب البيانات، لكنك لا تتصرف فعليًا، وقد لا تضطر إلى التصرف على الإطلاق طوال اليوم. لكن في هذه المحاكاة، وجدوا أن القيام بشيء بسيط مثل النقر بالماوس في كل مرة تظهر فيها بيانات جديدة، أبقي الناس بالفعل أكثر انخراطًا وأقل مللاً مما يفعلون. لذا فإن دمج بعض عناصر التغذية الراجعة يمكن أن يساعد أيضًا.

كيرت نيكيش: ميثو، ماذا يحدث في دماغك عندما تتعلم في العمل؟

ميثو ستوروني: إذن التعلم علاقة مثيرة جدًا للاهتمام مع التوتر الذي تشعر به، عندما تشعر أن الأمور غير مؤكدة. عندما تواجه موقفًا ليس متوقعًا كما تريده، يتعلم دماغك الخروج منه. لذا إذا كان هناك عنصر معرفة مفقود ولا يمكنك توقع ما سيحدث بعد ذلك، يضغط دماغك على دواسة الوقود ويحاول معالجة المعلومات، والتقاط المعلومات، ومعالجتها بأسرع ما يمكن، لتقليل عدم اليقين على الفور.

الآن، عندما يضغط على دواسة الوقود للقيام بذلك، هذا ما تشعر به كنوع من التوتر، كنوع من الحدة الطفيفة. الحيلة في التعلم، خاصة عندما تتعلم شيئًا معقدًا تحتاج إلى التفكير فيه، تحتاج إلى تحليله، لذا فأنت لا تتعلم فقط، كما تعلم، "لا تعبر الطريق دون النظر إلى كلا الجانبين في المرة القادمة"، ولكن ما تتعلمه هو شيء مثل أنك تتعلم، "حسنًا، هذه هي الطريقة التي يعمل بها نموذج اللغة الجديد هذا"، أنت تتعلم عن أجزائه وقطعته، حالة التعلم هذه يتم تحسينها فعليًا عندما تشعر بهذا التوتر الطفيف جدًا في نفسك، هذا الترقب.

لأن التوتر، الترقب الذي تشعر به ناتج عن الاندفاع المفاجئ للنورإبينفرين في دماغك الذي يجعلك تشعر بالتوتر، ولكنه أيضًا، في نفس الوقت، يهيئ دماغك للمرونة، للتعلم. الآن، هذا ذو صلة بمشهد العمل اليوم، لأن نماذج جديدة، نماذج لغوية كبيرة جديدة تظهر، وتتطور في غضون أيام أحيانًا. والعديد منا يضطرون إلى تغيير وظائفهم، والعديد من الناس يضطرون إلى إعادة المهارات. المشهد غير مؤكد للغاية، للغاية. والتعلم ربما هو الأداة الوحيدة، الأداة الأكثر أهمية التي يمكن للعديد من العمال تبنيها للتنقل في هذا المشهد.

الآن، لأن هذا المشهد غير مؤكد، يشعر الناس بعدم الارتياح، ولكن في نفس الوقت، هذا الشعور بعدم الارتياح هو الذي يهيئ أدمغتهم لتعلم هذه الأدوات بشكل أسرع وأفضل. لذا فإن إحدى المهارات التي أعتقد أنها ستكون مفيدة جدًا وحاسمة حقًا للنجاح في هذا العصر هي القدرة على البقاء في تلك المنطقة الرمادية بين الشعور بالترقب، والقلق الطفيف جدًا، والوقوع في حالة من الذعر والتوتر.

لذا فإن تعلم كيفية التحكم في نفسك، وتنظيم دماغك من الانزلاق إلى الترس الثالث، تلك الحالة القلقة والذعرية، والبقاء فقط على الحافة العلوية للترس الثاني، حيث لا تزال تشعر ببعض الترقب، بعض الاهتزاز الطفيف، ولكن لديك ما يكفي من ضبط النفس والتركيز لتكون قادرًا على الجلوس والتعلم، هذه هي الحالة التي، إذا تمكنا من تدريب أنفسنا على تبنيها، ستدوم معنا وتأخذنا بعيدًا خلال هذا العصر من التغيير السريع.

كيرت نيكيش: ماذا يعني كل هذا للمديرين والمؤسسات؟ والسبب في أنني أسأل ذلك هو أن القيام بهذه الأشياء بنفسك، ومحاولة تحسين عملك الخاص شيء، والذهاب ضد ثقافة الشركة شيء آخر، أليس كذلك؟ عندما تكون هناك اجتماعات في التقويم في الأوقات التي لا تريدها أن تكون فيها، عندما لا تتوافق بعض معايير الفريق أو الشركة حقًا مع الطريقة التي يعمل بها دماغك على النحو الأمثل، من وجهة نظر تنظيمية أو إدارية، كيف تنفذ بعض هذه الممارسات بشكل أكثر جماعية؟

ميثو ستوروني: إذن أعتقد أن هناك ثلاثة أشياء سأنصح المنظمات أو المديرين بفعلها لفريقهم يمكن أن تقطع شوطًا طويلاً في مساعدة أعضاء الفريق على أن يكونوا في هذه الحالة المثلى، في هذه الحالة المثلى للعمل المعرفي عالي المستوى. بالنظر إلى كيف ناقشنا للتو كيف يمكن أن تتأثر حالات الدماغ بالوقت من اليوم، ونوع العمل الذي تقوم به، والطريقة التي تعمل بها، سواء كنت جالسًا، أو كنت تمشي، بهذا التباين في نوع العمل الذي تقوم به، فإن الطريقة الأولى ستكون إعطاء الفرق أو الفرق الفرعية جدولًا زمنيًا مرنًا جدًا مصممًا خصيصًا لنوع العمل الذي يقومون به.

على سبيل المثال، إذا كان فريقك الفرعي أو فريقك يعمل على جانب إبداعي مبتكر من مشروعك، فاسمح لهم بالحضور في وقت مبكر من اليوم، واحمِ النصف الأول أو الساعات الأولى من يومهم، لأن الإبداع يميل إلى الذروة في ذلك الوقت، ثم امنحهم استراحة غداء أطول، وكرر ذلك في النصف الثاني من اليوم. وهذا يمنح هذا الفريق المرونة اللازمة للقيام حقًا بالمهام الموكلة إليهم بأفضل طريقة ممكنة. وبالمثل، إذا كان لديك فريق يعمل على شيء يتطلب التركيز والانتباه والجلوس والتفكير، فيمكن توجيه جدولهم الزمني بهذه الطريقة، بحيث يمكنهم ربما الحضور متأخرًا قليلاً، وتكون أوقات الذروة للتركيز محمية لديهم.

ويمكن عقد الاجتماعات، بحيث يكون لديك اجتماعات متكررة، والتي تميل عمومًا إلى أن تكون اجتماعات روتينية، وأفضل وقت للاجتماعات الروتينية سيكون بعد وقت الغداء مباشرة، عندما لا يكون الإبداع ولا التركيز في ذروتهما. إذا كنت تعقد اجتماعات لجلسات عصف ذهني، فيمكنك جدولتها وفقًا لفترات الإبداع. لذا يعتمد الأمر مرة أخرى على طبيعة الاجتماعات.

أود أيضًا أن أقترح على المديرين اعتماد ممارسة أخرى، والتي تطبقها بالفعل بعض المنظمات، ولا سيما جوجل و3M، وهذه الممارسة هي تبني أهمية منح العمال، ومنح أعضاء فريقك الاستقلالية لمتابعة شيء ذي صلة بالمنظمة، وذو صلة بالهدف العام لشركتك أو مؤسستك، ولكن لمتابعة شيء يشعرون هم أنفسهم بالفضول تجاهه ويرغبون في متابعته، دون أن تكون هناك بالضرورة نتيجة مضمونة أو مخرجات مضمونة.

وهذا المفهوم المتمثل في إحراز تقدم سريع في شيء ما - في علم الأعصاب، تسمى العملية آلية عملية التعلم. وقد ثبت بشكل متزايد أن هذه العملية تولد دافعًا جوهريًا، بحيث يشعر العامل بالمتعة، والمتعة الجوهرية فيما يفعله. والسبب في منح أعضاء الفريق الفرصة، ربما نافذة زمنية للقيام بذلك، هو أننا نمر الآن بتغيير هائل، والوعود القديمة بضمان الوظائف، والتقدم الوظيفي، وحتى الحوافز المالية أصبحت سائلة للغاية وغير مؤكدة للغاية.

ولذا أعتقد أنه من خلال منح العمال الفرصة للوصول إلى هذه الحالات من القدرة على التعلم المستمر من أجل التعلم نفسه، يبقي العمال في حالة ذهنية يشعرون فيها بسعادة أكبر، وإرهاق أقل، وانخراط أكبر ليس فقط في الشيء الذي يسعون إليه، ولكن في العمل بشكل عام. لذا أقترح أن يتبنى المزيد والمزيد من المديرين، إن أمكن، هذه الفرصة لتقدم التعلم.

ونعتقد أنك تعمل فقط أثناء العمل على ما هو ذو صلة، ولكن في الواقع، يعمل الدماغ على أي شيء ذي صلة حتى عندما يفعل أشياء غير ذات صلة. لذا فإن وجود بيئة عمل تسمح للدماغ، وتسمح لعمالك بالدخول في حالات العمل هذه، واستخلاص المتعة من العملية برمتها المتمثلة في إحراز تقدم في شيء يتناسب جيدًا مع مهاراتهم الشخصية، يمكن أن يضعهم في الحالة الذهنية الصحيحة.

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل بمحادثة أخرى منتقاة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو. في القيادةفريق العمل يشمل مورين هوخ، روب إيكهارت، إيريكا تراكسلر، وإيان فوكس.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون مستعدًا لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، ستجدها جميعًا على هارفارد بزنس ريفيو.