AI 時代における効率の意味を再定義する

アリソン・ビアード: ようこそ HBR リーダーシップについて。

エピソードをお楽しみいただければ幸いです。

カート・ニキッシュ: HBR へようこそ アイデアキャスト ハーバードビジネスレビューより。

生成人工知能は、仕事の効率性に新たな焦点をもたらしています。

それが今日のゲストの見方です。

ミツウ・ストローニ：お招きいただき、誠にありがとうございます。ここに来られて光栄です。

カート・ニキッシュ: あなたが持っている神経科学の背景に基づいて、過効率をどのように定義しますか?

MITHU STORONI: つまり、効率に関する私たちの考え方は、実際には組立ライン作業の時代に由来しており、組立ラインでより多くの製品を組み立てれば、より良い生産高が得られるというものでした。

人間は現在、成果物の質によって組織の生産性に影響を与えています。

カート・ニッキッシュ: つまり、人工知能は、暗記作業、反復作業、多忙な仕事と呼ぶ人もいますが、多くのことをこなせるようになるかもしれないということですね。

MITHU STORONI: ご存知のように、これについて考える良い方法は、ナレッジワーク時代の非常に多くの部分を、私たちが現在使用しているツールに費やしてきたということです。

したがって、私たちは今、無形の製品を生産できるツールや方法の宝庫全体を自由に利用できるようになりました。

たとえば、プレゼンテーションを行っている場合、データを収集している場合、または何らかのプレゼンテーションを行っている場合、ほとんどの考え方でそれを行うことができます。

その時点でアイデアが浮かんだ理由は、あなたが何をしていたか、どのようにやっていたかが、そのアイデアが孵化するのに適切な条件を脳に設定したからです。

カート・ニキッシュ: つまり、あなたはこの心の状態という言葉を使ったのですね。

ミス・ストローニ: つまり、良い経験則として、心は筋肉のようなものではないということを覚えておくことです。

しかし、非常に大まかに言えば、このプロセス中に脳が入ったり抜けたりするさまざまな状態があります。

カート・ニッキッシュ: 集中できないとしたら、それは何を教えてくれるでしょうか?

MITHU STORONI: つまり、あなたの脳の状態と体の状態には互換性がないことがわかりますが、同時に、あなたの脳は別の道から問題にアプローチするために別の環境を必要としているということもわかります。

これがうまくいく理由は、生理機能を利用して脳の思考パターンを変えることができるからです。

しかし同時に、一つの問題にあまり長く注意を向けることはできず、自分が歩いている場所にも注意を払う必要があるため、反芻することはできません。

そして、全力疾走中に空想できないのには理由があるというたとえです。

そして、多くの点で、私たちが机に座って精神的な全力疾走に相当することを行っているとき、私たちは自分の身体を、仕事中の精神とはまったく異なる生理学的状態に強制的に留まらせていることになります。

しかし、すべてのツールを持っている場合、PowerPoint プレゼンテーションをデザインしてくれる人がいる場合、またはすべてのデータが目の前にある場合、そのデータを実際にどのように使用するのでしょうか?

カート・ニキッシュ: それで、私たちはこれを、あなたの本の中でギア 2 と呼んでいるものを、長時間集中できる最適な精神状態のようなものとして説明しました。

ミス・ストロニ: 背景を少しだけ説明すると、脳にはノルエピネフリンと呼ばれるホルモン、神経伝達物質、神経調節物質が存在し、それが認知作業をしているときの心の働きにどのような影響を与えるかという点で、ある種の逆さまのU字曲線を描いていることは、この世紀の最も良い時期に知られてきました。少なすぎるのは悪いことであり、多すぎるのは悪いことであり、ゴルディロックスゾーンがあるという意味です。

それが重要かつ重要である理由は、量を重視する現在の私たちの仕事方法が、私たちをより高いノルアドレナリン状態に移行させるからです。

そして、この反応的な状態が私たちをより高いギア、私がギア 3 と呼んでいるギアに押し込みます。

カート・ニキッシュ: その状態では非常に注意力が散漫になりますか?

MITHU STORONI: つまり、その状態であなたが感じることは、気が散る閾値が非常に低いということです。

それは締め切りのプレッシャー、スクロールしなければならないプレッシャー、受信トレイに突然生じた次の 100 通のメールに返信しなければならないプレッシャーなど、火消しのプレッシャーのようなものです。

カート・ニキッシュ: 分かりました。

MITHU STORONI: そうですね、ギア 1 はその逆です。

カート・ニキッシュ: これはどれも非常に興味深いですね。なぜなら、自分は朝型人間だと言う人のような、私が持っている一般的な概念をたくさん思い浮かべるからです。このフレームワークを通じて、それを最も容易にギア 2 に入ることができ、朝の時間帯にやろうとしていることややりたいことに生産性を発揮できる人だと考えることができます。

ミス・ストローニ: 研究を通じて、実際には、特定の認知機能や状態がピークに達する最適な時間が 1 日の中に存在することがわかりました。

朝起きて最初に目が覚めたとき、あなたはこのような時間枠、つまり非常に空想している状態と、非常にさまよっている状態と、あまり集中できない状態と、ただ集中できる状態との間の移行領域にある、このような非常に数時間の枠を経験していることを示唆する研究があります。

そして実際には、これは毎朝、起床直後、エスプレッソを 4 杯飲む前、またはランニングに出かける前に、創造性に最適な、少し頭がぼんやりしていて、少し思考が遅い精神状態にある時間枠があることを意味します。

同様に、もう 1 つの時間枠があり、創造性のピークは、ほとんどの人が仕事をしていない夕方遅くの時間帯です。

同様に、集中して仕事をすることについて考えた場合、集中するには、創作をしているときとは少し異なる精神状態が必要です。これは、歩いているとき、シャワーを浴びているとき、芝刈りをしているときにどのように創造的なアイデアが生まれるかについて話したので、私たちもそれを知っています。

それは一種の注意を抑制し、集中させます。

しかし、一般的にはこの時期が仕事のピークです。

カート・ニキッシュ: 何かをしていて退屈したり、会議中にさえ退屈したりした場合はどうしますか?

ミス・ストローニ: つまり、多くの人が退屈しがちである、あるいは退屈が生じてしまうのは、注意を引くための十分な準備ができていないためであり、そのため、自分がやっていることに注意を固定し続けるために実際に努力を費やさなければならないからです。

そして、これは多くの人が耳にするアドバイスに反しますが、実際にマルチタスクのようなことをすることで、より多くの情報を処理し、関与できるようになり、適切な精神状態を維持するのに十分な注意力を保つことができます。

退屈を軽減するためにその種の作業を厳選する方法の 1 つは、フィードバックの要素を追加することです。

カート・ニキッシュ: ミス、仕事中に学習しているとき、あなたの脳では何が起こっていますか?

ミス・ストローニ: では、物事が不確実であると感じたときに感じる緊張との非常に興味深い関係を学ぶことです。

さて、そのためにアクセルを踏むと、それが一種の緊張感というか、ちょっとしたエッジのようなものとして感じられるんです。

なぜなら、あなたが感じる緊張や不安は、脳内のノルアドレナリンの突然の爆発によって引き起こされ、緊張を感じさせますが、それは同時に、脳の可塑性や学習の準備を整えるものでもあります。

現在、この状況が不確実であるため、人々は不快感を感じていますが、同時にその不快感こそが、これらのツールをより速く、より適切に学習するよう脳に刺激を与えているのです。

つまり、自分をコントロールする方法を学び、ギア 3 に傾くのを防ぎ、脳が不安でパニック状態になるのを防ぎ、ギア 2 のトップエッジに留まる方法を学ぶこと、つまり、まだ少し不安で少しイライラしているものの、十分な自制心と集中力があり、座って学ぶことができる状態です。この状態を受け入れるように自分を訓練することができれば、この状態が持続し、この急速な変化の時代をずっと乗り切ることができます。

カート・ニキッシュ: これはマネージャーや組織にとって何を意味しますか?

MITHU STORONI: そこで、私が組織やマネージャーにチームに対して行うべきアドバイスが 3 つあると思います。それは、チームメンバーがこの最適な状態、つまり高レベルの認知作業に最適な状態になるのを助けるのに大いに役立つ可能性があります。

たとえば、あなたのサブチームやチームがプロジェクトの創造的イノベーションの側面に取り組んでいる場合は、その日の早い時間に出勤させ、創造性がピークに達する傾向があるため、その日の前半または最初の数時間を確保し、その後長めの昼休みを与えて、その日の後半に同じことを繰り返します。

また、会議を開催できるため、定期的に会議を行うことができますが、通常は定例的な会議になる傾向があります。定例的な会議に最適な時間は、創造性も集中力もピークに達しない昼食直後です。

また、管理者には別のプラクティスを採用することをお勧めします。これは、一部の組織、特に Google や 3M がすでに行っているもので、そのプラクティスは、組織に関連するもの、会社や組織の全体的な目標に関連するものを追求する独立性を従業員に与え、従業員に与え、チームメンバーに独立性を与えることの重要性を受け入れていますが、必ずしも結果や成果が保証されるわけではなく、彼ら自身が興味を持ち、追求したいと思うものを追求することです。

そして、何かを急速に進歩させるというこの概念 - 神経科学では、このプロセスは学習プロセスメカニズムと呼ばれます。

したがって、労働者が自らの目的のために継続的に学習できるこのような状態に入る機会を与えることで、労働者はより幸せに感じ、燃え尽き症候群が軽減され、追求していることだけでなく仕事全体により集中できる精神状態に保つことができると私は考えています。

私たちは、人間は関連性のあることに取り組んでいる間だけ働いていると考えていますが、実際には、関連性のないことをしているときでも、脳は関連性のあることに取り組んでいます。

アリソン・ビアード： HBR リーダーシップについて 来週の水曜日に、ハーバード ビジネス レビューから厳選した会​​話をお届けします。

このエピソードはメアリー・ドゥーによってプロデュースされました。 リーダーシップについてのチームには、Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler、Ian Fox が含まれています。

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