Переосмысление того, что означает эффективность в эпоху искусственного интеллекта

ЭЛИСОН БЕРД: Добро пожаловать в HBR О лидерстве.

Надеюсь, вам понравится этот эпизод.

КУРТ НИКИШ: Добро пожаловать в HBR. IdeaCast из Harvard Business Review.

Генеративный искусственный интеллект заставляет по-новому взглянуть на эффективность работы.

Вот как это видит наш сегодняшний гость.

МИТУ СТОРОНИ: Большое спасибо, что приняли меня, мне очень приятно быть здесь.

КУРТ НИКИШ: Как вы определяете сверхэффективность, основываясь только на вашем опыте в области нейробиологии?

МИТУ СТОРОНИ: Итак, наша идея эффективности на самом деле зародилась в эпоху работы сборочных конвейеров, когда чем больше продуктов вы собирали на сборочной линии, тем лучше была ваша продукция.

Сегодня люди влияют на производительность своей организации посредством качества своей продукции.

КУРТ НИКИШ: Получается, что искусственный интеллект может выполнять множество, так называемой, механической работы, повторяющихся задач, занятой работы, некоторые люди это так называют, верно?

МИТУ СТОРОНИ: Знаете, если подумать, то мы провели очень большую часть эпохи интеллектуального труда, являясь инструментами, которые мы используем сейчас.

Итак, теперь в нашем распоряжении есть весь арсенал инструментов и методов, с помощью которых мы можем производить нематериальные продукты.

Например, если вы делаете презентацию, если вы собираете данные, делаете какую-то презентацию, вы можете делать это в большинстве настроений.

Причина, по которой эта идея возникла в тот момент, заключается в том, что то, что вы делали и как вы это делали, создавало в вашем мозгу правильные условия для вырождения этой идеи.

КУРТ НИКИШ: Итак, вы использовали термин «состояния ума».

МИТУ СТОРОНИ: Итак, хорошее практическое правило — помнить, что разум не похож на мышцы.

Но в целом существуют разные состояния, в которые ваш мозг входит и выходит во время этого процесса.

КУРТ НИКИШ: Если вы не можете сосредоточиться, о чем это вам должно сказать?

МИТУ СТОРОНИ: Это должно говорить вам о том, что состояние вашего мозга и состояние вашего тела несовместимы, но также и о том, что вашему мозгу нужна другая среда, чтобы теперь подойти к проблеме с другой стороны.

И причина, почему это работает, заключается в том, что вы можете использовать свою физиологию, чтобы изменить модели мышления вашего мозга.

Но в то же время вы не можете размышлять, потому что ваше внимание не может слишком долго задерживаться на одной проблеме, потому что вам также приходится обращать внимание на то, куда вы идете.

Аналогия в том, что есть причина, по которой мы не можем мечтать во время спринта.

И во многих отношениях, когда мы сидим за столом и выполняем то, что эквивалентно умственному спринту, мы заставляем наши тела оставаться в физиологическом состоянии, совершенно отличном от нашего разума, во время работы.

Но если у вас есть все инструменты, если у вас есть кто-то, кто разрабатывает для вас презентации PowerPoint, или у вас есть все данные, как вы собираетесь использовать эти данные?

КУРТ НИКИШ: Итак, мы описали то, что в вашей книге вы называете второй передачей, как своего рода оптимальное состояние ума, при котором вы можете сосредоточиться в течение длительного периода времени.

МИТХУ СТОРОНИ: Немного предыстории: уже большую часть столетия мы знаем, что в вашем мозгу есть гормон, нейротрансмиттер, нейромодулятор, называемый норадреналин, и у него есть своего рода перевернутая U-образная кривая с точки зрения того, как он влияет на то, как работает ваш разум, когда вы выполняете когнитивную работу, в том смысле, что слишком мало — плохо, слишком много — плохо, и в области Златовласки есть зона Златовласки.

Причина, по которой это важно и значимо, заключается в том, что наш метод работы в данный момент, ориентированный на количество, сдвигает нас в сторону более высокого состояния норадреналина.

И это реактивное состояние подталкивает нас на более высокую передачу, которую я называю третьей передачей.

КУРТ НИКИШ: Сильно ли вы отвлекаетесь в этом состоянии?

МИТХУ СТОРОНИ: Итак, вы будете чувствовать себя в этом состоянии так, что у вас будет очень низкий порог отвлекаемости.

Это давление сроков, необходимость прокручивать, необходимость отвечать на следующие 100 писем, которые внезапно возникли в вашем почтовом ящике, такое состояние давления на тушение пожаров.

КУРТ НИКИШ: Понятно.

МИТУ СТОРОНИ: Верно, первая передача противоположна этому.

КУРТ НИКИШ: Это все очень интересно, потому что я думаю о многих обычных понятиях, которые у меня есть, как о человеке, который говорит, что он жаворонок, через эту структуру я могу думать о нем как о человеке, который легче всего переходит на вторую передачу и продуктивен в том, что он пытается сделать, и в том, что ему нравится делать в эти утренние часы.

МИТУ СТОРОНИ: В ходе своего исследования я обнаружил, что на самом деле в течение дня есть оптимальное время, когда определенные когнитивные функции или состояния, если хотите, достигают пика.

Итак, есть исследования, которые предполагают, что когда вы впервые просыпаетесь утром, вы проходите через это временное окно, своего рода двухчасовое окно, в котором ваш разум находится в переходной зоне между мечтательностью, своего рода блужданием, неспособностью по-настоящему сосредоточиться и просто способностью сильно сосредоточиться и просто способностью сосредоточиться.

На практике это означает, что каждое утро существует некоторое временное окно, сразу после того, как вы проснулись, до того, как вы выпьете четыре порции эспрессо или отправитесь на пробежку, когда вы находитесь в этом слегка блуждающем, слегка медлительном состоянии ума, которое оптимально для творчества.

Точно так же есть еще одно временное окно: творческий пик поздно вечером, в те часы, когда большинство людей уже не на работе.

Точно так же, если вы думаете о целенаправленной работе, то для сосредоточения требуется несколько иное состояние ума, чем то состояние, в котором вам нужно находиться, когда вы творите, и мы это знаем, потому что говорили о том, как творческие идеи приходят к вам, когда вы гуляете, когда вы принимаете душ, когда косите газон.

Это как бы сдерживает ваше внимание и приклеивает его.

Но, как правило, это времена пика работы.

КУРТ НИКИШ: Что вы делаете, если вам скучно то, что вы делаете, или вам даже скучно на собрании?

МИТУ СТОРОНИ: Итак, причина, по которой многим людям становится скучно или возникает скука, заключается в том, что у вас недостаточно дел, чтобы привлечь внимание, и поэтому вам фактически приходится прилагать усилия, чтобы удерживать внимание на том, что вы делаете.

И хотя это противоречит советам, которые слышат многие люди, на самом деле выполнение чего-то вроде многозадачности, когда у вас есть больше каналов информации для обработки и взаимодействия, позволяет вам оставаться достаточно бдительными, чтобы находиться в правильном психическом состоянии.

Один из способов курировать такую ​​работу, чтобы уменьшить скуку, — это добавить элемент обратной связи.

КУРТ НИКИШ: Митху, что происходит в твоем мозгу, когда ты учишься на работе?

МИТУ СТОРОНИ: Итак, изучение очень интересных отношений с напряжением, которое вы чувствуете, когда чувствуете, что что-то неопределённо.

Теперь, когда он нажимает на педаль газа, чтобы сделать это, вы чувствуете какое-то напряжение, какое-то легкое раздражение.

Потому что напряжение и опасение, которые вы чувствуете, вызваны внезапным выбросом норадреналина в ваш мозг, который заставляет вас чувствовать себя напряженным, но в то же время это готовит ваш мозг к пластичности, к обучению.

Теперь, поскольку этот ландшафт неопределенен, люди чувствуют себя некомфортно, но в то же время именно это чувство дискомфорта заставляет их мозг изучать эти инструменты быстрее и лучше.

Итак, научившись контролировать себя, регулировать свой мозг, предотвращая переход на третью передачу, такого рода тревожное, паническое состояние, и просто оставаться на верхнем краю второй передачи, когда вы все еще немного напуганы, слегка нервничаете, но у вас достаточно самоконтроля и сосредоточенности, чтобы сесть и учиться, это состояние, которое, если мы научимся его принимать, продлится и проведет нас далеко в эпоху быстрых перемен.

КУРТ НИКИШ: Что все это означает для менеджеров и организаций?

МИТУ СТОРОНИ: Итак, я думаю, что есть три вещи, которые я бы посоветовал организациям или менеджерам сделать для своей команды, которые могут во многом помочь членам команды находиться в этом оптимальном состоянии, в этом оптимальном состоянии для когнитивной работы высокого уровня.

Так, например, если ваша подгруппа или команда работает над творческим инновационным аспектом вашего проекта, позвольте им прийти раньше в тот же день, защитите свою первую половину или первые несколько часов дня, так как именно в это время креативность имеет тенденцию достигать пика, а затем дайте им более длительный перерыв на обед и повторите это во второй половине дня.

И встречи могут проводиться, поэтому у вас есть повторяющиеся встречи, которые обычно носят рутинный характер. Лучшее время для рутинных встреч - сразу после обеда, когда ни творчество, ни концентрация внимания не достигают пика.

Я бы также предложил менеджерам принять другую практику, которая уже используется в некоторых организациях, в частности, в Google, в 3M, и эта практика заключается в осознании важности предоставления работникам, предоставления работникам, предоставлению членам вашей команды независимости заниматься чем-то важным для организации, имеющим отношение к общей цели вашей компании или вашей организации, но заниматься чем-то, что им самим интересно и что они хотят преследовать, без обязательного наличия какого-либо гарантированного результата или гарантированного результата.

И эта концепция быстрого прогресса в чем-то – в нейробиологии этот процесс называется механизмом процесса обучения.

И поэтому я думаю, что предоставление работникам возможности войти в такое состояние, когда они могут постоянно учиться ради самого себя, позволяет работникам чувствовать себя более счастливыми, менее выгоревшими, более вовлеченными не только в то, чем они занимаются, но и в работе в целом.

И мы думаем, что вы работаете только тогда, когда работаете над тем, что важно, но на самом деле мозг работает над всем, что важно, даже когда он делает вещи, которые не имеют значения.

ЭЛИСОН БЕРД: HBR О лидерстве вернется в следующую среду с еще одним тщательно подобранным разговором из Harvard Business Review.

Продюсером этого эпизода выступила Мэри Ду. О лидерствеВ команду входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Трукслер и Ян Фокс.

Если этот выпуск вам помог, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за шоу в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете подкасты.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, тематическим исследованиям, книгам и видеороликам с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, найдите все это на сайте HBR.org.