Neudefinition dessen, was Effizienz im Zeitalter der KI bedeutet

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

CURT NICKISCH: Willkommen beim HBR IdeaCast von Harvard Business Review.

Generative künstliche Intelligenz bringt einen neuen Fokus auf Effizienz bei der Arbeit. Einige Organisationen sehen darin eine Möglichkeit, Mitarbeiter zu ersetzen und mehr Produktivität aus den vorhandenen herauszuholen, um auf diese Weise effizienter zu sein. Andere hingegen sehen in GenAI eine Chance, Arbeiter von gedankenlosen Aufgaben und stupider Routinearbeit zu befreien, damit sich Menschen mit komplexeren Problemen befassen und bessere Ideen und wertvolle Durchbrüche erzielen können.

So sieht es unser heutiger Gast. Sie nutzt die Hirnforschung, um zu lernen, wie wir unseren Geist trainieren können, effizienter zu werden, und sie definiert Effizienz als mehr Qualität statt Quantität. Mithu Storoni ist Neurowissenschaftlerin, Ärztin und Autorin des neuen Buches „Hyperefficient: Optimize Your Brain to Transform the Way You Work“, und sie ist jetzt bei mir. Mithu, herzlich willkommen.

MITHU STORONI: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf, es ist mir eine Freude, hier zu sein.

CURT NICKISCH: Wie definieren Sie Hyperefficiency, einfach basierend auf Ihrem neurowissenschaftlichen Hintergrund?

MITHU STORONI: Unsere Vorstellung von Effizienz stammt wirklich aus der Ära der Fließbandarbeit, wo je mehr Produkte man am Fließband zusammenbaute, desto besser war der Output. Das Konzept oder die Definition von Effizienz beruhte auf Produktivität und wurde daran gemessen, wie viel Menge man pro Zeiteinheit produzieren konnte. Aber im Moment durchlaufen wir eine Zeit des enormen Wandels in KI und Technologie, und die Produktivität eines Unternehmens ist nicht mehr proportional zur Output-Menge seiner menschlichen Arbeiter, denn der Bereich der Quantität wird von KI und Technologie übernommen.

Menschen beeinflussen jetzt die Produktivität ihrer Organisation durch die Qualität ihres Outputs. Und so ist meine Definition von Effizienz wirklich die Definition, die wir meiner Meinung nach in dieser Ära übernehmen sollten – dieser Ära, in der die Arbeit im Wissenszeitalter von KI und Automatisierung angetrieben wird, wo Effizienz nicht aus Quantität, sondern aus der Qualität menschlicher Arbeit, der Qualität von Ideen kommen sollte.

CURT NICKISCH: Es ist also fast so, als ob künstliche Intelligenz viel von der, nennen wir es Routinearbeit, sich wiederholenden Aufgaben, unnötigen Arbeit, wie manche es nennen, erledigen kann, oder? Die Arbeit, die Zeit kostet. Sie müssen jetzt vielleicht weniger davon tun und tatsächlich mehr Zeit mit schwierigerem, höherwertigem Denken verbringen. Ich nehme an, die Prämisse hier ist, dass Sie, wenn Sie gute Leistungen erbringen wollen, Ihr Gehirn in besserer Verfassung haben müssen? Ist das eine zu einfache Art, darüber nachzudenken?

MITHU STORONI: Wissen Sie, eine gute Art, darüber nachzudenken, ist, dass wir einen sehr großen Teil der Ära des Wissenszeitalters damit verbracht haben, die Werkzeuge zu sein, die wir jetzt nutzen. Aus diesem Grund sind wir jetzt alle effektiv zu KI-Managern geworden.

Wir haben jetzt also dieses gesamte Arsenal an Werkzeugen, an Methoden zur Verfügung, mit denen wir immaterielle Produkte herstellen können. Wir sind in der Lage, gute Arbeit zu leisten. Und so müssen wir jetzt alle wirklich wie leitende Angestellte, wie Manager denken, egal wo wir in dieser Hierarchie stehen. Und der Weg, dies zu tun, besteht nicht nur darin, auf eine gleichmäßige, konstante Fließbandweise zu arbeiten, wie wir es getan haben, sondern wirklich die richtigen Geisteszustände anzunehmen, die es Ihrer Arbeit ermöglichen, von höchstmöglicher Qualität zu sein.

Als Beispiel: Wenn Sie eine Präsentation erstellen, wenn Sie Daten sammeln, eine Art Präsentation machen, können Sie dies in den meisten Geisteszuständen tun. Aber wenn Sie an das letzte Mal zurückdenken, als Ihnen eine wirklich einsichtsvolle Idee kam oder Sie einfach diesen Aha-Moment hatten und das Problem in Ihrem Kopf gelöst haben, dann saßen Sie wahrscheinlich nicht vor Ihrem Computer und schauten auf einen Bildschirm. Wahrscheinlich haben Sie nicht unter Zeitdruck gearbeitet. Wahrscheinlich haben Sie nicht daran gearbeitet, eine Präsentation um 2 Uhr morgens fertigzustellen, sondern Sie haben vielleicht etwas Unzusammenhängendes getan, vielleicht eine Pause gemacht oder sogar einen Spaziergang gemacht.

Der Grund, warum die Idee zu diesem Zeitpunkt auftauchte, ist, dass das, was Sie taten und wie Sie es taten, die richtigen Bedingungen für Ihr Gehirn schuf, damit diese Idee schlüpfen konnte. Das Problem mit der Art, wie wir jetzt arbeiten, ist, dass Sie, wenn Sie auf diese gleichförmige, kontinuierliche Weise arbeiten, Ihrem Gehirn nicht die Chance geben, in diese optimalen Zustände einzutreten, in denen es denken, produzieren, Ideen hervorbringen kann – genau die Art von Arbeit, die wir als Menschen zunehmend werden leisten müssen.

CURT NICKISCH: Sie haben den Begriff Geisteszustände verwendet. Was sind diese Denkweisen, diese Geisteszustände? Worauf sollten wir achten?

MITHU STORONI: Eine gute Faustregel ist, sich daran zu erinnern, dass der Geist nicht wie ein Muskel ist. Er ruht, während er arbeitet, und er arbeitet, während er ruht. Wenn Sie also irgendeine Art von Arbeit verrichten, sagen wir, Sie führen eine Art sehr komplexe Problemlösung durch, arbeitet Ihr Gehirn nicht einfach im gleichen Tempo, im gleichen Zustand kontinuierlich für diesen gesamten Block. Wenn Sie in Ihr Gehirn schauen, gibt es verschiedene... Sie können es als Zustände bezeichnen, die das Gehirn annimmt. Einige dieser Zustände werden durch den Neurotransmitter, Neuromodulator, Noradrenalin bestimmt oder beeinflusst. Andere Neurotransmitter spielen auch eine Rolle.

Aber ganz allgemein gibt es verschiedene Zustände, die Ihr Gehirn während dieses Prozesses annimmt und verlässt. Wenn Sie sich zum Beispiel in einem Zustand reiner Konzentration befinden, gibt es bestimmte neuronale Signaturen von Gehirnwellen, anhand derer wir erkennen können, dass sich das Gehirn in einem Zustand reiner Konzentration befindet. Wenn Ihr Gehirn dann auf ein Problem stößt, es dem Problem begegnet und einen Weg darum herum finden will, wird es Momente geben, in denen es seine Aufmerksamkeit einfach lösen und seine Gedanken schweifen lassen, seine Aufmerksamkeit ein wenig wandern lassen muss.

CURT NICKISCH: Wenn Sie sich nicht konzentrieren können, was sollte Ihnen das sagen?

MITHU STORONI: Das sollte Ihnen sagen, dass Ihr Gehirnzustand und Ihr Körperzustand inkompatibel sind, aber auch, dass Ihr Gehirn eine andere Umgebung braucht, um das Problem aus einer anderen Richtung anzugehen. So habe ich zum Beispiel einige Kunden, und sie haben eine Regel übernommen, ein Geschäftsführer hat die Regel übernommen, dass er, wenn er vor seinem Computer sitzt und ein Problem hat, das er seit 10 Minuten nicht lösen konnte, seinen Schreibtisch verlässt und einen Spaziergang macht.

Und der Grund, warum das funktioniert, ist, dass Sie Ihre Physiologie nutzen können, um die Denkmuster Ihres Gehirns zu verändern. Und es gibt tatsächlich Gründe, neurowissenschaftliche Gründe, warum es funktioniert. Ein Spaziergang zum Beispiel gleicht zunächst einmal die Physiologie Ihres Gehirns und Ihres Körpers an. Zweitens hält es Sie im richtigen wachen mentalen Zustand, so dass Sie nicht einfach abdriften, nicht einfach einschlafen oder sich lethargisch fühlen oder auf Ihr Handy schauen. Aber gleichzeitig hält es Ihre Aufmerksamkeit in Bewegung, weil sich Ihre Umgebung bewegt, während Sie gehen, so dass Ihre Aufmerksamkeit sich nicht wirklich auf etwas fixieren kann. So schweift sie in Ihren Kopf ab, erkundet Ihre Probleme und versucht, sie aus verschiedenen Richtungen zu lösen.

Aber gleichzeitig können Sie nicht grübeln, weil Ihre Aufmerksamkeit nicht zu lange an einem Problem haften kann, da Sie auch darauf achten müssen, wohin Sie gehen. Es gibt also diese Mischung, diesen sehr interessanten, sehr hilfreichen Zustand, der durch den Prozess des Gehens geschaffen wird. Körper und Gehirn sind auf diese Weise so verbunden, dass Sie Ihren Körper tatsächlich nutzen können, um Ihr Gehirn in optimale Zustände für die verschiedenen Arten von Arbeit, die Sie tun wollen, zu lenken.

Und die Analogie ist, dass es einen Grund gibt, warum wir nicht tagträumen können, während wir sprinten. Ich weiß nicht, ob Sie es je versucht haben, aber es ist unmöglich, beim Sprinten zu tagträumen. Sie können beim langsamen Langstreckenlauf tagträumen, aber nicht beim Sprinten.

Und in vielerlei Hinsicht, wenn wir an unserem Schreibtisch sitzen und das Äquivalent zu einem mentalen Sprint durchführen, zwingen wir unseren Körper, in einem sehr anderen physiologischen Zustand zu bleiben als unseren Geist, während wir arbeiten. Und das ist wiederum eine Folge der Art, wie wir arbeiten, wie wir es in den letzten 100 Jahren gewohnt sind zu arbeiten. Wenn Sie Unmengen von E-Mails durchgehen, wenn Sie nur Daten durchsehen, lesen, die Sie gerade gesammelt haben, und Sie eine PowerPoint entwerfen, aber nicht wirklich entwerfen, sondern nur die Teile zusammensetzen, dann können Sie das immer noch in jeder Art von Geisteszustand tun.

Aber wenn Sie alle Werkzeuge haben, wenn Sie jemanden haben, der PowerPoint-Präsentationen für Sie entwirft, oder Sie haben alle Daten vor sich, wie werden Sie diese Daten tatsächlich nutzen? Was ist der optimale Weg, eine PowerPoint-Präsentation für maximale Wirkung zu erstellen? Auf welche kreative Weise können Sie etwas tatsächlich präsentieren? Das sind die Ideen, die nur entstehen, wenn Sie im richtigen Geisteszustand sind.

CURT NICKISCH: Wir haben dies, was Sie in Ihrem Buch als Gang zwei bezeichnen, als eine Art optimalen Geisteszustand beschrieben, in dem Sie sich über einen längeren Zeitraum konzentrieren können. Können wir die anderen Zustände durchgehen und einfach über die Vorteile sprechen und warum Gang zwei vielleicht als der produktivste hervorsticht?

MITHU STORONI: Nur ein kleiner Hintergrund: Wir wissen seit dem größten Teil eines Jahrhunderts, dass es ein Hormon, einen Neurotransmitter, Neuromodulator in Ihrem Gehirn gibt, genannt Noradrenalin, und es hat eine Art umgekehrte U-Kurve, in Bezug darauf, wie es die Arbeitsweise Ihres Geistes beeinflusst, wenn Sie kognitive Arbeit verrichten, in dem Sinne, dass zu wenig schlecht ist, zu viel schlecht ist, und es gibt eine Goldlöckchen-Zone in der Mitte, wo Ihr Wachsamkeitsniveau, Ihre Fähigkeit, Ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren, absolut optimal ist. Das bezeichne ich als diesen Gang-zwei-Zustand, in meiner Gang-Metapher.

Der Grund, warum es wichtig und bedeutsam ist, ist, dass unsere derzeitige Arbeitsmethode, die quantitätsorientiert ist, uns in einen höheren Noradrenalin-Zustand verschiebt. Wir bewegen uns also sozusagen nach rechts von dieser umgekehrten U-Kurve. Wir denken schneller, wir reagieren. Wir reagieren auf E-Mails, anstatt uns tatsächlich hinzusetzen, zu planen und nachzudenken. Wir verarbeiten Informationen schnell. In dem Moment, in dem wir Informationen erhalten, neigen wir dazu, darauf zu reagieren, wir neigen dazu, darauf zu antworten.

Und dieser reaktive Zustand drückt uns in diesen höheren Gang, den ich Gang drei nenne. In diesem Geisteszustand kann Ihr Geist nicht schweifen. Es gibt eine Region im Gehirn, den präfrontalen Kortex, der Teil der Vorderseite Ihres Gehirns ist. Diese Region des Gehirns kann nicht vollständig aktiviert werden, wenn Sie sich in diesem Hochgang-Zustand befinden.

CURT NICKISCH: Sind Sie in diesem Zustand sehr leicht ablenkbar? Welche Eigenschaften haben Sie?

MITHU STORONI: Die Art, wie Sie sich in diesem Zustand fühlen würden, ist, dass Sie eine sehr niedrige Schwelle für Ablenkbarkeit hätten. Ihre Gedanken würden schneller kommen, Sie würden Ihr Denken schnell spüren. Sie reagieren schnell. Sie können wahrscheinlich einfache Manöver sehr schnell ausführen. Sie können sehr schnell tippen, aber Sie werden die Nuancen übersehen. Sie werden die Folge- und Drittwirkungen der Probleme, die Sie zu lösen versuchen, übersehen. Sie werden sehr leicht abgelenkt. Es ist also ein Kompromiss zwischen Geschwindigkeit und Genauigkeit. Ihre Geschwindigkeit wird schneller, aber Ihre Genauigkeit sinkt. Das ist der Hochgang-, Gang-drei-Zustand, und Sie werden Fehler machen, Irrtümer, und Sie werden Nuancen übersehen, und Sie werden subtile Aspekte von allem, was Sie durchgehen, übersehen.

Es ist der Druck von Fristen, der Druck des Scrollens, der Druck, die nächsten 100 E-Mails zu beantworten, die plötzlich in Ihrem Posteingang aufgetaucht sind, diese Art von Druck, Brände zu löschen. Es gibt also ein Spektrum. Am unteren Ende ist es einfach Reagieren, Reagieren. Sie bekommen also 10 Nachrichten, Sie bekommen Nachrichten auf Slack, Sie bekommen Nachrichten per E-Mail, Sie antworten und beantworten sie, sobald sie eintreffen. Das versetzt Sie in diesen Zustand. Und das Extrem, die obere Grenze dieses Zustands, ist, wenn Sie auf eine Notsituation reagieren, auf Dinge, die zusammenbrechen, auf einen massiven Fehler in Ihrer Software, der eine Katastrophe für all Ihre Kunden weltweit verursacht.

CURT NICKISCH: Verstanden. Und Gang eins – wir müssen das noch abrunden.

MITHU STORONI: Richtig, Gang eins ist das Gegenteil davon. Gang eins ist diese sehr langsame, verschwommene Geistesverfassung, in der man sich als Erstes am Morgen nach dem Aufwachen befindet, als Letztes am Abend vor dem Einschlafen. Und idealerweise, wenn man eine Pause macht, wenn die Aufmerksamkeit sehr locker, sehr leicht ist, man sie nicht fokussieren kann, aber der Geist sich sehr erholt anfühlt und die Gedanken sehr langsam sind.

CURT NICKISCH: Das ist alles sehr interessant, denn wenn ich an viele meiner üblichen Konzepte denke, wie jemand, der sagt, er sei ein Morgenmensch, kann ich mir das durch dieses Framework so vorstellen, dass jemand am leichtesten in Gang zwei kommt und produktiv in dem ist, was er zu tun versucht, und was er in diesen Morgenstunden gerne tut. Das bedeutet, dass es für sie einfach leichter ist, in Gang zwei zu kommen und das in dieser Zeit zu tun. Sehen Sie das auch so?

MITHU STORONI: Durch meine Forschung habe ich herausgefunden, dass es tatsächlich optimale Zeiten am Tag gibt, zu denen bestimmte kognitive Funktionen oder Zustände, wenn man so will, ihren Höhepunkt erreichen. Und eines der Probleme mit der Art, wie wir arbeiten, ist, dass wir einen ziemlich einheitlichen Arbeitszeitplan für alle durchsetzen, unabhängig von der Art der Arbeit, die die Leute machen.

Es gibt also Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass man, wenn man morgens aufwacht, ein Zeitfenster durchläuft, eine Art Fenster von ein paar Stunden, in dem sich der Geist in einem Übergangsbereich befindet, zwischen sehr verträumt, sehr schweifend, nicht wirklich konzentrationsfähig und gerade so konzentrationsfähig, und gerade so fokussieren kann.

Und praktisch bedeutet das, dass es jeden Morgen ein Zeitfenster gibt, direkt nach dem Aufwachen, bevor man seine vier Espressi getrunken oder einen Lauf gemacht hat, in dem man sich in einem leicht abschweifenden, leicht langsam denkenden Geisteszustand befindet, der optimal für Kreativität ist. Und dieses Kreativitätsfenster hat man fast schon verlassen, wenn man zur Arbeit geht, wenn man die Arbeit zum Beispiel um 10 Uhr oder 9:30 Uhr morgens beginnt, weil dieses Zeitfenster dazu neigt, vorher einzutreten.

Ähnlich gibt es ein weiteres Zeitfenster, einen kreativen Höhepunkt am späten Abend, in den Stunden, in denen die meisten Menschen nicht mehr bei der Arbeit sind. Und wenn Ihre Arbeit Innovation und Kreativität beinhaltet und Sie Ihre Arbeit um 10 Uhr beginnen oder früher beginnen, aber dieses Zeitfenster mit Besprechungen füllen, berauben Sie sich tatsächlich der Spitzenmomente des Tages, in denen Ihre kreativen Ideen am wahrscheinlichsten entstehen.

Genauso, wenn man an fokussierte Arbeit denkt: Fokussieren erfordert einen etwas anderen Geisteszustand als den Zustand, in dem man sein muss, wenn man kreativ ist, und das wissen wir, weil wir darüber gesprochen haben, wie kreative Ideen zu einem kommen, wenn man geht, wenn man duscht, wenn man den Rasen mäht. Wohingegen man, wenn man sich konzentriert, sich auf ein Ziel konzentrieren muss.

Es schränkt die Aufmerksamkeit sozusagen ein und klebt sie fest. Dieser Geisteszustand wird tendenziell zu einer anderen Tageszeit optimaler erreicht, nämlich von etwa 10 Uhr morgens bis zur Mittagszeit. Nach dem Mittagessen gibt es ein Tief, und dann wieder in der zweiten Hälfte des Nachmittags, bis in den frühen Abend hinein. Bei manchen Menschen, die Morgenmenschen sind, anderen, die Nachtmenschen sind, verschiebt sich ihr Zeitplan etwas nach vorne oder hinten.

Aber dies sind grob die Zeiten, zu denen die Arbeit ihren Höhepunkt erreicht. Anstatt also denselben Arbeitszeitplan für alle durchzusetzen oder zu verwenden, unabhängig von der Art der Arbeit, die sie verrichten, ist eine Möglichkeit, diese Spitzen in der Qualität wirklich zu erreichen, nach diesen Rhythmen zu arbeiten.

CURT NICKISCH: Was tun Sie, wenn Sie feststellen, dass Sie sich bei etwas, das Sie tun, langweilen, oder Sie sich sogar in einer Besprechung langweilen? Ihr Geist ist nicht fokussiert. Was können Sie tun und wie würden Sie es angehen?

MITHU STORONI: Der Grund, warum viele Menschen dazu neigen, sich zu langweilen oder Langeweile entsteht, ist, dass man nicht genug auf dem Teller hat, um die Aufmerksamkeit zu fesseln, und man tatsächlich Anstrengung aufwenden muss, um die Aufmerksamkeit auf das zu richten, was man tut. Wenn man also diese Art von Arbeit macht, kann es sich ziemlich ermüdend anfühlen. Eine Möglichkeit, dies zu mildern, besteht darin, das, was man tun muss, tatsächlich zu erweitern, also die Arbeit schwieriger zu machen.

Und obwohl es dem Rat widerspricht, den viele Menschen hören, hilft tatsächlich etwas wie Multitasking, bei dem man mehr Informationskanäle zu verarbeiten und sich damit zu beschäftigen hat, um wachsam genug zu sein, um im richtigen mentalen Zustand zu sein. Eine weitere Sache, die ich zur Langeweile hinzufügen würde, das Konzept der Langeweile und die Art und Weise, obwohl Automatisierung und KI sehr hilfreich sind, schafft sie auch bestimmte Arten von Arbeit, die zu einer Art Überwachungsjobs werden, bei denen man beaufsichtigt oder einfach nur zusieht, wie etwas erledigt wird.

Eine der Möglichkeiten, wie wir diese Art von Arbeit kuratieren können, um Langeweile zu reduzieren, besteht darin, ein Element der Rückmeldung hinzuzufügen. Es gibt eine großartige Studie, die vor einigen Jahrzehnten über Flugverkehrskontrollsimulationen durchgeführt wurde. Wenn man zum Beispiel an Fluglotsen denkt, ist es eine Situation, in der man Daten beobachtet, aber nicht wirklich handelt, und man möglicherweise den ganzen Tag über überhaupt nicht handeln muss. Aber in dieser Simulation fanden sie heraus, dass etwas so Einfaches wie ein Mausklick jedes Mal, wenn neue Daten erschienen, die Leute tatsächlich engagierter und weniger gelangweilt von dem hielt, was sie taten. Die Einbeziehung eines Rückmeldeelements kann also auch helfen.

CURT NICKISCH: Mithu, was passiert in Ihrem Gehirn, wenn Sie bei der Arbeit lernen?

MITHU STORONI: Lernen hat eine sehr interessante Beziehung zu der Anspannung, die man fühlt, wenn man Dinge als unsicher empfindet. Wenn man auf eine Situation stößt, die nicht so vorhersagbar ist, wie man es möchte, lernt das Gehirn sich da heraus. Wenn ein Element des Wissens fehlt und man nicht vorhersagen kann, was als Nächstes passieren wird, tritt das Gehirn aufs Gaspedal und versucht, Informationen zu verarbeiten, Informationen zu greifen und so schnell wie möglich zu verarbeiten, um die Unsicherheit sofort zu verringern.

Wenn es nun aufs Gaspedal tritt, um dies zu tun, ist das, was man als eine Art Anspannung, eine leichte Gereiztheit spürt. Der Trick beim Lernen, besonders wenn man etwas Komplexes lernt, über das man nachdenken, das man analysieren muss, man lernt also nicht nur, dass man „das nächste Mal nicht ohne nach beiden Seiten zu schauen die Straße überqueren soll“, sondern man lernt so etwas wie „Okay, so funktioniert dieses neue Sprachmodell“, man lernt die Einzelheiten davon kennen, dieser Lernzustand wird tatsächlich optimiert, wenn man diese ganz leichte Anspannung in sich spürt, diese Besorgnis.

Denn die Anspannung, die Besorgnis, die man spürt, wird durch den plötzlichen Ausstoß von Noradrenalin im Gehirn verursacht, der einen angespannt fühlen lässt, aber gleichzeitig das Gehirn auch für Plastizität, für Lernen, vorbereitet. Dies ist in der heutigen Arbeitslandschaft relevant, weil neue Modelle, neue große Sprachmodelle entstehen und sich manchmal innerhalb von Tagen weiterentwickeln. Und viele von uns müssen den Job wechseln, viele Menschen müssen sich umschulen. Die Landschaft ist äußerst, äußerst unsicher. Und Lernen ist wahrscheinlich das einzige Werkzeug, das wichtigste Werkzeug, das viele Arbeitnehmer nutzen können, um sich in dieser Landschaft zurechtzufinden.

Da diese Landschaft unsicher ist, fühlen sich die Menschen unwohl, aber gleichzeitig ist es dieses Gefühl des Unbehagens, das ihr Gehirn darauf vorbereitet, diese Werkzeuge schneller und besser zu lernen. Eine Fähigkeit, die meiner Meinung nach sehr nützlich und wirklich, wirklich entscheidend für den Erfolg in dieser Ära sein wird, ist die Fähigkeit, in diesem grauen Bereich zwischen dem Gefühl der Besorgnis, einer ganz leichten Angst, und dem Verfallen in einen Zustand von Panik und Stress zu bleiben.

Also zu lernen, wie man sich selbst kontrolliert, sein Gehirn davon abhält, in Gang drei zu kippen, diesen ängstlichen, panischen Zustand, und einfach an der oberen Kante von Gang zwei zu bleiben, wo man noch leicht besorgt, leicht zittrig ist, aber genug Selbstkontrolle und Fokus hat, um sich hinsetzen und lernen zu können, das ist der Zustand, der, wenn wir uns trainieren können, ihn anzunehmen, uns durch diese Ära des schnellen Wandels bringen und weit bringen wird.

CURT NICKISCH: Was bedeutet das alles für Manager und Organisationen? Und der Grund, warum ich das frage, ist, dass es das eine ist, diese Dinge selbst zu tun, zu versuchen, die eigene Arbeit zu optimieren, und etwas ganz anderes, gegen die Unternehmenskultur zu verstoßen, oder? Wenn Besprechungen im Kalender zu Zeiten stehen, zu denen man sie nicht haben möchte, wenn bestimmte Team- oder Unternehmensnormen nicht wirklich mit der optimalen Funktionsweise des eigenen Gehirns harmonieren, wie setzt man einige dieser Praktiken aus organisatorischer oder managerialer Sicht kollektiver um?

MITHU STORONI: Ich denke, es gibt drei Dinge, die ich Organisationen oder Managern für ihr Team empfehlen würde, die einen großen Beitrag dazu leisten könnten, Teammitgliedern zu helfen, in diesem optimalen Zustand zu sein, in diesem optimalen Zustand für hochwertige kognitive Arbeit. Angesichts der Tatsache, dass wir gerade besprochen haben, wie die Zustände des Gehirns durch die Tageszeit, durch die Art der Arbeit, die man verrichtet, durch die Art und Weise, wie man arbeitet, ob man sitzt, ob man geht, durch diese Heterogenität der Art der Arbeit, die man verrichtet, beeinflusst werden können, wäre der erste Weg, Teams oder Unterteams einen sehr flexiblen Zeitplan zu geben, der auf die Art der Arbeit zugeschnitten ist, die sie verrichten.

Wenn zum Beispiel Ihr Unterteam oder Team an einem kreativen Innovationsaspekt Ihres Projekts arbeitet, lassen Sie sie früher am Tag kommen, schützen Sie ihre erste Hälfte oder die ersten paar Stunden des Tages, da dann die Kreativität tendenziell ihren Höhepunkt erreicht, und geben Sie ihnen dann eine längere Mittagspause, und wiederholen Sie dies in der zweiten Tageshälfte. Das gibt diesem Team die Flexibilität, wirklich das, was ihnen zugewiesen ist, auf die bestmögliche Weise zu tun. Wenn Sie ein Team haben, das an etwas arbeitet, das Fokus, Konzentration, Hinsetzen und Nachdenken erfordert, kann ihr Zeitplan entsprechend ausgerichtet werden, sodass sie vielleicht etwas später kommen können und diese Spitzenfokuszeiten geschützt sind.

Und Besprechungen können abgehalten werden, man hat also wiederkehrende Besprechungen, die in der Regel Routinebesprechungen sind, die beste Zeit für Routinebesprechungen wäre direkt nach der Mittagszeit, wenn weder Kreativität noch Fokus ihren Höhepunkt erreichen. Wenn man Besprechungen hat, die Brainstorming-Sitzungen sind, kann man sie entsprechend den Kreativitätsfenstern planen. Es hängt also wieder von der Art der Besprechungen ab.

Ich würde auch vorschlagen, dass Manager eine weitere Praxis übernehmen, die einige Organisationen bereits praktizieren, namentlich Google und 3M, und diese Praxis ist die Annahme der Bedeutung, Arbeitnehmern, den eigenen Teammitgliedern die Unabhängigkeit zu geben, etwas zu verfolgen, das für die Organisation relevant ist, relevant für das Gesamtziel Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation, aber etwas zu verfolgen, das sie selbst neugierig macht und das sie verfolgen möchten, ohne dass es unbedingt ein garantiertes Ergebnis oder einen garantierten Ausgang gibt.

Und dieses Konzept, schnelle Fortschritte in etwas zu machen – in den Neurowissenschaften wird der Prozess als Lernprozessmechanismus bezeichnet. Und es wird zunehmend gezeigt, dass dieser Prozess intrinsische Motivation erzeugt, sodass ein Arbeitnehmer Freude, inhärente Freude an dem empfindet, was er tut. Und der Grund, warum man Teammitgliedern die Möglichkeit geben sollte, vielleicht ein Zeitfenster, um dies tun zu können, ist, dass wir jetzt einen enormen Wandel durchmachen und die alten Versprechungen von Arbeitsplatzgarantie, Karrierefortschritt, sogar finanzielle Anreize sehr fließend und sehr unsicher werden.

Und ich denke, indem man Arbeitnehmern die Möglichkeit gibt, in diese Zustände zu gelangen, kontinuierlich um seiner selbst willen zu lernen, hält man die Arbeitnehmer in einem Geisteszustand, in dem sie sich glücklicher fühlen, weniger ausgebrannt, engagierter nicht nur mit dem, was sie verfolgen, sondern mit der Arbeit insgesamt. Ich würde also vorschlagen, dass immer mehr Manager, wenn möglich, diese Gelegenheit für Lernfortschritte nutzen.

Und wir denken, dass man nur arbeitet, während man an dem arbeitet, was relevant ist, aber tatsächlich arbeitet das Gehirn an allem, was relevant ist, auch wenn es Dinge tut, die nicht relevant sind. Und ein Arbeitsumfeld zu haben, das dem Gehirn, das den Arbeitnehmern erlaubt, in diese Arbeitszustände zu gelangen, Freude aus dem gesamten Prozess zu ziehen, einfach Fortschritte in etwas zu machen, das gut zu ihren eigenen persönlichen Fähigkeiten passt, kann sie in den richtigen mentalen Zustand versetzen.

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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