Stärken Sie Ihre Widerstandsfähigkeit angesichts schwieriger Veränderungen

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: So, Alison, I want to start today by talking about identity, and specifically our identity at work.

ALISON BEARD: 100 %.

ADI IGNATIUS: Auf jeden Fall.

ALISON BEARD: Das hört sich absolut schrecklich an und ich denke, es wäre wirklich schwer herauszufinden, wie man sich davon erholt.

ADI IGNATIUS: So ist es, und sehen Sie, wir reden ständig über Veränderung, wir reden ständig über Anpassungsfähigkeit, es ist irgendwie theoretisch.

ADI IGNATIUS: Der Ausgangspunkt Ihres Buches ist ein persönlicher Rückschlag, und die Leute, die Ihren Podcast „A Slight Change of Plans“ kennen, wissen, dass Sie auch dort versucht haben, daraus zu lernen, dass Sie versucht haben, Inspiration aus den schlimmen Schicksalsschlägen zu teilen, die Ihnen widerfahren sind.

MAYA SHANKAR: Ja.

Es klingt ziemlich verrückt, dass dies der Fall sein würde, aber ich denke, dass viele Leute damit einverstanden sein können.

ADI IGNATIUS: Maya, wenn du dann noch einmal dazu bereit bist, sprich mit Leuten, die dein Programm und deine Geschichte nicht kennen, über die große Veränderung in deinem Leben, die du erlebt hast, als du jünger warst.

MAYA SHANKAR: Als kleines Kind war ich eine aufstrebende Konzertgeigerin.

Und ich erinnere mich, Adi, dass ich in diesem Moment nicht nur das Gefühl hatte, ich hätte die Geige verloren, sondern auch, als hätte ich mich selbst auf diese grundlegendere Weise verloren.

Und so habe ich gelernt, meine Identität nicht nur in dem zu verankern, was ich tue, sondern auch darin, warum ich das tue.

Deshalb möchte ich jeden, der zuhört, dazu auffordern, sich selbst zu fragen, was sein „Warum“ ist.

ADI IGNATIUS: In der Geschäftswelt sprechen wir also immer davon, Veränderungen anzunehmen.

Wie können Sie anhand Ihrer Erfahrung und Ihrer Forschung feststellen, ob jemand über die Fähigkeiten verfügt, die es ihm ermöglichen, mit den tiefgreifenden Veränderungen umzugehen, die auf ihn zukommen werden?

MAYA SHANKAR: Ja.

Das ist für viele Menschen eine sehr ermutigende Erkenntnis und steigert tatsächlich ihre Widerstandskraft, denn wenn man sich zu Beginn einer Veränderung wirklich entmutigt fühlt, kann man sie unmöglich mit Gleichmut oder Weisheit meistern. Es ist hilfreich, sich daran zu erinnern, dass die Person, die man auf der anderen Seite sein wird, neue Fähigkeiten, neue Perspektiven, neue Werte, neue Überzeugungen über sich selbst und die Welt um sie herum haben wird, die sie tatsächlich weitaus fähiger machen könnten, die Veränderung zu meistern.

Eine Eigenschaft, die ich im Großen und Ganzen gesehen habe, ist die Bereitschaft, offen für diese Art von Selbsttransformation zu sein, die auftritt, wenn man eine Episode wie diese durchlebt, und sich nicht als in Stein gemeißelt zu sehen.

Unabhängig davon, ob es sich um eine Organisation oder eine Person handelt, die eine solche Störung durchmacht, kann es Sie mit einem gewissen Maß an Optimismus erfüllen, wenn Sie sich daran erinnern, dass es nicht einmal dasselbe Unternehmen ist, das auf diese Veränderung zurückblickt.

ADI IGNATIUS: Sie haben gerade Organisationen erwähnt, und ich interessiere mich für die Idee – sind diese Wege zu einer, sagen wir, durchdachten, produktiven Anpassung an Veränderungen, sind sie für Organisationen genauso anwendbar wie für Einzelpersonen?

MAYA SHANKAR: Nun, ich bin kein Organisationspsychologe, daher sollte ich das zunächst als Vorbehalt sagen.

Hier gibt es eine relevante Erkenntnis aus der Verhaltenswissenschaft, die als „Ende der Geschichtsillusion“ bezeichnet wird.

Und so sagen die Forscher, einer von ihnen kommt aus Harvard, Dan Gilbert, dass unser Gehirn glaubt, dass der gegenwärtige Moment dieser Wendepunkt ist, in dem wir zu der Person geworden sind, die wir für den Rest unseres Lebens sein werden.

ADI IGNATIUS: Richtig.

MAYA SHANKAR: Wir alle haben die Erfahrung gemacht, dass das Leben eine Menge Türen schließt, oder?

Und so destilliert eines meiner Kapitel, das eigentlich „Mögliche Selbste“ heißt, konkrete Strategien, die wir nutzen können, um unsere Vorstellungskraft über Zukünfte zu entfalten, die uns noch zur Verfügung stehen und die uns in unseren neuen eingeschränkten Umgebungen möglicherweise tatsächlich neu zur Verfügung stehen.

Ich kann mir tatsächlich vorstellen, dass einige dieser Strategien sogar für Unternehmen relevant sein könnten.

Wenn Sie also sehen, dass jemand ein außergewöhnliches Maß an Mitgefühl zum Ausdruck bringt, bedeutet dies möglicherweise nicht unbedingt Mitgefühl für Sie, aber es kann dazu führen, dass Sie die Grenzen eines anderen Aspekts Ihrer Persönlichkeit testen, den Sie wirklich gern haben, oder eines anderen Verhaltensmerkmals, dessen Entfaltung Sie unbedingt sehen möchten.

Und so habe ich festgestellt, dass die Einführung moralischer Schönheit in mein Leben und die moralische Erhöhung einen tiefgreifenden Einfluss auf die Zukunft hatte, die ich gesehen habe, als ich das Gefühl hatte, dass sich viele Türen geschlossen hätten.

ADI IGNATIUS: Ich habe das Gefühl, dass die Botschaft Ihres Buches in vielerlei Hinsicht nicht nur darin besteht, sich selbst zu bemitleiden.

Ist es eine Superkraft, einen so schweren Rückschlag zu überwinden, oder triffst du in deinem Leben Menschen? Was ist die Norm?

MAYA SHANKAR: Nun, ich sollte zunächst sagen, dass meine Geschichte über den Verlust der Geige im Vergleich zu der Intensität der Geschichten, über die ich in „The Other Side of Change“ schreibe, einfach verblasst.

Dann ist da noch ein anderer junger Mann, der mit einer Gefängnisstrafe zu kämpfen hat, und ein anderer, der mit einer sehr mysteriösen Gesundheitsdiagnose zu kämpfen hat, oder?

Jetzt müssen Sie eine Einstellungsentscheidung treffen, oder?

Es könnte uns nicht gefallen.

Dennoch denke ich, dass es wichtig ist, bewusstere Veränderungen in der Denkweise vorzunehmen, denn ich denke, wenn wir unseren Geist sich selbst überlassen, wenn man so will, kann er auf unbestimmte Zeit mit negativen Gedanken davonlaufen, oder?

Als ich als Teenager mit der Geige zu tun hatte, kannte ich viele dieser Angewohnheiten nicht, also war ich wahrscheinlich nur ein mürrischer, widerspenstiger Teenager, der wirklich nervig war, aber jetzt habe ich das Gefühl, dass ich über ein viel besseres Werkzeugset verfüge, das ich in diesen Momenten nutzen kann, um sicherzustellen, dass ich den Fallstricken aus dem Weg gehe, oder?

ADI IGNATIUS: Es gibt noch einen weiteren Geschäftsthema.

MAYA SHANKAR: Ja, es ist so interessant.

Eine der größten Lehren aus dieser Fernsehserie ist, wie wichtig es ist, sich selbst so stark herauszufordern, dass man scheitert.

Wenn wir bei etwas scheitern, setzt unser Gehirn diesen wirklich starken Cocktail aus Neurochemikalien frei, der wirklich dabei hilft, Wachstum und Lernen voranzutreiben.

ADI IGNATIUS: Das ist vielleicht eine andere Möglichkeit, die Frage zu beantworten, aber es gibt viele Führungskulturen, die emotionale Kontrolle und schnelles Handeln ohne viel Selbstbeobachtung belohnen.

MAYA SHANKAR: Ja.

Und ich denke, das gilt auch auf individueller Ebene.

Und deshalb denke ich, dass ein Schritt zurück und Momente des Nachdenkens einen auf die Art und Weise aufmerksam machen, in der man sich verändert hat, und dass es einem auch dabei hilft, tatsächlich nicht noch einmal dieselben Fehler zu machen und in dieselben Fallen zu tappen.

ADI IGNATIUS: Wie können wir aus Managementsicht die Erfahrungen unserer Mitarbeiter nutzen, wenn ihr Selbstverständnis durch eine dramatische Veränderung, möglicherweise in ihrem Arbeitsleben, erschüttert wird?

MAYA SHANKAR: Es gibt natürlich viele Möglichkeiten, wie sich diese Unzufriedenheit ausdrücken kann, aber ich denke, was noch wichtiger ist, ist, kritisch zu sein und wirklich zuzuhören, was die Leute einem sagen, damit die Lösung, die man vorschlägt, tatsächlich die richtige ist.

Eine Sache, die ich als Manager und Leiter meines Teams erlebt habe, ist das Gefühl … Jemand kommt zu mir und sagt: „Ich fühle mich wirklich ausgebrannt. Ich fühle mich wirklich erschöpft.“

Das war für mich als Führungskraft ein Aha-Erlebnis.

ADI IGNATIUS: Wir wissen also, dass die KI derzeit eine der größten Sorgenquellen der Belegschaft ist.

Sie müssen kein Experte für KI sein, aber wenn es in diesem Fall um etwas Greifbares geht, ist es nicht nur eine theoretische Belastbarkeit, sondern ein greifbares: „Ich muss mich ändern, weil es eine Technologie gibt, die mein Unternehmen neu gestaltet.“

MAYA SHANKAR: Nun, darüber haben wir bereits gesprochen, aber Menschen sind außerordentlich belastbar und wir sind auch sehr schlechte affektive Prognostiker.

Mein Rat in diesem Bereich ist daher, ein tiefes Maß an Demut an den Tag zu legen, wenn es um Veränderungen geht, sowohl im Guten als auch im Schlechten, denn ich denke, Sie werden von den Spillover-Effekten, die bestimmte Veränderungen auf Ihr Leben haben, den unerwarteten Konsequenzen und manchmal auch den unerwarteten Lichtblicken, die eine bestimmte Veränderung mit sich bringt, überrascht sein.

ADI IGNATIUS: Wenn Sie also den Leuten, die diesen Podcast hören, denken: „Okay, das ist alles ziemlich interessant“, wenn Sie dem allgemeinen Zuhörer einen Ratschlag geben müssten, wie er ein widerstandsfähigerer Mensch sein und empfänglicher für Veränderungen und Anpassungen sein kann, was würden Sie sagen?

MAYA SHANKAR: Ich denke, es liegt daran, dass wir Veränderungen, insbesondere unerwartete negative Veränderungen, nicht nur als etwas sehen können, das wir ertragen müssen, sondern als eine Gelegenheit, uns neu vorzustellen, wer wir sein können.

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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