Cómo los líderes crean las condiciones para el pensamiento innovador

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR On Leadership. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR. En este programa, compartimos casos de estudio y conversaciones con los mejores expertos en negocios y gestión del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarte a desbloquear lo mejor de quienes te rodean. Curamos cuidadosamente este feed de todo el portafolio de HBR, con el objetivo de ayudarte a alcanzar tu próximo nivel de liderazgo. Espero que disfrutes el episodio.

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR. IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Muy bien, Alison.

ALISON BEARD: Sí, creo que sabemos por investigaciones que muchas de las mejores innovaciones provienen de las primeras líneas y de los departamentos de I+D.

ADI IGNATIUS: La invitada de hoy ha estado siguiendo el manual de innovación durante gran parte de su carrera.

Entonces has escrito un libro sobre innovación.

LINDA HILL: Creo que la innovación es realmente un imperativo y se trata de supervivencia.

ADI IGNATIUS: Hable un poco sobre los conceptos erróneos que rodean la innovación.

LINDA HILL: Bueno, este es el segundo libro que escribimos sobre innovación.

Entonces, el liderazgo no se trata de seguidores cuando se trata de innovación, se trata de co-creación y eso requiere una mentalidad diferente, comportamientos diferentes y un conjunto de habilidades diferente.

Así que terminamos centrándonos en lo que la gente nos decía que era su problema.

ADI IGNATIUS: Entonces, si el genio requiere un enfoque colectivo, ¿están la mayoría de las empresas preparadas para cumplir con eso?

LINDA HILL: El genio requiere enfoques más colaborativos o colectivos, y la mayoría de las organizaciones no lo son.

Si nos fijamos en cualquier innovación, supongo, es posible que descubramos que un genio individual puede tener un momento de ajá.

ADI IGNATIUS: Parece que se trata en parte de proceso, en parte de las habilidades en la cima.

LINDA HILL: Todos los líderes que hemos estudiado y hemos estudiado mucho en todo el mundo, diferentes industrias, gobiernos, organizaciones sin fines de lucro.

Entonces, en una de las conversaciones que acabo de tener con un director ejecutivo que es muy visionario, dijo que tenía que aprender, francamente, a estar tranquilo, a ser paciente, cuando era muy urgente.

ADI IGNATIUS: Muy bien, hablemos de cómo extraer eso.

LINDA HILL: Primero, tengo que sentir que vale la pena compartir mis ideas, compartir mi genio contigo.

Entonces, usted, como líder, debe crear el espacio donde las personas se sientan dispuestas y capaces de hacer ese trabajo.

La otra parte, sin embargo, es asegurarme de que las personas con las que voy a trabajar sean personas en las que confío fundamentalmente porque, repito, voy a correr riesgos con personas en las que, de hecho, no confío.

Y si creo que puedo confiar en ti, soy mucho más propenso a querer hacer este tipo de trabajo contigo que si no creo que puedo confiar en ti.

ADI IGNATIUS: Entonces digamos que los oyentes están persuadidos, ¿cómo aprendes esa habilidad, si no la tienes de forma natural, esa habilidad de escuchar, empoderar y permanecer en silencio como tu ejemplo de antes?

LINDA HILL: Bueno, lo que veo es que uno de los líderes que estudiamos, es un académico de Rhodes, es un cirujano brillante, es un pionero en robótica.

Si este líder en particular también tuvo que aprender, ¿cómo puedo liderar virtualmente?

Por lo tanto, es muy difícil descubrir cómo te perciben si en realidad no tienes retroalimentación, porque el liderazgo siempre se trata de una conexión emocional.

No debemos dar por sentado que todos sabemos cómo hacer estas cosas, especialmente teniendo en cuenta toda la ansiedad que la gente tiene legítimamente en este momento, de que podríamos necesitar ayuda.

Hay otra mentalidad que quiero mencionar y que otro líder nos mencionó, y es, dijo, ¿sabes qué, Linda?

Por lo tanto, vamos a intentar recopilar la mayor cantidad de datos que podamos para ayudarnos o evidenciar la decisión que estamos pensando en tomar.

Así que creo que esa orientación de comprensión es que el líder no es el experto, el que tiene las respuestas, sino el líder que crea el tipo de entorno adecuado para garantizar que las personas tengan las capacidades y las herramientas que necesitan para tomar las mejores decisiones posibles en circunstancias muy inciertas.

ADI IGNATIUS: Entonces, cuando hablo con los líderes sobre innovación, normalmente hablan de experimentación.

LINDA HILL: Entonces, lo que estás diciendo es que realmente tenemos que ser decisivos.

Entonces, en las organizaciones que pueden innovar una y otra vez, vemos que los derechos de toma de decisiones son muy claros.

Y dos de los líderes que hemos estudiado, en realidad tres, tuvieron que ayudar a la gente.

También vemos que a nuestros compañeros no les gusta decirnos cuando saben que algo no está funcionando, porque no quieren herir nuestros sentimientos.

ADI IGNATIUS: Una de las cosas que me gusta del libro es que es casi periodístico, periodístico inteligente, en términos de que hay historias detalladas, estudios de casos, no en el sentido clásico, de empresas que están atravesando viajes de innovación.

LINDA HILL: Ajay, como saben, entró y habló primero sobre el propósito.

Y sabía que esto iba a ser un gran cambio para una organización que realmente lo había hecho, era una organización muy orgullosa y tenía mucho éxito, acababa de tener una oferta pública inicial muy exitosa.

Y la inclusión financiera iba a ser la forma en que realmente desarrollara una narrativa sobre por qué iban a necesitar convertirse en una empresa de tecnología.

Luego expuso muy claramente cuál iba a ser la estrategia, tres pilares.

Y fue muy deliberado al respecto.

Pero quizás una de las decisiones más críticas, no sé, que tomó es pedirle a otro gerente, un empresario que había adquirido su empresa, que viniera y ayudara a catalizar el cambio que era necesario realizar.

ADI IGNATIUS: Entonces, lo que se debe aprender es tener un sentido de propósito, impulsar una estrategia basada en ese tipo de norte verdadero, cambiar el liderazgo superior para asegurarse de que todos estén alineados y asegurarse de que usted tenga algunas de estas habilidades de las que acaba de hablar.

LINDA HILL: Creo que el que destacaría un poco más es que en Genius at Scale hablamos de tres roles de liderazgo interrelacionados.

Y luego, el último papel del que hablamos en el libro es el papel catalizador.

He estado hablando con muchos ejecutivos de alto nivel y lo que me dicen es que no tenemos suficientes personas en nuestra organización que sepan cómo tender un puente entre el lado tecnológico y el lado comercial.

Así que creo que lo que también necesitamos son estos líderes que comprendan la cocreación a través de las fronteras organizacionales, o incluso a través, como ocurre con los vehículos eléctricos, de ecosistemas completos que deben implementarse para apoyar que los vehículos eléctricos se conviertan realmente en algo que muchos de nosotros estemos dispuestos a comprar y disfrutar.

ADI IGNATIUS: Entonces habría pensado que los catalizadores, los puentes, eso sucede orgánicamente.

LINDA HILL: Piénsalo, Adi, muchas organizaciones están aisladas incluso hasta el día de hoy, cuando le preguntas a alguien, ¿qué se necesita para asegurarte de que estas inversiones que estás haciendo en IA genérica y en IA agente realmente van a dar sus frutos?

Entonces, lo que se ve en la historia de Ajay Banga es cómo aprenden a trabajar con nuevas empresas, a aprender y a incorporarlas, a darles talento y capacidades.

Así que creo que aquellos líderes que pueden tener ese panorama general y pensar en ello no pueden hacer todo esto.

ADI IGNATIUS: Otro ejemplo de tu libro, uno divertido, escribes sobre Osteria Francescana, un restaurante italiano que ha sido nombrado dos veces el mejor restaurante del mundo.

LINDA HILL: Una de las cosas que Massimo y Laura, que son la pareja que ha creado toda esta red global de restaurantes y comedores comunitarios con calificación Michelin, se llama Food for Soul.

Entonces, una de las cosas que realmente les preocupa es cómo desarrollar chefs que tengan su propia identidad.

Entonces, cada vez que un chef va a cualquier lugar de la ciudad al que vaya, en realidad tiene esta sensibilidad de que queremos ser parte de esta comunidad.

ADI IGNATIUS: Generalmente hablas de los grandes líderes como buscadores de caminos y no de caminos.

LINDA HILL: Bueno, tengo que decirte que cada vez que escribes el epílogo de un libro, en ese momento como autor, estás cansado.

Y un día estaba leyendo y tengo coautores, así que créanme, este es este artículo.

Pero hoy en día, muchos líderes no tienen visión.

Y ahora tenemos estas maravillosas, tenemos IA genética, tenemos todas estas otras herramientas más sofisticadas, pero todavía necesitamos personas que tengan el coraje y también algún sentido de sus valores o propósito para ayudarlos a navegar, que puedan ayudar al resto de nosotros a encontrar nuestro camino.

Por eso sigo preguntando cómo pueden los líderes llevarnos al futuro.

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿qué consejo específico le daría a un líder de la alta dirección que siente que el proceso de innovación está estancado, quiere hacer lo correcto, quiere ser un buscador de caminos y no sabe cómo arreglar las cosas?

LINDA HILL: Creo que comenzaría evaluando realmente lo que piensa, y puede que este no sea el tipo de respuesta que desea, pero ¿cuál es la cultura de su organización?

Pero creo que los líderes primero deben hacer una evaluación de cuál es nuestra cultura, qué pasa con nuestra cultura que realmente facilita la innovación y cuáles son las barreras.

Así que creo que empezaría haciendo una evaluación de la forma que quieras.

ADI IGNATIUS: Y luego, ¿cómo es el trabajo diario del líder una vez que se dan estos pasos?

LINDA HILL: El trabajo diario depende de en qué vas a trabajar.

Por lo tanto, es necesario amplificar las diferencias en su organización, esos fragmentos de genialidad.

Entonces, de lo que hablamos es que hay seis dilemas que debes ser capaz de manejar, pero uno de los más importantes es si quieres liderar de una manera que fomente el tipo de cultura que necesitas.

Pero también quiero enfatizar: ¿está desarrollando el talento de liderazgo adecuado?

Así que no se tratará sólo de ti.

ADI IGNATIUS: Me encantaría que la gente escuchara esto y dijera: sí, quiero innovar a escala.

LINDA HILL: Supongo que comenzaría con pensar en su propia capacidad, por ejemplo, para lidiar con conflictos.

Y en la medida en que no sea bueno en esas tres cosas, le resultará muy difícil construir una organización que sea buena en esas tres cosas.

Y entonces resulta que gran parte del trabajo de innovación no tuvo en cuenta el papel del líder.

En realidad, las estrellas tienen más problemas para aprender a liderar, porque creen que tienen las respuestas, las soluciones.

Y una de las cosas que escuchamos, y que en cierto modo me asusta, es que a la mayoría de las personas de alto nivel no les gusta liderar en situaciones en las que no tienen autoridad formal.

Entonces, cómo aprendes a operar cuando no eres el jefe, y cuando no tienes ese tipo de control, y en lugar de eso estás empujando a la gente, estás tirando, porque no puedes empujar, esa es una postura diferente.

BARBA DE ALISON:

Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.

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