Ce qui distingue les super-équipes des autres

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard.

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius, et voici le HBR IdéeCast.

ALISON BEARD : Très bien, Adi, parlez-moi de la meilleure équipe avec laquelle vous ayez jamais travaillé. Comment étaient les gens ? Quelle était la dynamique ? Qu'est-ce qui la rendait formidable ?

ADI IGNATIUS : Alors, c'est en fait une équipe à laquelle vous avez participé, et c'est l'équipe des événements virtuels de la Harvard Business Review. Et cela a commencé probablement pendant le COVID. Nous avons commencé à organiser des événements virtuels et cette armée de bénévoles s'est rassemblée et l'esprit était incroyable. C'était vraiment en plus du travail normal de chacun, mais cela a fonctionné. Notre objectif était clair, et c'était tellement amusant. Il y a eu des problèmes techniques, mais cela a marché, et l'esprit d'équipe était le meilleur que j'aie jamais connu.

ALISON BEARD : Cela me donne des frissons parce que je pense exactement la même chose. Mon équipe préférée est notre équipe d'événements ici à HBR. J'ai l'impression que nous sommes tous unis vers un objectif. Nous essayons de nouvelles choses, nous travaillons pour nous améliorer, et nous nous faisons tous vraiment, vraiment confiance. Donc, notre invité d'aujourd'hui pourrait appeler l'équipe dont nous parlons, une super-équipe. Ce sont des groupes qui non seulement performent bien ensemble, mais qui s'amusent aussi en le faisant. Il en a étudié plusieurs et a identifié les traits qu'elles ont en commun, ainsi que les comportements de leadership qui leur permettent de devenir aussi bonnes qu'elles le sont. Essentiellement, les ingrédients pour créer et maintenir une super-équipe dans votre propre organisation.

ADI IGNATIUS : Cela me rappelle un peu le commentaire de Jack Welch selon lequel, où que vous soyez dans une entreprise, quelle que soit l'équipe dont vous faites partie, faites-en la meilleure possible, ce que j'ai toujours trouvé génial. Je suppose que les super-équipes ne sont pas un groupe de superstars.

ALISON BEARD : Oui, je veux dire, nous avons beaucoup écrit sur le fait d'avoir les bonnes personnes dans le bus, mais il soutient qu'il s'agit de choses comme la gestion du temps et de la concentration, la bonne façon de donner et de recevoir des commentaires, et comment permettre l'apprentissage continu. Donc, Ron Friedman est un psychologue social et auteur de l'article de HBR, Comment construire une super-équipe qui ne cesse de s'améliorer, ainsi que du livre Super Teams, La science et les secrets des équipes à haute performance. Voici notre conversation. Ron, bienvenue dans l'émission.

RON FRIEDMAN : Merci de m'avoir invité.

ALISON BEARD : Alors, commençons par comment vous avez identifié les super-équipes à étudier. Est-ce mesuré par la performance, ou l'engagement, ou autre chose ?

RON FRIEDMAN : Au cours des dernières années, mon équipe et moi avons interrogé des milliers de travailleurs dans diverses industries et leur avons posé deux questions clés sur leurs équipes. La première était : quelle est l'efficacité de votre équipe à atteindre ses objectifs ? Et la seconde : par rapport à d'autres équipes de votre secteur, comment évalueriez-vous la performance de votre équipe ?

Et ensuite, nous avons pris les équipes avec un score parfait, un groupe appelé super-équipes, et cela représente environ 8 pour cent de la population. Et nous avons analysé ce qu'elles font différemment, et les schémas étaient frappants. Les mêmes habitudes revenaient encore et encore.

Les super-équipes partagent trois forces clés : Elles accomplissent plus en gérant mieux leur temps, leur énergie et leur attention. Elles ne collaborent pas seulement bien, elles s'améliorent activement les unes les autres, et elles ne se contentent pas de produire un excellent travail. Elles améliorent constamment leurs compétences et progressent avec le temps. Et la bonne nouvelle est que chacune de ces forces est apprenable, ce qui signifie qu'en développant les bonnes habitudes, n'importe quelle équipe peut améliorer considérablement sa performance.

ALISON BEARD : Et est-ce vraiment le cas que n'importe quelle équipe peut être une super-équipe ? Parce que j'imagine que beaucoup de gens diraient : « Eh bien, il faut d'abord avoir des joueurs de niveau A ou au moins des talents assez solides. »

RON FRIEDMAN : Oui, c'est une excellente question. Et je pense qu'une grande partie de la conversation autour des équipes est centrée sur le fait d'avoir les bonnes personnes dans le bus. Je ne vais pas nier que c'est important, mais la plupart des leaders ne construisent pas une équipe de toutes pièces. Ils travaillent avec les personnes qu'ils ont déjà. Et donc, au lieu de se concentrer sur le talent individuel, nous avons examiné comment les équipes performantes accomplissent réellement le travail. Nous avons regardé des choses comme comment elles passent leur temps au bureau, comment elles structurent leurs réunions, et comment elles collaborent, et même comment elles se ressourcent en dehors du travail. Et cela nous a permis d'identifier les habitudes précises qui stimulent la performance et de les rendre exploitables pour toute équipe qui souhaite s'améliorer.

ALISON BEARD : D'accord. Alors, pourquoi ne pas creuser certaines des façons dont les leaders transforment des équipes moyennes, voire sous-performantes, en super-équipes. Comment expérimentent-ils au-delà de ce que l'on voit normalement dans une équipe ou une organisation ?

RON FRIEDMAN : Eh bien, l'une des différences clés que nous avons trouvées dans notre recherche est que les super-équipes mènent près de 48 % d'expériences de plus que les équipes moyennes. Maintenant, ces expériences peuvent être aussi petites que le test A/B d'une page d'atterrissage ou beaucoup plus grandes comme le lancement d'une nouvelle gamme de produits. Quand on regarde les entreprises les plus innovantes du monde, des entreprises comme Amazon, Netflix et Meta, elles expérimentent tout le temps.

Chez Amazon, ils expérimentent avec le prix d'un produit particulier, la mise en page aussi. Chaque fois que vous allez sur l'application, vous voyez une version d'Amazon, d'autres personnes voient une version différente. Il en va de même pour Netflix, où ils expérimentent avec différentes vignettes associées à une émission pour voir si cela vous incite à regarder. Ils expérimentent avec les types d'émissions qu'ils produisent et les films aussi.

Et chez Meta, ils expérimentent constamment avec l'ordre de votre fil d'actualité et les publicités qu'ils vous montrent. La clé est de toujours travailler sur quelque chose dont vous n'êtes pas sûr à 100 % que cela fonctionnera et de partager ces résultats avec votre équipe, car même si vous échouez occasionnellement et que l'expérience ne fonctionne pas, il y a de fortes chances que vous appreniez quelque chose qui vous rendra, vous et votre équipe, meilleurs.

ALISON BEARD : Et donc, les leaders qui ne sont peut-être pas dans des organisations intrinsèquement expérimentales comme Amazon, Google ou Meta, peuvent-ils aussi le faire simplement dans les limites de leur propre groupe ?

RON FRIEDMAN : Absolument. Et je pense que la clé est de normaliser les erreurs, c'est simplement faire comprendre aux gens que les erreurs font partie de l'apprentissage. Un de mes exemples préférés vient de Reid Hoffman chez LinkedIn. Une des choses qu'il disait à son équipe était : « Je ne m'attends pas à ce que vous soyez parfaits. En fait, je veux que vous échouiez 15 pour cent du temps. » Et son raisonnement était que si les gens réussissent tout, cela ne signifie pas qu'ils font un travail parfait. Cela signifie qu'ils avancent probablement trop lentement.

Ce sentiment est également reflété par quelque chose que Reed Hastings chez Netflix disait quand il était encore dans cette organisation. Il était souvent ravi quand la plupart de leurs émissions marchaient bien, mais si trop d'émissions marchaient bien, il le prenait comme un signal d'alarme parce que cela lui indiquait que l'équipe ne prenait pas assez de risques. Et donc, ce que ces deux exemples illustrent très bien, je pense, c'est que dans les meilleures équipes, la perfection n'est pas l'objectif. Le progrès est l'objectif, et la seule façon d'atteindre un certain progrès est de faire quelques erreurs en cours de route.

ALISON BEARD : Qu'en est-il de montrer de la curiosité et de poser des questions ? Nous avons pas mal abordé ce sujet dans HBR ces dernières années. Comment les leaders des super-équipes procèdent-ils différemment des autres managers ?

RON FRIEDMAN : Je pense que plus que tout, il ne s'agit pas seulement de poser des questions, mais d'être ouvert et réceptif à ce que votre équipe a à dire. Ainsi, l'une des conclusions que nous avons découvertes dans nos recherches est que, dans les super-équipes, les leaders sont beaucoup plus réceptifs à apprendre des personnes qu'ils dirigent. Et cela envoie un signal : dans cette organisation, l'apprentissage de nouvelles choses et les grandes idées peuvent venir de n'importe où, et cela repose moins sur la hiérarchie que sur la perspicacité.

ALISON BEARD : Et y a-t-il des questions particulières que vous encouragez les dirigeants à poser ?

RON FRIEDMAN : Une question a émergé de la recherche, une question que les meilleurs leaders posent en réunion. Cette question est : sur quoi butez-vous ? C’est une question d’une simplicité trompeuse, mais remarquablement efficace, car elle normalise les difficultés. Dans la plupart des réunions, ce qui se passe souvent, c’est qu’elles se résument à des points d’avancement divers.

Et je pense qu’une grande partie de ce qui fait que les réunions semblent être une perte de temps, c’est que ces informations peuvent être échangées par courriel. Dans les équipes performantes, lorsqu’un leader demande « sur quoi butez-vous ? », cela met en lumière les défis rencontrés et transforme la salle en un forum collaboratif, car les coéquipiers interviennent alors pour aider à résoudre les problèmes. Cela fait donc plusieurs choses très importantes pour faire avancer l’équipe.

ALISON BEARD : Et c’est généralement une question que les gens évitent parce qu’ils veulent montrer qu’ils progressent et qu’ils sont capables de gérer les problèmes eux-mêmes.

RON FRIEDMAN : Oui. Cela indique aux gens que, lorsqu’on entreprend des choses difficiles, rencontrer des obstacles et des revers fait partie intégrante de cette expérience. Et cela recadre le sentiment d’être bloqué comme quelque chose de souhaitable, car lorsque les gens n’ont rien à répondre à la question du leader sur ce qui les bloque, au lieu de suggérer qu’ils réussissent tout parfaitement, cela indique en réalité qu’ils ne relèvent pas les bons défis.

ALISON BEARD : Vous parlez aussi de l'importance d'un feedback bien formulé. Qu'y a-t-il de nouveau ici ?

RON FRIEDMAN : Ce qui est intéressant, je pense, c’est que dans les super équipes, les membres reçoivent beaucoup plus de retours que dans les équipes moyennes. Leurs leaders donnent des retours plus fréquemment, et d’une manière qui a plus de deux fois plus de chances d’être perçue comme motivante plutôt que critique. Mais ce qui nous a vraiment frappés, c’est que dans les super équipes, les retours ne viennent pas seulement de la hiérarchie, comme c’est généralement le cas dans les équipes moyennes. Ils reçoivent des retours entre pairs à un rythme bien plus élevé.

Et ce n’est pas parce que les coéquipiers se donnent constamment des conseils, mais parce qu’ils sont plus élevés dans ce qu’on appelle la recherche de feedback. Les membres des super-équipes sont plus susceptibles d’aller proactivement les uns vers les autres pour demander des avis. Ils partagent leur travail, obtiennent des retours tôt, et font des révisions avant que le travail n’arrive au gestionnaire ou au client. Ainsi, lorsque vous êtes entouré de bons feedbacks, il est bien plus facile de s’améliorer, car vous avez toutes les bonnes perspectives qui vous orientent dans la bonne direction.

ALISON BEARD : Alors, j'ai quelques questions complémentaires à ce sujet. D'abord, à quelle fréquence est-ce fréquent ?

RON FRIEDMAN : Dans les meilleures équipes, le feedback n’intervient pas seulement à la fin d’un projet ou lors d’un entretien d’évaluation. Il fait partie intégrante du travail lui-même. Ainsi, les leaders d’équipes d’exception sont en dialogue permanent avec leur équipe sur les moyens de s’améliorer. Ce n’est donc pas un processus ponctuel, mais une conversation continue.

ALISON BEARD : D'accord. Et ensuite, vous avez dit qu'ils rendent le feedback motivant, pas critique. Comment font-ils cela précisément ?

RON FRIEDMAN : Ce que cette recherche suggère, c’est qu’ils accordent beaucoup plus d’importance à ce qui doit changer qu’à ce qui a mal tourné. Ainsi, ils ne se concentrent pas sur qui blâmer, mais sur les leçons tirées. Et si vous pouvez orienter votre retour vers l’avenir, il est bien plus facile à accepter, car il n’implique pas d’accepter la responsabilité de ce qui a mal fonctionné, et il donne aux gens quelque chose de concret à faire pour s’améliorer à l’avenir.

ALISON BEARD : Sur le sujet de la motivation, comment pousser des personnes qui performent déjà à un haut niveau à faire plus et plus vite ? Existe-t-il une limite à ce que l'on peut exiger d'elles pour qu'elles deviennent exceptionnelles ?

RON FRIEDMAN : Je ne pense pas qu'il s'agisse du tout de pousser les gens. En réalité, je crois qu'il s'agit plutôt de supprimer bon nombre des obstacles qui entravent le travail. Laissez-moi vous donner un aperçu du fonctionnement d'une équipe moyenne. Un employé moyen passe 18 heures par semaine en réunion. Il perd ensuite 11 heures supplémentaires à se dépêtrer de ses courriels. Alors, que reste-t-il pour le vrai travail ? Environ une journée. Que se passe-t-il lorsque vous devez caser une semaine de travail en une seule journée ? Vous cherchez des moyens de gagner du temps. Vous arrivez tôt, vous restez tard, vous travaillez le week-end, et cette approche peut vous servir à court terme, mais à long terme, vous allez vous épuiser. Les super équipes sont beaucoup plus délibérées dans leur gestion du temps de travail. Elles sont 50 % meilleures pour éviter les réunions inutiles. Elles sont 54 % moins susceptibles de planifier des réunions récurrentes, qui deviennent souvent une perte de temps car il est si difficile de les supprimer.

L'autre chose qu'ils font, c'est qu'ils réservent des heures de concentration dédiées pendant la journée pour le vrai travail. Ils organisent par exemple des journées sans réunion où les gens peuvent se concentrer sur l'avancement des projets au lieu de sacrifier leur temps pour des réunions et la surveillance des messages, mais ils ne les appellent pas « Journées sans réunion ». Ils les appellent « Journées pour faire avancer les choses » parce qu'ils veulent renforcer l'objectif derrière ces initiatives. Donc, si je devais résumer tout ce que les équipes très performantes font pour accomplir davantage en une formule simple, ce serait celle-ci : minimiser les distractions, maximiser la concentration.

ALISON BEARD : Oui, cela a beaucoup de sens. Vous avez parlé de l'importance de l'objectif pour motiver les gens, qu'ils soient des joueurs A ou D, et cela aide à créer une équipe surperformante. Mais les indicateurs comptent aussi. Donc, en fin de compte, il faut se concentrer sur le sens de ce que l'on fait, tout en assurant la performance. Alors, comment les dirigeants d'équipes d'exception équilibrent-ils ces deux aspects ?

RON FRIEDMAN : Je pense que ce n’est pas l’un ou l’autre. Il s’agit de donner aux gens un plus grand sentiment d’utilité pour ce qu’ils accomplissent, qui va au-delà de l’atteinte des bénéfices trimestriels, et qui rend le travail significatif. Cela dit, je précise que cela ne remplace pas une équipe performante. L’une des conclusions de notre recherche est que la source de sens au travail varie selon que les personnes font partie d’une équipe moyenne ou d’une super équipe. Dans les équipes moyennes, la principale source de sens pour les travailleurs est d’avoir un salaire à rapporter à la maison pour subvenir aux besoins de leur famille. Mais dans les super équipes, la principale source de sens vient du fait de faire partie d’une équipe. Nous avons demandé aux gens de classer ce qui rend leur travail significatif, et c’est ce qui est ressorti en tête. Je pense donc que cela nous montre que lorsque vous travaillez dans une équipe qui fonctionne vraiment bien, lorsque les personnes autour de vous vous rendent meilleur, lorsque vous sentez que vous accomplissez votre travail le plus important et que vous progressez constamment, l’équipe elle-même devient une source de sens.

ALISON BEARD : Quels comportements les leaders adoptent-ils pour créer ce sentiment d'appartenance ?

RON FRIEDMAN : Il y a plusieurs choses que les dirigeants peuvent faire pour rapprocher une équipe tout en la rendant plus efficace. La première est que, lorsque quelqu'un vient vous demander un retour, ne vous contentez pas de donner ce retour, mais encouragez-le à solliciter également l'avis de ses coéquipiers. Cela normalise l'idée que nous nous améliorons mutuellement. Ce n'est pas seulement le dirigeant qui détient toutes les perspectives. L'autre point, et c'est quelque chose que nous observons également dans nos recherches, est que les super dirigeants d'équipe sont bien plus enclins à retrousser leurs manches et à faire le travail concret. Ils ne se contentent pas de décider et de déléguer. Ils s'investissent dans les opérations quotidiennes. Cela a plusieurs effets. D'une part, cela renforce clairement le sentiment de collaboration, car lorsqu'ils travaillent côte à côte avec leur dirigeant, les membres de l'équipe ont l'impression d'avancer tous dans la même direction. D'autre part, cela donne aux dirigeants une vision plus claire de ce qui se passe réellement sur le terrain, leur permettant de repérer les défis et les opportunités bien plus rapidement que ceux qui gèrent à distance.

ALISON BEARD : Oui. Cela rejoint la conversation que nous avons eue précédemment sur l'IdeaCast avec Scott Cook, le fondateur d'Intuit, à propos du fait que les dirigeants doivent être sur le terrain pour comprendre. Et cela ne signifie pas de la microgestion, mais cela implique de faire partie de l'équipe, pas seulement d'être la personne qui la dirige. Alors, avez-vous des exemples de patrons qui ont transformé des équipes sous-performantes en super équipes ?

RON FRIEDMAN : Le Thunder d'Oklahoma City a réussi un exploit assez incroyable : passer du bas du classement NBA au sommet en moins de trois saisons, ce qui est pratiquement inédit. Et le plus remarquable, c'est que ce n'est même pas la première fois qu'ils y parviennent. Ils avaient suivi une trajectoire très similaire il y a un peu plus d'une décennie. Et ils y sont parvenus de plusieurs manières différentes. L'une d'elles est qu'ils expérimentent constamment. Un exemple parfait pour le Thunder est leur cinq de départ. La plupart des équipes alignent les mêmes cinq joueurs à chaque match de basket. Avec le Thunder, on n'a presque aucune idée de qui va débuter. Ils essaient constamment de nouvelles combinaisons et réservent les meilleures pour les playoffs. Donc, l'expérimentation constante est une caractéristique.

Une autre caractéristique est qu'ils rendent l'apprentissage sécurisant. Si vous parcourez les déclarations de leur directeur général, Sam Presti, l'une des choses qu'il répète souvent est d'avoir une tolérance pour le désordre et la régression de l'apprentissage. Ce qu'il veut vraiment dire, c'est qu'à chaque fois que vous essayez de faire quelque chose de nouveau, vous allez rencontrer des revers. Et lorsque le leader souligne que cela fait partie des attentes, cela réduit la pression sur les autres et permet aux gens de prendre les risques nécessaires pour apprendre de nouvelles choses.

Et la dernière chose à propos du Thunder, c’est qu’ils travaillent toujours pour s’améliorer, même lorsqu’ils réussissent. Avant leur ascension actuelle, le Thunder avait une équipe gagnante. Ils se qualifiaient régulièrement pour les playoffs. Ils performaient bien. Ils ne gagnaient tout simplement pas de championnat, mais les dirigeants ont reconnu qu’ils n’avaient pas le niveau de talent nécessaire pour vraiment rivaliser. Alors, ils ont fait quelque chose d’assez inhabituel. Ils ont échangé leurs meilleurs joueurs, même s’ils gagnaient, contre de futurs choix de draft, car ils ont compris que cela élèverait le plafond de l’équipe à long terme. Et c’est exactement ce que font les super équipes lorsqu’elles cherchent de meilleures façons d’apprendre.

ALISON BEARD : Alors, vous me serrez un peu le cœur, car les auditeurs réguliers le savent, je suis une fan inconditionnelle des Celtics et OKC sera notre plus grand rival à l’Ouest si nous parvenons à sortir de l’Est avec le début des playoffs NBA. Mais j’admire énormément ce qu’ils ont accompli à OKC. Absolument. Cependant, ce point que vous avez soulevé à propos des échanges m’amène à une autre question. Donc, si vous êtes le leader d’une super équipe et que vous faites tout correctement, mais que vous voyez des personnes qui ne progressent pas ou ne s’intègrent pas au reste de l’équipe, qui ne font pas tout ce qui rend une super équipe super, cela signifie-t-il que vous devez vous en débarrasser ?

RON FRIEDMAN : Je pense qu'il y a des moments où les gens doivent lâcher prise. Je n'ai pas l'illusion naïve qu'on peut réparer tout le monde. Je crois que souvent, en tant que leaders, nous tombons dans la croyance, un peu comme beaucoup de gens lorsqu'ils se marient, que je vais les changer une fois qu'ils seront là. Et ce n'est tout simplement pas réaliste. Donc, je pense qu'il y a certains traits que vous recherchez lorsque vous essayez de constituer une super équipe. Et étant donné l'importance d'apprendre, d'évoluer et de s'adapter à l'ère de l'IA, avoir une volonté et une ouverture à apprendre de nouvelles choses, à prendre des risques, à faire des erreurs, c'est une exigence cruciale pour s'adapter au monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.

ALISON BEARD : Donc, vous avez besoin de personnes qui adhèrent à l’idée que nous sommes tous ici pour une amélioration continue. Nous sommes tous ici pour réaliser notre mission ainsi que notre performance. Vous avez besoin de ce type de joueurs de haut niveau.

RON FRIEDMAN : L’amélioration ne fonctionne pas quand elle est portée par une seule personne. Elle fonctionne quand elle fait partie du fonctionnement de l’équipe. Et une partie de la responsabilité du leader est de rendre l’apprentissage sécurisant. On peut parler toute la journée de l’importance d’apprendre, mais la réalité est que, dans la plupart des entreprises, s’améliorer est en fait très difficile. Et cela parce que l’amélioration nécessite deux choses avec lesquelles la plupart des entreprises ne sont pas à l’aise : elle nécessite de prendre des risques et d’accepter l’échec. Et à moins qu’une équipe se sente à l’aise pour commettre ces erreurs, l’apprentissage devient impossible.

ALISON BEARD : Je dirais que dans le climat actuel, un véritable défi ou obstacle à cette idée est le manque de temps et de ressources. Nous devons tous faire notre travail, nos tâches actuelles, du mieux possible. Souvent, les gens doivent gérer plusieurs emplois à la fois, et trouver de l’espace pour le genre d’expérimentation dont vous parlez, pour l’échec que vous évoquez, pour le feedback continu, l’apprentissage et l’amélioration personnelle, cela semble hors de portée faute de temps. Alors, comment résoudre ce problème ?

RON FRIEDMAN : J'adore cette question car l'un des principaux arguments que j'avance dans mon nouveau livre, Super Teams, est que les trois forces sont entrelacées. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que l'équipe s'améliore si vous ne libérez pas leur temps en les libérant des réunions et des e-mails. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'une équipe s'améliore si ses membres ne se sentent pas soutenus par leurs coéquipiers et s'ils ne sont pas entourés de personnes qui les rendent meilleurs. Chaque force est une condition préalable nécessaire pour que les autres forces émergent. Et ce que nous constatons dans les super équipes, ce n'est pas seulement la présence d'une seule force. Ce n'est pas seulement mieux gérer son temps, son énergie et son attention, ou s'améliorer mutuellement, ou s'améliorer constamment. Ce sont les trois à la fois. Et à moins de s'attaquer à chacune d'elles, vous n'obtiendrez tout simplement pas de résultats.

ALISON BEARD : Alors, pensez-vous que les dirigeants peuvent le faire au sein de leurs propres équipes parfois malgré les contraintes organisationnelles ?

RON FRIEDMAN : Je pense que les meilleurs dirigeants sont des amplificateurs de concentration. Et ce que j'entends par là, c'est qu'ils éliminent les distractions qui grignotent le temps des gens et ne contribuent pas à leur performance. Donc, cela doit commencer par libérer le temps des gens afin qu'ils puissent se concentrer sur ce qui compte. Et oui, c'est la responsabilité des dirigeants.

ALISON BEARD : Oui. Et ce qui est fou dans vos découvertes sur les super équipes, c'est que ces dirigeants créent en fait suffisamment de temps pour que leurs employés puissent ensuite exercer des activités extérieures. Ils peuvent en quelque sorte se développer aussi en dehors de l'organisation, et les dirigeants les y encouragent. Alors, comment cela fonctionne-t-il ? Donnez-moi un exemple.

RON FRIEDMAN : Eh bien, ce que nous observons dans les super équipes, c'est qu'elles consacrent en fait plus d'une heure par semaine que les membres des équipes moyennes à des loisirs. Certains ont des activités secondaires. Et nous constatons dans nos recherches que les meilleurs dirigeants sont plus favorables au travail au noir que les dirigeants moyens. Et c'est parce qu'ils soutiennent la croissance et le développement de l'employé, et ils sont authentiques à ce sujet. Ils ne le font pas seulement parce que cela sert l'équipe.

Et ces deux choses indiquent que la façon dont nous passons nos heures de loisirs détermine la qualité de notre performance au travail. Beaucoup de gens pensent que lorsqu'ils ne travaillent pas, ils récupèrent automatiquement, mais ce n'est pas le cas. Les activités passives comme faire défiler Instagram ou regarder des séries en boucle sur Netflix peuvent nous aider à nous détendre, mais elles nous aident rarement à récupérer notre énergie.

Ce qui aide réellement les gens à récupérer leur énergie, ce sont les expériences de maîtrise. Il s'agit de faire des activités qui sollicitent vos compétences et vous mettent au défi de nouvelles façons. Donc, selon vos intérêts, cela peut signifier apprendre une nouvelle chanson au piano, ou essayer un nouveau plat, ou participer à un tournoi de pickleball, ou même, oui, prendre un travail secondaire. Le message à retenir ici est que la récupération ne signifie pas ralentir. Elle nécessite d'accélérer dans une direction différente.

ALISON BEARD : Cela semble beaucoup. Je ne vais pas mentir.

RON FRIEDMAN : Attendez. Pourquoi cela semble-t-il beaucoup ?

ALISON BEARD : Je suppose que c'est parce que j'ai deux adolescents à la maison, et donc, c'est mon accélération à laquelle je dois faire face.

RON FRIEDMAN : Compris.

ALISON BEARD : Peut-être que quand je serai un nid vide, je me mettrai au tricot ou au pickleball.

RON FRIEDMAN : D'accord. Je comprends tout à fait le désir de se détendre et de se relaxer. Ce que cette recherche indique, c'est qu'investir environ une heure par semaine dans quelque chose qui vous fait avancer en dehors de votre carrière bénéficiera à votre performance au travail.

ALISON BEARD : Donc, le rôle du dirigeant est simplement d'encourager les gens lorsqu'ils expriment un intérêt pour des activités extérieures.

RON FRIEDMAN : Cela en fait partie. Et une autre partie consiste à encourager les gens à se déconnecter pendant leurs heures de loisirs. Nous avons en fait des données montrant que les meilleurs dirigeants sont plus de deux fois plus susceptibles d'encourager les gens à se déconnecter du travail pendant leurs heures de loisirs. Donc, une partie est l'encouragement. Une autre partie consiste à mettre en lumière et à reconnaître les gens lorsqu'ils accomplissent des choses en dehors du travail. Il s'agit vraiment d'être authentique dans le développement de vos employés, que cela profite ou non à votre équipe à court terme, car en fin de compte, cela va amener les gens à être plus investis en vous en tant que patron et dans votre entreprise dans son ensemble.

ALISON BEARD : Et ensuite, quand vous avez une super équipe, quand vous en avez créé une, comment vous assurez-vous que personne ne devienne complaisant et que vous restiez super ?

RON FRIEDMAN : Une caractéristique déterminante des super équipes est la recherche de l'amélioration continue. Donc, c'est intégré dans la façon dont l'équipe fonctionne. Et c'est ce que nous voyons chez le Thunder. C'est ce que nous voyons dans tous les exemples des différentes équipes dont nous avons parlé, à savoir que s'améliorer fait partie de leur mode de fonctionnement. Et donc, ce n'est pas un événement ponctuel. Ce n'est pas quelque chose dont ils doivent parler lors de leur séminaire. C'est une conversation continue.

ALISON BEARD : Et donc, c'est une culture que vous créez.

RON FRIEDMAN : Absolument. Et cela commence par votre attitude envers l'apprentissage de choses auprès de vos employés. Il s'agit de partager des idées que vous avez découvertes. Il s'agit de réagir aux choses de manière positive lorsque quelqu'un présente un point de vue alternatif. Ce sont toutes ces caractéristiques, et il s'agit d'avoir cet état d'esprit de curiosité et cette humilité intellectuelle qui démontre que vous êtes authentiquement intéressé à développer les personnes autour de vous.

ALISON BEARD : Formidable. Eh bien, Ron, merci beaucoup pour votre temps.

RON FRIEDMAN : Ravi d'être ici.

ALISON BEARD : C'était Ron Friedman, psychologue et auteur de l'article de HBR, Comment construire une super équipe qui ne cesse de s'améliorer, et du livre Superteams : La science et les secrets des équipes performantes.

La semaine prochaine, Adi s'entretient avec Charles Duhigg sur la création des bonnes habitudes pour faire évoluer la culture de votre organisation.

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Merci à notre équipe, à la productrice principale Mary Dooe, au chef de produit audio, Ian Fox, et au spécialiste principal de la production, Rob Eckhardt. IdeaCast.