Pourquoi votre équipe ne s'exprime pas (et comment y remédier)

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard et voici le HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS : Je suis sûr que tout manager a vécu cela à un moment ou un autre. Vous encouragez sincèrement vos employés à s'exprimer honnêtement, à donner leur opinion sans fard sur ce qui se passe au travail sans crainte de représailles. Vous essayez de créer un environnement psychologiquement sûr, mais devinez quoi ? Personne ne s'exprime.

ALISON BEARD : Oui, j'ai vu cela arriver tout le temps. Et même moi, je suis une personne assez franche, mais parfois je ne dis pas exactement ce que j'ai en tête, surtout aux dirigeants de niveau supérieur. Et je suppose que cela reflète simplement une anxiété que beaucoup d'entre nous ressentent : la franchise totale ne sera pas vraiment appréciée.

ADI IGNATIUS : Eh bien, exactement. Et je pense, écoutez, je pense que les dirigeants intelligents savent que le scénario idéal où vous amenez les gens à parler ouvertement et sans crainte de ce qui fonctionne, de ce qui ne fonctionne pas dans l'entreprise, peut être un véritable cadeau. Vous voulez vraiment que vos employés de première ligne, qui développent et vendent vos produits et interagissent avec les clients, vous disent comment les choses se passent vraiment.

ALISON BEARD : Alors, comment passer de ces bonnes intentions à amener les gens à vous dire la vérité ?

ADI IGNATIUS : Eh bien, cela dépend de la construction d'un modèle de confiance crédible, bien sûr, mais cela se résume aussi à bien des égards à l'art de la communication. Notre invité d'aujourd'hui, Charles Duhigg, est un expert dans ce domaine et auteur de plusieurs livres, dont Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection. Il offre donc de nombreux conseils fondés sur la recherche sur la façon de parler, de poser des questions, de répondre aux défis, ce qui peut aider les dirigeants à ouvrir la culture de manière saine. Voici notre conversation.

Alors, votre livre, Supercommunicators, a analysé des choses comme la conversation, l'influence, la communication. Je veux me concentrer sur une partie de cela, qui je pense est pertinente pour notre public, et c'est ce que vous avez appris sur la façon dont les dirigeants peuvent créer et maintenir une culture où les gens s'expriment réellement, parce que nous y sommes tous passés. Les dirigeants disent qu'ils veulent de la franchise, mais leurs organisations tombent trop souvent dans le silence. Alors, que faisons-nous de mal ?

CHARLES DUHIGG : Je pense qu'il y a deux choses qui vont mal ici. Numéro un, nous pouvons dire que nous voulons de la franchise, mais à moins que nous ne récompensions les gens pour leur franchise, ils ne le feront pas. Et la vérité est que si vous allez à une réunion avec votre vice-président senior et que vous êtes celui qui le remet en question et propose toutes ces alternatives sur d'autres plans que nous devrions utiliser, vous ne serez probablement pas récompensé pour cela.

À moins que ce vice-président senior ne prenne du recul et dise : « Écoutez, je veux juste dire à la fin de cette réunion, merci beaucoup, Charles, d'avoir soulevé tous ces problèmes, car plus nous nous remettons en question, mieux nous ferons ce travail. » Nous devons donc récompenser la franchise plutôt que la punir, ce qui arrive la plupart du temps.

Mais la deuxième chose est que pour que les gens se sentent capables d'être francs, nous avons besoin de sécurité psychologique. Et la sécurité psychologique est cette chose qui a été largement étudiée. Il y a eu une énorme expérience menée par Google pour essayer de comprendre comment construire l'équipe parfaite. Et ils ont découvert que la sécurité psychologique est l'élément le plus important pour aider une équipe à se souder.

Et il existe de nombreuses techniques pour développer la sécurité psychologique dont nous pouvons parler, mais à la base, la sécurité psychologique est : je crois que je peux m'exprimer lors d'une réunion ou m'adresser à un collègue et ce que je dis ne sera pas retenu contre moi. Quand nous avons cela, alors nous avons l'environnement pour que les gens disent des choses que peut-être tout le monde ne veut pas entendre pour le moment, mais qui doivent être dites.

ADI IGNATIUS : Donc, la sécurité psychologique, nous avons eu Amy Edmondson dans l'émission et chapeau bas pour son travail dans ce domaine. Alors, qu'est-ce que les dirigeants comprennent mal sur la façon dont cette sécurité psychologique est créée et maintenue dans la pratique ?

CHARLES DUHIGG : La première chose qu'ils comprennent mal, c'est que c'est tactique. Il existe un ensemble d'étapes que vous pouvez utiliser pour créer la sécurité psychologique. Il ne s'agit pas d'être chaleureux et flou et amical avec tout le monde. Il s'agit plutôt de faire des choses comme, tout d'abord, assurer l'égalité dans la prise de parole à tour de rôle. Fondamentalement, cela signifie que lors d'une réunion, tout le monde devrait s'exprimer à peu près à parts égales. Cela ne signifie pas que tout le monde va dire le même nombre de mots ou parler pendant le même nombre de minutes. Ce qui est important, c'est que chaque personne dans cette pièce sente qu'elle s'est exprimée au moins une fois et à peu près au même niveau que ses collègues. Et parfois, cela signifie que si vous êtes le leader d'une réunion, dire : « Hé, Susie, je ne t'ai pas entendue depuis un moment. Dis-moi ce que tu penses », inviter les gens au dialogue.

La deuxième chose tactique qui crée la sécurité psychologique est l'écoute ostentatoire, car il ne suffit pas de croire que vous pouvez vous exprimer, d'être invité à vous exprimer, il faut que vous croyiez que les autres vous écoutent. C'est là que les dirigeants ont une énorme influence, car si le leader pratique l'écoute ostentatoire, s'il dit des choses comme : « C'est un excellent point. Laissez-moi répéter ce que je viens de vous entendre dire pour m'assurer que j'ai bien compris. » Ou : « Jim, vous avez soulevé un point il y a environ 10 minutes que je veux remettre sur le tapis maintenant parce que je pense qu'il est vraiment important. » Dans ces exemples, je vous montre ostensiblement que je prête attention à ce que vous avez à dire. Et quand nous sentons que nous pouvons nous exprimer et que nous sommes écoutés, c'est à ce moment-là que nous commençons à créer la sécurité psychologique.

ADI IGNATIUS : Encore une fois, tout cela semble très bien sur le papier et je ne pense pas que quiconque serait en désaccord avec les principes, mais évidemment, dans la pratique, c'est délicat. Je suppose qu'une partie du problème est de savoir comment les dirigeants peuvent signaler qu'il est sûr de contester l'autorité sans perdre la responsabilité sur le moment et sans perdre la vélocité des décisions. Je veux dire, il y a deux choses. Il pourrait y avoir : je veux entendre tout le monde, ce qui est performatif, par opposition à : nous devons prendre une décision. Il y a une certaine vélocité là-dedans. Je pense donc que c'est probablement là que ça déraille dans la pratique, car ce sont des considérations importantes.

CHARLES DUHIGG : Si une décision doit être prise maintenant dans les cinq prochaines minutes, nous ne devrions pas avoir de remises en question et d'allers-retours, à moins que quelqu'un ne se sente vraiment, vraiment fort à ce sujet. Ce que cela signifie, c'est créer l'environnement et communiquer à votre équipe ou à votre entreprise quel est l'environnement où la remise en question ou la contestation mutuelle est la bienvenue.

Un excellent exemple est Netflix. Netflix est une entreprise qui prend constamment des décisions dans des situations de très haute pression, car c'est une entreprise de streaming et tout va très vite. Et l'une des choses qu'ils ont faites est d'essentiellement créer une règle selon laquelle les gens doivent se disputer les uns avec les autres, pas tout le temps, pas quand il est temps de faire le choix. Mais dans la phase préparatoire, quand nous dînons ensemble, quand nous avons une réunion où l'objectif de la réunion n'est pas que nous devions absolument faire un choix ensemble, mais que nous voulions connaître nos options.

Dans cet environnement, les gens sont récompensés pour remettre en question, pour se contester mutuellement, pour proposer des alternatives. La même chose se produit chez Amazon, n'est-ce pas ? Amazon a l'un de ses 14 principes : nous allons être en désaccord les uns avec les autres, puis nous engager, ce qui signifie que je vais entrer dans une réunion et dire à mon patron toutes les raisons pour lesquelles il a tort. Et quand mon patron prend une décision, je vais m'engager dans sa décision, que ce soit ou non la décision que j'aurais prise. Il existe des moyens de gérer ces tensions, mais au cœur de tout cela se trouve cette croyance fondamentale que vous devez avoir en tant qu'employé : si j'ouvre la bouche, cela n'entraînera pas de punition.

ADI IGNATIUS : Donc, si les gens de votre entreprise ne s'expriment pas, est-ce un problème culturel ou un échec du leadership ?

CHARLES DUHIGG : En fait, je pense qu'ils sont synonymes. Je ne pense pas que vous puissiez avoir un problème culturel sans un échec du leadership. Et si vous avez un échec du leadership, vous aurez probablement un problème culturel. Je vous suggère qu'ils sont liés.

ADI IGNATIUS : Comment mesurez-vous alors si votre culture de prise de parole et d'espace sécurisé fonctionne réellement ? Est-ce que vous le savez quand vous le voyez ou est-ce réellement mesurable ?

CHARLES DUHIGG : Eh bien, je pense que c'est définitivement mesurable, n'est-ce pas ? Nous savons que vous pouvez faire des sondages où vous demandez aux gens : vous sentez-vous capables de vous exprimer ? Est-ce un endroit sûr pour s'exprimer ? Mais l'autre façon est d'écouter vraiment ce que les gens disent. Dans Supercommunicators, il y a cette idée centrale, basée sur de nombreuses avancées en neurosciences : lorsque nous avons des discussions, nous pensons savoir de quoi il s'agit, mais en réalité, il y a de nombreux types de conversations qui se déroulent en même temps. Et ces conversations ont tendance à tomber dans l'un des trois seaux. Il y a les conversations pratiques où nous faisons des plans ensemble ou résolvons des problèmes, mais ensuite il y a les conversations émotionnelles où je vous dis ce que je ressens et je ne veux pas que vous résolviez mes sentiments. Je veux que vous empathisiez.

Et enfin, il y a les conversations sociales sur la façon dont nous nous rapportons les uns aux autres, comment nous nous rapportons au monde extérieur, les identités qui sont importantes pour nous. Et ce que les chercheurs ont découvert, c'est que les supercommunicateurs, les personnes qui communiquent le mieux, se concentrent vraiment sur le fait d'avoir le même type de conversation que la personne à qui ils parlent au même moment. En fait, cela est devenu connu sous le nom de principe d'appariement en psychologie : une communication réussie nécessite d'avoir le même type de conversation en même temps.

Et la façon dont cela se traduit dans le cadre du lieu de travail dont nous parlons et de la création de la sécurité psychologique est la suivante : si je suis dans une réunion et que j'ai un subordonné direct qui dit : « Écoutez, nous devons parler du budget de la semaine prochaine. Et j'ai tous les chiffres ici. Je veux les parcourir parce que je me sens vraiment, vraiment anxieux, car si nous ne réussissons pas ce budget, nous allons devoir faire des licenciements et je ne veux licencier personne. C'est quelque chose qui m'empêche de dormir la nuit. » Un bon leader écoute cette conversation et se dit : « Cette personne a présenté un problème pratique, un budget, mais tout le langage qu'elle utilise est émotionnel. Elle parle d'anxiété. Elle parle de ne pas pouvoir dormir la nuit. Elle parle de ce qui l'inquiète. »

Donc, avant de me lancer dans les aspects pratiques de ce budget, je dois m'aligner sur elle au niveau émotionnel. Je dois faire preuve d'empathie. Je dois dire quelque chose comme : « Je vous entends. Je ressens exactement la même chose. Nous devons réussir cela parce que notre première priorité est de protéger nos collaborateurs. Et si nous ne réussissons pas le budget, nous n'y parviendrons pas. Et je ressens cette responsabilité et je sais que vous aussi. Avec votre permission, pouvons-nous regarder le budget et commencer à parcourir les chiffres pour voir comment nous allons y parvenir ? »

En d'autres termes, avec votre permission, pouvons-nous passer d'une conversation émotionnelle à une conversation pratique ensemble ? Lorsque nous faisons cela, nous créons et voyons la sécurité psychologique parce que ce que nous observons, c'est que cette personne a exprimé quelque chose d'important pour elle et que l'autre personne l'a entendu et y a répondu.

ADI IGNATIUS : Donc, en reprenant cela, si les dirigeants disent : « Écoutez, ma porte est ouverte, je suis ouvert à la dissidence », quel signal les dirigeants envoient-ils sans s'en rendre compte, malgré ces paroles, qui n'est pas absorbé ?

CHARLES DUHIGG : Si ce n'est pas absorbé, personne ne se présente pour les contredire, n'est-ce pas ? Les personnes qui vous rapportent devraient vous dire que vous faites une erreur au moins 15 % du temps, car je vous garantis que vous faites probablement au moins 15 % d'erreurs, n'est-ce pas ? Donc, vous voulez être entouré de personnes qui vous avertissent réellement de cela. Mais je pense que l'autre chose qui se produit, c'est que lorsque quelqu'un se présente pour donner ce retour, la réponse compte beaucoup, non seulement pour le récompenser d'avoir parlé, mais aussi pour lui donner un retour honnête.

Si quelqu'un arrive et dit : « Écoutez, le plus gros problème de cette entreprise est que vous ne servez pas assez de Skittles dans les salles de pause, et je vais faire grève si je n'obtiens pas de Skittles dans la salle de pause. » Je dirais : « Merci d'avoir soulevé ce point. C'est clairement quelque chose d'important pour vous. Je veux le prendre au sérieux. Cela dit, je veux juste vous donner un retour honnête. Quand on regarde ce qui détermine notre rentabilité, les Skittles dans la salle de pause ne font pas partie des choses qui se classent haut. Et donc, je vous promets que je vais revoir cela et j'apprécie que vous m'en ayez parlé, mais pour que nous puissions agir là-dessus, je dois avoir des preuves que cela compte. »

Donc, ce que je fais là, c'est dire à quelqu'un : « Merci d'avoir soulevé ce point. Je ne vais probablement rien en faire. » Maintenant, l'alternative est que vous arrivez et dites : « Hé, je veux plus de Skittles. » Et le patron dit : « D'accord, super. Merci. J'adore recevoir ce retour. » Et puis des semaines plus tard, il n'y a pas de nouveaux Skittles dans la salle de pause. Et vous pensez : « Oh, cet imbécile, tout ce qu'il fait, c'est dire qu'il veut des retours, il n'en veut pas vraiment. » Donc, je pense que la façon dont nous réagissons et dont nous réagissons authentiquement aux suggestions des gens compte beaucoup pour savoir s'ils sentent que ces suggestions ont une quelconque influence.

ADI IGNATIUS : Donc, j'ai le sentiment que certains dirigeants diraient : « Ouais, je ne supporte pas les imbéciles. » N'est-ce pas ? Et je considère cela comme une force.

CHARLES DUHIGG : Bien sûr.

ADI IGNATIUS : Cette attitude est-elle acceptable et le concept ?

CHARLES DUHIGG : Si vous pouvez peupler toute votre entreprise sans aucun imbécile, alors c'est une excellente attitude, n'est-ce pas ? Mais si vous dirigez une grande entreprise, je vous garantis qu'il y aura des imbéciles. Vous avez besoin de personnes qui peuvent sembler être des imbéciles. Prenons l'ingénierie logicielle. Vous allez dans l'ingénierie logicielle, beaucoup de personnes qui travaillent dans l'ingénierie logicielle ont des difficultés... Pas beaucoup, certaines. Certaines sont socialement maladroites. Elles ont du mal à avoir des conversations difficiles avec leurs employeurs. Elles proposent des idées folles parce qu'elles sont très investies dans leur propre truc. Cette personne peut sembler être un imbécile, mais c'est un ingénieur logiciel que vous avez embauché parce qu'il fait un travail pour vous et vous pourriez avoir besoin de supporter une partie de sa personnalité qui est stupide pour obtenir la partie de sa personnalité qui vous est vraiment précieuse.

La vérité est que, et tout le monde le sait, si vous vous sentez manqué de respect par votre entreprise, vous ne ferez rien pour que cette entreprise réussisse. Et donc, parfois, le respect est aussi simple que de dire : « J'entends ce que vous dites. Je ne suis pas totalement d'accord avec vous, mais je promets que nous allons examiner cela. Mais si nous constatons que cela ne correspond pas à nos priorités, nous n'agirons pas là-dessus. » Tout ce que les gens demandent, c'est une reconnaissance de ce qu'ils ont dit. Ils ne demandent pas nécessairement une action. Et donc, ne pas supporter les imbéciles pourrait être de dire : « Je vais ignorer cette demande de Skittles, mais je vais faire savoir à cette personne que je l'ai entendue et que ce qu'elle a à dire est important pour moi, même si ce n'est pas une priorité suffisante pour que j'agisse. »

ADI IGNATIUS : Donc, cela prend un peu de temps, mais à très peu de coût réel pour le dirigeant.

CHARLES DUHIGG : Oui, absolument, absolument.

ADI IGNATIUS : Donc, sur une base tactique, si quelqu'un vous défie publiquement, disons autour d'une table en tant que dirigeant, quelle est la réponse qui, en réponse, construit cette culture dont nous parlons et quelle est la réponse qui pourrait simplement la détruire ?

CHARLES DUHIGG : D'accord. Essayons. Je vais essayer avec vous, Adi. Disons que je suis l'un de vos subordonnés directs chez HBR et que je viens vous voir et dis : « Hé, Adi, je voulais juste vous faire savoir, je pensais au dernier numéro que nous avons publié et j'ai trouvé que l'illustration de couverture était vraiment décalée. Elle ne me disait rien sur ce qui se passait et elle n'était pas très attrayante. » Alors, que me dites-vous ?

ADI IGNATIUS : Vous êtes viré. Ce n'était pas si difficile, n'est-ce pas ? Ouais. Donc, je dirais : « Écoutez, merci. C'est subjectif. » En oubliant la réponse réelle, j'ai appris qu'il ne faut pas être sur la défensive. Je veux dire, il n'y a aucun intérêt à être sur la défensive. Donc, vous voulez dire : « Écoutez, c'est un bon point, j'aurais aimé y penser. Et réfléchissez à une structure où nous pourrions avoir cette conversation avant qu'il ne soit trop tard. Si vous vous sentez fortement à ce sujet, trouvons un moyen de vous intégrer à cette conversation. »

CHARLES DUHIGG : Je veux dire, je pense que c'est une excellente réponse, n'est-ce pas ? Parce que ce que vous me dites, c'est que vous m'avez entendu, vous aviez en fait vos propres raisons que je ne connaissais peut-être pas pour choisir cette couverture. Vous appréciez que je me sois manifesté. Et si j'ai des suggestions utiles à l'avenir, c'est-à-dire que je vous donne ce retour avant que la couverture n'arrive en kiosque, alors trouvons un moyen de le faire. Je pense que c'est une excellente réponse. Et cela ne signifie pas que vous allez être d'accord avec moi. Cela ne signifie pas que vous devez être d'accord avec moi.

C'est ça, la communication. Une bonne communication n'exige pas que nous soyons d'accord les uns avec les autres. Une bonne communication exige que nous ressentions un certain lien les uns avec les autres, même si nous ne sommes pas d'accord. Et si je crois que vous m'entendez et que vous valorisez mon opinion et que vous savez que je tiens suffisamment à cette entreprise pour vous parler de ce problème de couverture, nous nous sentons connectés l'un à l'autre. Et à ce moment-là, nous n'avons pas à être d'accord. Nous pouvons coexister pacifiquement.

ADI IGNATIUS : Vous avez parlé plus tôt des incitations à la franchise, ce qui semblerait dans certaines cultures être irrationnellement critique envers la direction. Parlez-moi donc davantage des incitations. Quelles sont les incitations autour de la franchise qui peuvent fonctionner ?

CHARLES DUHIGG : Je pense que les incitations autour de la franchise se répartissent en deux catégories. La première est qu'il y a une incitation qui vient simplement du fait de se sentir capable de dire sa vérité. Personne ne veut être dans un emploi où il se mord la langue et se dit : « C'est le plan le plus stupide que j'aie jamais entendu de toute ma vie, mais je ne peux rien dire parce que je vais me faire virer. » Ce n'est pas un emploi amusant. Personne ne se sent bien.

Tout le monde se présente au travail chaque jour en voulant contribuer au succès. Et quand vous ne pouvez pas parler parce que vous avez peur de le faire, cela signifie que vous ne contribuez pas au succès comme vous l'espérez. Donc, c'est la première incitation : reconnaître que tout le monde veut parler. Tout le monde veut faire partie de la solution. Quand quelqu'un vient vous voir et vous contredit ou vous critique, ce n'est pas parce qu'il veut que vous échouiez, c'est parce qu'il veut vous aider à réussir.

Ensuite, la deuxième chose, ce sont les incitations que nous créons, les plus puissantes sont émotionnelles. Il y a beaucoup d'entreprises qui offrent, par exemple, des primes ou des salaires plus élevés si vous trouvez un problème et le résolvez. Et cela fonctionne, n'est-ce pas ? Les gens feront certainement des choses pour de l'argent. Mais ce que la recherche montre, c'est que les types d'incitations les plus puissants sont les incitations émotionnelles, comme donner à quelqu'un des éloges et de l'estime et élever son estime sociale au sein d'un groupe.

Donc, si je suis au milieu d'une réunion et que je dis : « Hé, écoutez, je veux juste prendre une seconde, Jim est assis au fond. Il y a trois semaines, il est venu et m'a dit qu'il pensait que nous faisions un mauvais choix avec la couverture de ce numéro de HBR. Je veux juste le remercier de l'avoir fait parce que c'était vraiment utile, Jim, et cela a fait une grande différence. » Vous lui donnez plus d'estime sociale au sein de ce groupe de personnes qui lui tiennent à cœur, et cela va être extrêmement puissant. C'est une excellente incitation. Maintenant, vous pourriez aussi dire : « Hé, et au fait, Jim, je vous donne une prime de 5 000 dollars. » Et c'est fantastique. Cela ne va certainement pas le décourager et cela pourrait encourager d'autres personnes, mais cet éloge sera probablement mémorisé plus longtemps que les 5 000 dollars.

ADI IGNATIUS : La plupart de vos arguments semblent viser à renforcer la confiance, la sécurité, la sûreté, l'estime de soi d'un employé. Quelles sont les preuves ? Quelle est la science qui montre qu'encourager ce genre de franchise aide une entreprise, aide les résultats financiers de cet autre point de vue ?

CHARLES DUHIGG : C'est vraiment intéressant car simplement garantir la franchise ne signifie pas nécessairement que votre entreprise va s'améliorer. Nous avons tous été dans des entreprises où les gens sont en désaccord les uns avec les autres, où il y a des batailles politiques, et donc les gens essaient de se saper mutuellement. Cela ne fonctionne clairement pas. Ce qui fonctionne, c'est d'être dans une entreprise où vous êtes encouragé à parler et ensuite encouragé à vous engager dans la décision prise.

Et encore une fois, je vais mentionner cet exemple d'Amazon de débat et d'engagement, qui est essentiellement ce qu'ils disent : allez à cette réunion et battez-vous vicieusement. En fait, nous ne promouvrons que les personnes qui prouvent qu'elles sont prêtes et capables de contredire leurs patrons. Mais quand une décision est prise, même si ce n'est pas une décision que vous auriez prise, vous devez être derrière à 100 %. Vous devez être complètement engagé. Le débat est terminé maintenant. Votre patron a décidé, maintenant nous arrêtons les contestations et maintenant nous travaillons tous ensemble.

Et nous constatons que c'est le genre de chose qui crée vraiment cette culture qui nous aide à obtenir le meilleur des deux mondes parce que nous ne pouvons pas avoir quelque chose où les gens se critiquent constamment, mais nous ne pouvons pas non plus avoir quelque chose où tout le monde est un groupe de béni-oui-oui. Et donc, ce qui fonctionne souvent, c'est de délimiter où un ensemble de compétences particulier ou une attitude particulière est le plus utile.

ADI IGNATIUS : Vous connaissez des entreprises, toutes les entreprises installent probablement des canaux alternatifs, les lignes d'assistance anonymes, les sondages, et même alors n'entendent pas la vérité. Avez-vous une idée de pourquoi ces systèmes... Je veux dire, j'ai certainement entendu dire que ces systèmes ne fonctionnent souvent pas.

CHARLES DUHIGG : Je vais contester cela. Si un PDG d'une grande entreprise vient et dit : « J'ai fait tous ces sondages et nous avons des lignes anonymes et X, Y, Z, et je n'entends pas la vérité », cela ne signifie pas que les gens ne disent pas la vérité, cela signifie que cette personne n'écoute pas la vérité, n'est-ce pas ? Nous avons tous les deux travaillé dans de grandes et petites entreprises. Nous savons que si vous donnez aux gens une chance de se plaindre, ils vont se plaindre. Ils vont vous dire ce qu'ils pensent qui ne va pas. Et vous pourriez dire : « C'est Jim. Il appelle toujours et se plaint toujours, rien ne rend ce type heureux. » Mais le problème n'est pas que vous n'obtenez pas la vérité. Le problème est que vous n'écoutez probablement pas la vérité.

Il se peut aussi que vous ne posiez pas les bonnes questions, n'est-ce pas ? Parce qu'encore une fois, « Êtes-vous heureux ? » n'est pas une bonne question pour une entreprise car le travail d'une entreprise n'est pas de rendre ses travailleurs heureux. Une meilleure question est : « Pensez-vous être capable de faire le meilleur travail possible ici ? Quand vous voyez quelque chose qui, selon vous, va mal, avez-vous la capacité de parler et de dire quelque chose ? Pensez-vous que les gens vous écouteront ? » Nous devons poser les questions auxquelles nous voulons réellement des réponses, et les sondages généraux ne le font généralement pas.

ADI IGNATIUS : Eh bien, et je pense que si vous n'obtenez pas de franchise par ces canaux, vous avez un gros problème de confiance parce que fondamentalement, les gens disent : « Je ne fais pas confiance au fait que ce soit anonyme. »

CHARLES DUHIGG : Ou alors ils disent : « Honnêtement, je ne pense pas que vous allez écouter ce que j’ai à dire, donc ça ne vaut pas la peine… » Alors pourquoi prendre le risque de le dire ? Et je pense qu’à ce moment-là, si vous avez perdu cette confiance, vous, en tant que leader, devez faire quelque chose pour la regagner.

ADI IGNATIUS : Maintenant, avez-vous un point de vue différent sur la façon dont une conversation devrait se dérouler dans la salle ? Nous avons parlé un peu de l’urgence, mais dans un environnement à très forts enjeux, une réponse à une crise ou quelque chose comme ça. Je veux dire, est-ce que les règles sont mises de côté à des moments comme celui-ci ?

CHARLES DUHIGG : Non, mais ce qui est vraiment important, c’est d’avoir les bonnes habitudes en place. Les psychologues appellent cela des routines cognitives. Les choses que je peux faire qui me permettent de réfléchir plus profondément quand réfléchir profondément est le plus difficile, comme dans un moment de crise. Parce que dans un moment de crise, mon instinct est de réagir, de commencer à agir immédiatement. Mais ce que l’on constate chez les très bons dirigeants, c’est qu’ils ont cette routine cognitive. Ils disent : « D’accord, écoutez, c’est un vrai problème. Nous devons agir là-dessus. Avant d’agir, prenons trois minutes juste pour réfléchir aux conséquences de ces différentes actions. » Ou ils disent : « D’accord, c’est un vrai problème. Ma règle est que nous n’allons rien tweeter. Nous n’allons envoyer aucun e-mail à ce sujet avant d’avoir eu la chance de nous asseoir et d’examiner le libellé ensemble avant de l’envoyer. »

Ce sont de petites routines cognitives, ce qu’on appelle des intentions de mise en œuvre, qui, dans un moment de crise, au lieu de suivre mon instinct d’agir, je vais créer une exigence pour moi-même de faire une pause pour réfléchir. Et vous avez raison, ces moments de forte pression arrivent, mais généralement ce n’est pas que si j’ai la réponse en deux minutes, c’est bon. Et si j’ai la réponse en cinq minutes, ce n’est pas bon. Habituellement, même dans les moments de forte pression, il ne s’agit pas de choix en une fraction de seconde. Il s’agit de choix sur les 10, 15, 20 ou 30 minutes suivantes. Et donc, si je commence à réfléchir dans cette échelle de temps, cela signifie que j’ai largement le temps de prendre une minute, de marquer une pause et de réfléchir à ce que nous voulons réellement accomplir ici, plutôt que de simplement réagir à un incendie parce que nous voulons l’éteindre.

ADI IGNATIUS : Vous n’avez pas mentionné, et peut-être parce que c’est trop évident, mais pour moi, le moyen le plus sûr de faire taire une conversation est que la personne la plus haut placée, celle qui préside la réunion, dise : « D’accord, nous devons décider de X. Je pense que nous devrions faire ceci, mais qu’en pensez-vous ? » C’est fini, n’est-ce pas ?

CHARLES DUHIGG : Non, non, c’est terrible. C’est terrible. Donc, pour en revenir à Amazon, ce qui est vraiment intéressant, c’est que j’ai assisté à un certain nombre de réunions chez Amazon, y compris avec Bezos quand il était encore dans l’entreprise. Et la même chose se produisait à chaque fois. Il y a une note que celui qui a convoqué la réunion a préparée. La réunion commence par la lecture de la note par tout le monde. Et la note est très formalisée. Elle ne peut pas dépasser, je pense, trois pages au maximum et généralement elle est censée faire environ une page et elle est censée exposer le problème, exposer comment la décision devrait être prise, etc.

Donc la réunion commence par tout le monde assis lisant cette note. On ne s’attend pas à ce que vous l’ayez lue à l’avance. Si vous l’avez lue à l’avance, on s’attend à ce que vous la relisiez. Et puis Bezos ou celui qui dirige la réunion se tourne vers la personne la plus junior dans la salle et dit : « Qu’en pensez-vous ? » Parfois, y compris dans les réunions auxquelles j’ai assisté, il se tourne vers un jeune de 27 ans et dit : « Dites-moi votre avis là-dessus. » Et le jeune de 27 ans n’aura probablement rien de vraiment génial à dire, mais il pourrait. Et il va être honnête et donner son feedback, dire : « C’est une bonne idée. Je ne pense pas que ce soit pratique. Voyons quelles idées les autres ont. » Et on remonte la chaîne de sorte que les personnes les plus juniors sont celles qui parlent en premier. C’est ainsi que vous donnez aux gens un sentiment d’autonomie parce que vous avez tout à fait raison. Si vous commencez par les personnes seniors, personne ne va s’écarter de ce que dit son patron ou ils le font à leurs propres risques.

ADI IGNATIUS : Donc si quelqu’un écoute cela et dit : « Oui, j’aimerais avoir une culture plus franche, qui tienne réellement ses promesses sur ce que nous essayons de faire sans succès depuis un moment. » Quelle serait une intervention que quelqu’un pourrait faire demain avec son équipe ?

CHARLES DUHIGG : Numéro un, posez vous-même plus de questions et dites à vos hauts dirigeants de poser plus de questions. Il y a une expression que j’adore qui dit : « Quand vous vous sentez furieux, devenez curieux. » Parce que c’est, encore une fois, une routine cognitive. Quand je me sens vraiment contrarié, quand je me sens surmené, quand je me sens acculé ou sur la défensive, à ce moment-là, ce que je devrais faire, c’est devenir curieux et simplement poser une question. Parce que souvent, non seulement cela me donne une pause pour commencer à réguler mes émotions, mais cela donne aussi à l’autre personne une chance de clarifier ce qu’elle dit réellement, car ce n’est peut-être pas l’attaque que je perçois. Il se peut qu’ils essaient réellement de m’aider. C’est la première et la plus importante chose que nous puissions faire pour créer une culture de franchise : commencer à poser plus de questions.

Nous avons parlé de récompenser les personnes qui soulèvent des défis, qui nous remettent en question, mais en plus de cela, je pense qu’il y a quelque chose d’important, c’est que nous devons parler de qui nous sommes en tant qu’entreprise d’une manière qui renforce les comportements les plus importants. Il y a beaucoup de recherches intéressantes qui ont été menées sur les commérages de bureau, et on a constaté que les commérages de bureau sont en fait le type de communication le plus important qui se produit dans un bureau, car c’est à travers les commérages de bureau que nous vous disons essentiellement quelles sont les normes, comment vous devez vous comporter, les choses que nous ne pouvons pas écrire dans un livre.

Donc je dirais que ce qui est vraiment important, en tant que leader, quelque chose que nous pouvons faire demain, c’est de passer un peu de temps à dire : laissez-moi vous dire quelles sont les valeurs de cette entreprise. Pas nécessairement les valeurs qui sont écrites dans notre énoncé de mission parce que personne ne fait attention à l’énoncé de mission, mais laissez-moi vous dire ce que j’apprécie vraiment chez mes collègues. J’apprécie les personnes qui, quand elles voient quelque chose qui ne va pas, viennent m’en parler, même si elles savent qu’il peut y avoir un risque pour elles à le faire. Et je vous promets que je vais essayer de travailler dur pour m’assurer qu’elles n’en souffrent pas. J’apprécie les personnes qui, même si elles ne sont pas d’accord avec la décision prise, une fois la décision prise, la soutiennent et s’y engagent à 100 %.

Souvent, nous avons une identité en tant qu’entreprise, nous avons une identité en tant que travailleur, et nous ne savons pas pleinement ce qu’est cette identité jusqu’à ce que les gens commencent à l’exprimer. Donc, en plus de poser des questions, la deuxième chose que les gens peuvent faire, que les leaders peuvent faire, c’est simplement avoir des conversations sur ce que signifie être un employé de HBR ? Que signifie être un dirigeant d’Apple ? En quoi les dirigeants d’Apple sont-ils différents des autres dirigeants ? Plus nous avons de conversations à ce sujet, plus nous clarifions qui nous voulons être.

Et enfin, la troisième chose est que nous essayons simplement de nous connecter. Faire correspondre le genre de conversations que les gens ont, leur prouver que nous écoutons, cette écoute ostentatoire, inviter les gens dans les discussions. Ce sont toutes des choses qui existent pour nous aider à nous connecter les uns aux autres. Et le problème avec la connexion, Adi, je suis absolument certain que vous n’êtes pas d’accord à 100 % avec votre conjoint, votre meilleur ami, vos enfants ou votre patron sur tout, mais vous êtes probablement capable de bien vous entendre avec eux, n’est-ce pas ? Parce que le fait d’être d’accord n’est pas ce qui crée le lien dans cette relation. C’est le sentiment d’être connecté les uns aux autres. Et donc, plus nous pouvons vraiment mettre l’accent sur la tentative de se connecter avec les autres, plus nous serons capables de naviguer dans des situations où nous ne sommes pas d’accord.

ADI IGNATIUS : Et que dites-vous aux personnes qui trouvent cela difficile ? J’essaie de projeter de l’autorité. Je sais que l’empathie fait partie du leadership et que la vulnérabilité fait partie du leadership, mais je suis nouveau dans mon travail. J’ai besoin de montrer que je suis capable de prendre des décisions intelligentes. Je veux dire, comment puis-je équilibrer cela ?

CHARLES DUHIGG : C’est un instinct tout à fait normal. C’est un instinct absolument normal. Et toutes les études montrent que c’est le mauvais instinct. Scientifiquement, si nous allons demander aux gens qui sont les meilleurs leaders, ils désignent inévitablement des personnes qui sont vulnérables, qui admettent leurs vulnérabilités. Et nous avons tendance à mal comprendre ce que signifie la vulnérabilité. La vulnérabilité, ce n’est pas pleurer devant les autres. Ce n’est pas dire : « Laissez-moi vous raconter cette triste histoire sur ma mère. » La vulnérabilité, c’est être honnête, c’est dire quelque chose que vous pourriez juger.

Quand je dis quelque chose que vous pourriez juger, cela déclenche une cascade neuronale dans mon cerveau qui crée un sentiment de vulnérabilité. Et à ce moment-là, je fais très attention à la façon dont vous réagissez. Et si, au lieu de me juger, vous retenez votre jugement, et mieux encore, si vous partagez quelque chose sur vous-même, votre réflexion ou ce qui se passe dans votre vie que je pourrais juger en retour, alors nous nous sentirons plus proches l’un de l’autre.

Donc vous avez tout à fait raison. Un nouveau leader qui arrive dans une entreprise ne peut pas s’approcher et dire : « Je n’ai aucune idée de ce que je fais. Je fais tous les mauvais choix. » Mais ce qu’il peut faire, c’est s’approcher et dire : « Écoutez, j’ai ce plan. Laissez-moi vous l’expliquer. Si vous pensez qu’il y a des lacunes dans ce plan, je veux les entendre et nous allons les résoudre si je suis d’accord que ce sont des lacunes qui doivent être traitées. Et ensuite, une fois que ce plan est en cours, j’ai besoin que tout le monde se range derrière lui. J’ai besoin que vous vous y engagiez tous parce que c’est le produit de notre réflexion à tous. » C’est un leader dont personne ne dira qu’il n’est pas décisif, mais ils diront aussi : « C’est une personne qui veut m’entendre, qui admet : j’ai ce plan. Je ne suis pas sûr qu’il soit encore parfait. J’ai besoin de votre aide pour le rendre parfait. » C’est un environnement assez sain.

ADI IGNATIUS : Tout cela est fascinant. Je tiens à vous remercier d’être sur HBR IdéeCast.

CHARLES DUHIGG : Merci beaucoup de m’avoir reçu.

ADI IGNATIUS : C’était Charles Duhigg, auteur de Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection.

La semaine prochaine, Alison s’entretient avec Nilofer Merchant pour repenser le statu quo sans perdre ce qui vous a rendu grand. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le avec un collègue et n’oubliez pas de vous abonner et de noter IdeaCast sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout où vous écoutez. Si vous voulez aider les leaders à faire avancer le monde, veuillez envisager de vous abonner à Harvard Business Review. Vous aurez accès à l’application mobile HPR, à la newsletter hebdomadaire exclusive pour initiés, et à un accès illimité à HBR en ligne. Rendez-vous simplement sur hbr.org/subscribe.

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