La relation changeante entre les entreprises et le gouvernement américain

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard, et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Alison, une grande partie de mon travail consiste désormais à parler avec des cadres dirigeants et d'autres leaders, et il y a des choses dont ils parlent dans la presse, qu'ils abordent publiquement. Et puis il y a les conversations à huis clos qu'ils ont sur l'état du monde et sur le rôle des entreprises. Ces conversations sont souvent très différentes. Aujourd'hui, nous allons examiner la relation entre le monde des affaires et le gouvernement, comment elle semble avoir changé aux États-Unis, et comment les dirigeants d'entreprise peuvent le mieux gérer ce nouvel environnement.

ALISON BEARD : Oui, je suis extrêmement intéressée par l'apprentissage de la façon dont les dirigeants d'entreprise perçoivent le monde aujourd'hui, car une grande partie de l'incertitude dont nous parlons découle vraiment de ces décisions politiques, qu'il s'agisse de changements de tarifs douaniers et de guerres commerciales ou d'actions militaires qui affectent tous les types d'entreprises, pas seulement les plus évidentes. Et je pense qu'il est très difficile pour les dirigeants en ce moment de déterminer si, quand et comment réagir, voire prendre position.

ADI IGNATIUS : Oui. Alors, écoutez, nous voulons voir les choses en grand aujourd'hui et examiner spécifiquement comment les dirigeants naviguent et comment ils devraient peut-être naviguer dans ces eaux. Notre invité est le professeur de Yale Jeff Sonnenfeld, qui est également le fondateur et PDG du Chief Executive Leadership Institute. Il a été très franc, critiquant le président Trump, et nous voulons être transparents à ce sujet. Mais nous avons voulu lui parler en raison de ses liens étroits avec les PDG, des conversations à huis clos qu'il a avec le monde des affaires et de sa compréhension approfondie de ce que signifie lorsqu'un gouvernement commence à choisir des gagnants et des perdants dans l'économie. Voici notre conversation.

Jeffrey, merci d'être sur HBR IdéeCast.

JEFF SONNENFELD : Je suis honoré d'être avec vous.

ADI IGNATIUS : Écoutez, je vous considère comme quelqu’un qui est en contact constant avec les PDG et qui gagne leur confiance grâce à votre discrétion. Quel est l’état d’esprit dans les directions générales américaines en ce moment ?

JEFF SONNENFELD : La direction américaine est songeuse. Les avis sont tranchés, mais personne ne souhaite les exprimer individuellement par crainte de représailles.

ADI IGNATIUS : Il y a quelques années, j'aurais dit — et je pense l'avoir écrit, comme beaucoup d'autres — que l'approche économique de Milton Friedman, cette orthodoxie, était révolue, qu'il ne suffisait plus de se concentrer uniquement sur les actionnaires. Il fallait prendre en compte plus largement les intérêts des parties prenantes. On ne savait pas exactement ce qui allait suivre, mais il semblait que cet ancien paradigme était mort. Aujourd'hui, cela ressemble à un avis de décès prématuré. Le friedmanisme est-il toujours bien vivant ? Où en sommes-nous à cet égard ?

JEFF SONNENFELD : Milton Friedman, dans cet article du magazine New York Times d'août 1971, n'a jamais dit que la seule responsabilité était le résultat net. L'expression « résultat net » n'y apparaît pas. Il fait bien référence aux profits, mais au paragraphe 26, il aborde également ce dont vous parliez, qu'il appelait les « commodités sociales ». Il n'utilisait pas les termes de performance sociale d'entreprise, de responsabilité sociale d'entreprise, d'ESG ou tout autre terme apparu par la suite. Friedman n'employait pas ce langage, mais il parlait de commodités sociales pour être un employeur responsable dans la communauté et évoquait ces devoirs.

Et ce que j’entends maintenant, Adi, et ce sera peut-être une réponse étrange, c’est qu’ils disent : « Pourquoi ces géants de l’industrie ne prennent-ils pas position sur tel ou tel sujet ? » Mais ils le font. Ils choisissent leurs causes. Michael Dell, PDG extrêmement prospère et performant, suit une centaine de sujets à la fois, lui et son entreprise, et ils décident ce qui est le plus urgent et prennent la parole. Dans son cas, il s’agit des droits de vote, de la santé des femmes, tandis qu’Alcoa, Ford et d’autres se sont exprimés sur les tarifs douaniers. Ils choisissent leurs combats, mais ils se demandent : où sont les autres ? Jusqu’à il y a quelques semaines dans le Minnesota, les gens se demandaient où étaient les PDG. Eh bien, 60 d’entre eux, issus de Cargill, Medtronic et Target, sont sortis du silence, et cela a fait une énorme différence.

Lors de la transition électorale de 2020, lorsque le président Trump est sorti pour déclarer une fraude électorale et annoncer qu'il était le vainqueur, de nombreux PDG ont commencé à m'appeler, à m'envoyer des courriels et des textos pour faciliter, en quelque sorte, la constitution d'un groupe afin de les réunir en une nuit. Nous avons contacté 100 PDG. 93 d'entre eux ont répondu. Ils ont publié une déclaration très ferme. Ainsi, les PDG se sont exprimés à plusieurs reprises dans des occasions similaires, mais ils ne prennent pas position sur tous les sujets.

ADI IGNATIUS : Mais je veux tempérer un peu parce que c’est ton ton, et je sais que tu ne le penses pas, mais ton ton donne presque l’impression que tout le monde devrait s’organiser pour résister. Et il faut se rappeler que le monde des affaires a basculé, n’est-ce pas ? Je veux dire, les intérêts commerciaux, surtout dans la Silicon Valley, qui étaient plutôt démocrates, voire libertariens, ont viré au rouge. Ils n’aimaient pas ce qui se passait sous l’administration Biden. Ils n’aimaient pas le niveau de contrôle et de régulation. Et Trump offrait une alternative très attrayante pour les entreprises. Donc je ne veux pas—

JEFF SONNENFELD : Dans une certaine mesure. Et je suis conscient de qui est notre électorat. Le capitalisme d’État n’est pas ce qu’une grande partie du monde des affaires recherchait. Le fait qu’Intel et US Steel aient dû céder 10 % de leurs parts privées pour décider qui peut être PDG a semé la confusion d’une manière dont Milton Friedman n’a jamais parlé. L’économie MAGA est très interventionniste.

ADI IGNATIUS : Alors Jeff, je pense que pour un profane qui observe de l'extérieur, il est facile de dire que les PDG ne devraient pas baiser la bague de l'empereur, ne devraient pas donner d'argent à des fins politiques, que ce n'est pas normal, que ce n'est pas acceptable. Mais je veux dire, agirions-nous différemment si nous étions PDG ? N'est-il pas rationnel de faire certaines de ces choses qui sont de nature politique et perçues comme partisanes, mais peut-être nécessaires pour la meilleure performance de l'entreprise ?

JEFF SONNENFELD : Eh bien, les actifs de l’entreprise sont, bien sûr, sa mission stratégique, sa santé financière, le créneau technologique qu’elle occupe et le caractère de son leadership, mais c’est aussi sa réputation sur le marché. Cela compte énormément. Nous avons contribué à déclencher cela en classant, sur une échelle de A à F, 2000 entreprises opérant en Russie. La plupart sont parties, non seulement parce que la Russie devenait un endroit de plus en plus impossible pour faire des affaires et pour survivre, mais aussi à cause des coûts de réputation, pas seulement les risques financiers et opérationnels d’y être présents, mais aussi les risques réputationnels. Ainsi, 1 200 entreprises se sont retirées, ce dont nous sommes très fiers. Et cela représentait six fois le nombre de départs d’Afrique du Sud, ce qui a beaucoup contribué en 1988 à la libération de Nelson Mandela, au changement de gouvernement là-bas et à l’abolition du système d’apartheid. Cela peut faire une grande différence.

De même, lorsque Ken Frazier a agi en solitaire après le meurtre d’un manifestant pacifique à Charlottesville à l’été 2017, il s’est retiré des conseils consultatifs d’entreprises. Il a dit à Merck : « C’est ma propre décision. Je ne parle pas au nom de l’entreprise. Vous décidez ce qui est bon pour l’entreprise », ce qui revenait à dire : « Je démissionne si vous ne me soutenez pas », mais il ne les a pas menacés. Ils l’ont soutenu à l’unanimité, tout comme environ 200 autres entreprises et les trois différents conseils dont ils se sont retirés. Cela a pris un peu de temps, quelques heures et quelques jours, mais ce fut une ruée. Cela a vraiment compté. Ainsi, l’action collective est importante, mais pour déclencher une action collective, il faut que des individus courageux prennent position.

Maintenant, quand Harley Davidson est le PDG, et que je l’ai eu dans ma classe hier, Matt Levatich était ciblé. Harley Davidson, mon Dieu, quoi de plus emblématique comme marque que ça ? Leur symbole, leur mascotte est l’aigle chauve – à cause des restrictions commerciales de l’UE en réponse aux tarifs douaniers américains contre l’UE, il ne pouvait pas faire entrer en Europe des motos fabriquées à 100 % aux États-Unis. Il a donc dû ouvrir une usine en Thaïlande et en fermer une à Kansas City pour y parvenir.

Trump a pris cela comme une insulte personnelle et a dit : « N’achetez pas de Harley. » Eh bien, les motards Harley sont des partisans de MAGA. Cela a donc eu un énorme impact sur ses ventes. Aujourd’hui, avec seulement 3 % du marché mondial, il est le plus grand producteur aux États-Unis. C’était une décision très anti-américaine de la part du président. La concurrence est entièrement allemande, japonaise ou coréenne, et l’action a chuté. Et le PDG, Matt Levatich, a été licencié. C’était une leçon édifiante. Donc, on n’agit pas seul.

Chez IBM, quand Arvind Krishna a voulu influencer la Maison-Blanche, lui, Michael Dell et une poignée de géants de la tech — je ne leur mets pas les mots dans la bouche, mais puisque le Business Roundtable n’a pas agi — ont agi de leur propre chef, et Trump les écoutait. C’est un homme rationnel. Il est très intelligent. Ce n’est peut-être pas un expert en géographie ou en histoire, mais il a l’esprit vif. Il a compris, que ce soit par intérêt personnel éclairé ou par patriotisme, ce qu’il a entendu des géants de la tech, non pas parce qu’ils étaient achetés.

Les détaillants ont essayé la même chose. Ils ont eu un succès marginal sur les questions tarifaires, mais il a fallu une voix plus forte. La National Association of Manufacturers a condamné les tarifs douaniers, tout comme les marchés obligataires après le Liberation Day. Trump a écouté, cela a fait une différence, mais le silence n'est pas d'or. Cependant, ce que nous avons vu, à l'exception de la National Association of Manufacturers, c'est une certaine lâcheté de la part des groupes professionnels, ce sont eux qui fournissent une couverture protectrice pour que les PDG puissent prendre position, car s'ils agissent collectivement, cela fait une différence. Mais rester silencieux, non, ce n'est pas une bonne chose pour les universités, les cabinets d'avocats, les PDG ou la nation en général.

ADI IGNATIUS : Donc, pour ceux qui écoutent cela, et écoutez, certains pourraient penser que Sonnenfeld est trop politique, trop anti-Trump. Et ils pourraient trouver que certaines politiques sont acceptables, d’autres non. Que faire ? Parce que c’est difficile. Si vous êtes le PDG de Coca-Cola et que vous pouvez amener le PDG de PepsiCo à vous rejoindre, vous avez une certaine influence. Si vous dirigez une petite ou moyenne entreprise et que certaines choses vous conviennent, mais que d’autres vous semblent inacceptables, que faites-vous ? Comment fonctionner ? Y a-t-il un rôle à jouer dans les questions politiques et sociétales dans ce contexte ?

JEFF SONNENFELD : Je connais Donald Trump depuis plus longtemps que quiconque dans Trump 2.0. Je le connais depuis plus longtemps que quiconque dans l'administration Trump 1.0, à l'exception des membres de sa famille. Et en fait, lors de tous nos forums de PDG, j'ai des membres actifs des administrations actuelles et des membres de la famille : Ivanka Trump était présente à notre dernier sommet. Jared sera au prochain. Il est probablement venu au moins une demi-douzaine de fois. J'ai aidé et travaillé avec l'administration Trump aux premiers jours des Accords d'Abraham, que je trouve brillants, non conventionnels et historiques.

Mais il y a des choses qu'il a faites que je considère comme très importantes. Je pense qu'il s'est attaqué à certaines des agences de notation proxy qui menaient un système d'extorsion. Certaines des choses que vous évoquiez en matière de concurrence ne sont pas exactement ce que beaucoup espéraient, mais il a tout de même accompli certaines choses. Et certainement, en ce qui concerne les questions de cryptomonnaies et d'autres sujets, il y a des défenseurs dans ces domaines qui disent : « C'est ce que nous recherchons. »

Quand on met tout cela ensemble, ils ne devraient pas devenir muets. Il fonctionne mieux quand il reçoit de leurs nouvelles. Il ne veut simplement pas être humilié. Vous n'avez pas à l'insulter. Vous n'avez pas à lui donner l'impression d'être un animal piégé dans un coin, se débattant pour se défendre, mais pour engager un dialogue utile. Cependant, il ne vous respectera pas à moins que vous n'arriviez avec une force avec laquelle il doit compter.

Quand on regarde comment il embrasse le maire Mamdani, on ne pourrait pas être plus opposé politiquement. C’est parce qu’il respecte la force politique que Mamdani possède, mais certainement pas ses opinions pour l’instant. Ils ont participé à quelques réunions pour échanger sur certains sujets. Il y a donc une manière de faire qui ne met pas Trump dans une position délicate, mais il faut le comprendre. Et même un petit entrepreneur de la communauté n’est pas une simple considération secondaire. Ce n’est pas une réflexion après coup. C’est fondamental pour la démocratie américaine.

Lorsqu'Alexis de Tocqueville est venu dans ce pays en 1840 et a écrit ce grand livre, *De la démocratie en Amérique*, il est venu en tant que touriste français pour comprendre comment le système juridique américain fonctionnait si bien. Et il a dit : « Ce n'est pas à cause de la rigidité des lois. » Il a dit que c'était à cause de la souplesse des lois, alors que nous nous adaptons aux circonstances, et la seule façon dont elles fonctionnent, comme il l'a souligné, c'est lorsque les chefs d'entreprise de la communauté, ainsi que le clergé et d'autres leaders institutionnels, s'expriment pour définir la vérité.

Mais si vous niez la vérité, a-t-il dit, la démocratie échoue. Et il a appelé cela le capital social. Le capital social, a-t-il dit, est aussi important, sinon plus important, que le capital financier. Et c’est ce que les dirigeants d’entreprise contribuent à produire en définissant et en défendant la vérité comme piliers de la confiance. Si vous regardez le travail de Richard Edelman, le Baromètre de confiance Edelman nous montre encore et encore que celui qui est en ascension est mon PDG, est la voix la plus digne de confiance parmi les employés, pas malheureusement le clergé, ni les responsables fédéraux, étatiques ou locaux, ni le-

ADI IGNATIUS : Pas des journalistes.

JEFF SONNENFELD : Pas des journalistes, pas des universitaires. Mais c’est mon PDG. Donc s’ils sont dignes de confiance, ils devraient utiliser cela et trouver un moyen d’être efficaces. C’est ce qui fait fonctionner la démocratie. Qu’est-ce qui nuit le plus à la valeur actionnariale et rend difficile la direction des PDG ?

Ce sont des personnes qui, par leur grandiloquence et leur rhétorique diviseuse, à travers des attitudes de cabotinage, divisent la société et déchirent le tissu de la société américaine. Cela n'est pas dans l'intérêt des actionnaires, et encore moins dans celui des citoyens ordinaires.

ADI IGNATIUS : Il y a quelques années, le lieu commun était que les PDG devaient en quelque sorte s’exprimer sur des questions sociales, parce que leurs employeurs l’exigeaient, leurs employés l’exigeaient, les consommateurs le réclamaient, et que si vous restiez silencieux, les réseaux sociaux interpréteraient ce silence d’une manière qui pourrait ne pas vous plaire, donc il fallait prendre la parole. Je pense que nous n’en sommes plus là aujourd’hui, n’est-ce pas ? Mais le fait est que, dans l’ensemble, les PDG en sont terrifiés. Il était peut-être excessif auparavant de s’exprimer sur trop de sujets qui n’étaient pas pertinents, disons, pour leur entreprise, leurs principes ou leur mission, mais aussi parce qu’ils se font désavouer pour cela.

Mais je trouve que les gens disent : écoutez, il doit y avoir une ligne rouge. Il y a peut-être des sujets avec lesquels je suis vraiment en désaccord, et mes employés semblent aussi en désaccord. Je ne veux pas me retrouver au milieu de tout ça, mais je veux déterminer quelle est ma ligne rouge.

JEFF SONNENFELD : C’est encore une fois, comment ils doivent agir par le biais d’une action collective, via des groupes professionnels, et non pas nécessairement s’exprimer seuls. Travaillez avec les faits, ne vous laissez pas entraîner dans les accusations, les insultes et toute cette escalade ; vous ne gagnerez jamais ainsi, comme les gens l’ont appris lors des primaires. Mais vous ne pouvez pas non plus tout concéder, surtout quand il s’agit du tissu social, car il n’y aurait alors plus rien qui vaille la peine de se battre.

ADI IGNATIUS : Tout ce que vous dites me renvoie à ce constat fondamental de la vie sous l'administration Trump : l'incertitude, cet aspect tant détesté par les entreprises. C'est dur, n'est-ce pas ? Un PDG m'a même confié que c'est le gouvernement le plus hostile aux affaires de l'histoire des États-Unis, ironiquement, avec une direction qu'on imagine vouloir être pro-entreprises.

Si vous êtes une entreprise et que vous voyez tout cela se passer, comment jouez-vous le jeu ? Je veux dire, je suppose que vous pouvez avoir 95 scénarios et les retourner chaque jour, mais c'est un environnement difficile. Et avez-vous des conseils pour essayer de naviguer ?

JEFF SONNENFELD : Les entreprises ont besoin d'un environnement prévisible, et elles investissent sur une durée minimale de cinq ans. Et bien sûr, avec ces conditions volatiles, elles ne savent pas quoi faire. Alors elles restent en retrait.

Les dirigeants d'entreprise ne doivent pas céder, ne doivent pas apaiser. Les dirigeants d'entreprise, les chefs religieux, les dirigeants syndicaux, les dirigeants d'associations professionnelles, les dirigeants universitaires, ils doivent renforcer ce qu'est la vérité, ce que Tocqueville appelait le capital social. C'est ce qui compte vraiment. Et déchirer la société fil par fil, en arrachant le tissu social, n'est dans l'intérêt d'aucune entreprise.

ADI IGNATIUS : Eh bien, donc comme Donald Trump, pas comme Donald Trump, que vous aimiez ou non ce qui se passe maintenant, trouvez-vous que ce point de vue des affaires est la nouvelle norme ? Et quand je dis cela, cela pourrait être un sens très large des pouvoirs présidentiels, la réorganisation de l'ordre mondial. Les entreprises voient-elles cela comme la nouvelle norme ou comme une aberration temporaire ?

JEFF SONNENFELD : Eh bien, je pense qu'elles sont alarmées. Elles pensaient que nous avions plus de contrepoids dans le système que nous n'en avons. Nous voulons prendre de grands risques. Certaines choses fonctionneront, d'autres non, mais c'est ce qui anime un système de libre entreprise, c'est d'avoir une prise de risque un peu plus débridée. Et maintenant, elles voient que nous avons une prise de risque débridée au gouvernement. Cela leur fait une peur bleue. Elles veulent que cela soit du côté des affaires, mais pas au gouvernement, qui doit être une colonne vertébrale fiable.

ADI IGNATIUS : Si quelqu'un écoute cela et que son attitude a été, pour la plupart, je veux juste rester discret. Je ne veux pas avoir d'ennuis. Je ne veux pas être entraîné dans quelque chose de désordonné. D'un autre côté, je m'inquiète pour la stabilité de l'Amérique. Je m'inquiète de l'utilisation excessive, disons, du pouvoir présidentiel d'une manière que je ne pense pas bonne pour le pays. Que dois-je faire ? Et l'action collective, vous l'avez déjà dit, mais avec qui ? Comment ? Si vous n'êtes pas à l'aise dans cette situation en ce moment, que faites-vous ?

JEFF SONNENFELD : Vous voulez que la vérité prévale. Il y avait un grand membre de la faculté de Harvard qui est décédé il y a quelques années, malheureusement, Ash Carter, qui était secrétaire à la Défense. Ash Carter était un brillant physicien. Mais quand il était secrétaire à la Défense, il a fait un travail fantastique, mais il défiait plusieurs de ses collègues de l'administration Biden sur plusieurs fronts, et particulièrement John Kerry. Mais avant de devenir secrétaire à la Défense, il occupait des postes de sous-secrétaire, et il a été poursuivi en vertu de la loi sur les étrangers et la sédition pour avoir dit la vérité, en lien avec le programme de guerre des étoiles de Ronald Reagan. Et il a vu certaines des infaisabilités techniques dans une étude privée destinée au Congrès qui a été divulguée. Ils s'en prenaient à lui. La communauté des affaires l'a soutenu, ainsi qu'un nombre significatif de dirigeants gouvernementaux disant : « Vous ne pouvez pas attirer des jeunes brillants dans le gouvernement si vous criminalisez ce qu'ils font. »

Jerome Powell n'a probablement pas tout fait correctement. J'ai eu quelques divergences avec lui à la Réserve fédérale et sur les décisions qu'il prenait. Mais essayer de terroriser des gens comme Ash Carter ou Jerome Powell, cela compte pour les dirigeants d'entreprise. Remplacer le chef du Bureau des statistiques du travail parce que vous n'aimez pas les chiffres qui sortent. C'est le genre de chose que fait Poutine. Poutine supprime toutes ses statistiques de revenu national parce qu'il les trouve défavorables et il invente des chiffres chaque matin et personne, sauf le FMI, ne croit ces chiffres.

Mais il est important que les dirigeants d'entreprise et les personnalités gouvernementales soutiennent la vérité, sinon le système ne fonctionne pas. N'importe qui peut sortir d'un restaurant sans payer dans une grande ville, mais il doit y avoir une base de confiance pour qu'un système fonctionne. Et c'est ce que les PDG font, je pense, un assez bon travail pour renforcer. Ils ne peuvent pas être les seuls. Ils doivent savoir que pour tous ceux qui veulent que la démocratie des parties prenantes fonctionne, ne restez pas chez vous à manger votre steak, sortez et faites quelque chose, exprimez-vous. Et c'est ce qui compte.

Ainsi, les dirigeants institutionnels à travers le pays doivent s'exprimer. Et parfois, vous vous exprimez pour soutenir. Si vous aimez ce qui se passe et que vous pensez qu'une certaine guerre est une guerre juste, que vous pensez qu'il y a un mal à combattre, ou si vous pensez qu'il y a une approche différente de la paix comme les Accords d'Abraham. Eh bien, il n'y a rien de mal à soutenir cela. Beaucoup de PDG avec qui j'ai travaillé, comme Steve Schwarzman et le PDG d'AT&T et d'autres, sont venus nous rejoindre à Bahreïn pour le lancement des Accords d'Abraham.

C'est une bonne chose, mais c'étaient des PDG qui allaient au-delà des résultats. Un point que vous avez soulevé plus tôt, qui m'a souvent poursuivi, disons dans certains endroits publics, depuis le Wall Street Journal, j'ai été mis en place dans des débats, ils disent : « Eh bien, c'est une pente glissante. » Si vous vous impliquez dans cette question, alors vous vous impliquez dans cette autre question, et puis vous finissez par devoir prendre position sur toute une série de choses sans rapport avec l'entreprise.

Les dirigeants d'entreprise devraient rester dans leur voie. Je dis : « Quelle voie est-ce ? La voie de dépanneuse ? » Le contexte sociétal des affaires compte. Vous décidez quelles sont vos priorités et vous pratiquez le triage. Les PDG et leurs conseils d'administration doivent pratiquer le triage. Ne prenez pas position sur chaque question. Ne vous laissez pas non plus prendre par le non-sens de la pente glissante. Donc, il y a soit chaque question, soit la pente glissante. Ne tombez dans aucun des deux clichés. Utilisez votre jugement.

C'est pourquoi vous êtes là au lieu d'un programme d'IA pour prendre des décisions. Que pensez-vous qui compte pour vos parties prenantes, pour vos entreprises, pour vos actionnaires, vos employés, vos clients ? Et ensuite, vous vous concentrez sur les entreprises que vous considérez comme les mieux à même de reconnaître ces questions qui comptent le plus pour vous.

ADI IGNATIUS : C'est un bon point pour conclure. Jeff, merci beaucoup d'être venu sur l'IdeaCast.

JEFF SONNENFELD : Oh, merci beaucoup, Adi.

ADI IGNATIUS : C'était Jeffrey Sonnenfeld, doyen associé principal et professeur à la Yale School of Management. La semaine prochaine, Allison s'entretiendra avec Julia Minson de la Harvard Kennedy School pour parler de ses recherches sur le désaccord.

Si vous avez trouvé cet épisode utile, partagez-le avec un collègue et assurez-vous de vous abonner et de noter IdeaCast dans Apple Podcasts, Spotify ou partout où vous l'écoutez.

Et merci à notre équipe, la productrice principale Mary Dooe, le gestionnaire de produits audio Ian Fox, et le spécialiste principal de la production Rob Eckhardt. Et merci à vous d'avoir écouté le HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un autre épisode spécial jeudi. Je suis Adi Ignatius.