Lyft의 CEO가 회사를 다시 움직이는 방법

브라이언 케니: 에 오신 것을 환영합니다. 콜드콜, 획기적인 Harvard Business School 사례 연구 뒤에 숨은 이야기를 깊이 파고드는 팟캐스트입니다.

불과 몇 년 만에 업계가 0에서 마하 속도로 전환하는 경우는 매우 드물지만, 승차 공유 서비스에서는 그대로 진행됩니다.

오늘은 콜드콜, 우리는 Ranjay Gulati 교수가 이 사건에 대해 논의하는 것을 환영합니다.Lyft 2023: 성장과 차별화를 향한 길.” 콜드콜 HBR 팟캐스트 네트워크에서.

Ranjay Gulati의 작업은 격동하는 시장에서 고성장 조직을 구축하기 위한 리더십과 전략적 과제를 탐구합니다. 대담해지는 방법: 일상의 용기에 관한 놀라운 과학 개인과 조직이 어떻게 용기를 키우고, 두려움을 재구성하고, 불확실성에 맞서 대담하게 행동할 수 있는지 탐구합니다.

RANJAY GULATI: 정말 고마워요, 브라이언.

브라이언 케니: 오늘 당신은 마이크 반대편에 계십니다. 깊은 목적.

RANJAY GULATI: 알아요, 브라이언. 지난번에는 정말 즐거웠어요.

브라이언 케니: 이것은 좋은 사례입니다.

RANJAY GULATI: 흥미로운 점은 케이스를 작성할 때 한 가지로 시작해서 완전히 다른 곳으로 끝날 수도 있다는 것입니다.

하지만 제가 더 많은 것을 알게 되면서, 여러 가지 이유로 Uber가 등장하고, 도약하고, 지배하다가 갑자기 이제 여러분이 1/3, 2/3의 과점 기업이 되었다는 사실을 알게 되었습니다.

자, 이 시장에서 어떻게 경쟁하나요?

브라이언 케니: 그 논의를 시작하기 위한 전화는 무엇입니까?

RANJAY GULATI: 저는 사례를 가르칠 때 수업 중에 David Risher가 있었기 때문에 바로 사례에 뛰어들었습니다.

브라이언 케니: 와우.

RANJAY GULATI: "그리고 이제 두 가지 계획을 모두 확정하고 싶습니다."

브라이언 케니: 정말 잔인한 콜드콜이군요.

RANJAY GULATI: 그는 매우 심각한 역풍에 직면했습니다. 왜냐하면 그들은 차량 공유에 전적으로 의존하기 때문에 특히 잔인한 코로나19를 겪었기 때문입니다. 이는 본질적으로 중단되었고 회복하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다.

BRIAN KENNY: 그래서 David Risher는 이미 존재하는 문화에 들어왔습니다.

RANJAY GULATI: David가 가장 먼저 해야 했던 일 중 하나는 내부 관성을 극복하는 것이었습니다.

David의 개회사, 그가 자신에 대해 말한 내용, 자기 소개 역시 매우 중요합니다. 왜냐하면 그것이 그가 어디로 가려고 하는지에 대한 핵심을 제공하기 때문입니다.

BRIAN KENNY: 그 결과 어떤 것들이 나왔나요?

RANJAY GULATI: 실제로 계획에 있던 계획 중 하나는 이미 논의되고 논의된 것이었습니다.

브라이언 케니: 네, 그렇군요.

RANJAY GULATI: 사실 최근 승객에 대한 공격에 관해 우리가 듣고 있는 모든 비극적인 이야기를 고려해 볼 때.

브라이언 케니: 알겠습니다.

RANJAY GULATI: 그래서 그들은 음식 공유, 음식 배달을 하고 있는 운전자들을 차량 공유로 끌어들이려고 했습니다. 여성 승객만 보장하겠습니다.

브라이언 케니: 그렇죠.

RANJAY GULATI: 수업 시간에 그 사람이 그런 얘기를 하더군요. 알겠습니다. 이건 제가 맡겠습니다..

브라이언 케니: 네, 네. 당신 책의 아이디어를 표면화하는 데 도움이 될 것이라고 생각하는 사례가 있습니까? 그리고 당신은 즉시 Lyft 사건에 착수했습니다.

RANJAY GULATI: 책 제목은 이렇습니다. 대담해지는 방법: 일상적인 용기의 과학. 용기를 어떻게 만드는가? 자, 용기라는 단어를 생각해보면 용기란 무엇일까요?

브라이언 케니: 네, 좋아요.

RANJAY GULATI: 두 번째는 두려움에 직면한 행동에 관한 것이라면 두려움은 파충류 뇌에 내장되어 있는 인간의 원초적인 감정이라는 것입니다. 여기서 나가, 자신을 구해라.

이제 돌아가서 양파 껍질을 하나 더 벗겨 보겠습니다. 모르겠습니다.

자, 당시 Lyft를 보면 그 당시에는 인터뷰를 하지 않았기 때문에 정확히 어땠는지는 모르겠지만, 동결 반응이 있었다는 것이 제 가설입니다.

BRIAN KENNY: 그렇다면 리더는 어떻게 사람들이 집단적 용기를 갖도록 유도할 수 있을까요?

RANJAY GULATI: 스포츠의 예를 들어보겠습니다. 아니, 무슨 일이 일어나는지 알다시피 그들은 이기기 위해 경기하는 대신 지지 않기 위해 경기를 시작합니다..

브라이언 케니: 하지만 불확실성에 대한 말씀으로 돌아가면 위험은 불확실성을 가져옵니다.

RANJAY GULATI: 하지만 그것들은 별개의 아이디어이기도 합니다.

브라이언 케니: 물론이죠.

RANJAY GULATI: Boston Scientific은 2010년에 11세 이상으로 역대 두 번째로 최악의 인수를 했습니다.

브라이언 케니: 그리고 지난 몇 년간 Lyft가 어느 정도 승리를 거두었다고 말씀하셨죠.

RANJAY GULATI: 그럼 당신은 "자신감"이라는 단어를 언급하셨는데요. 스탠포드의 매우 유명한 심리학자 Albert Bandura가 있는데, 그는 자신감과 관련된 자기 효능감이라는 인접한 개념을 연구했습니다.

브라이언 케니: 네.

RANJAY GULATI: 그리고 David는 그런 점을 많이 봤을 거예요.

브라이언 케니: 하지만 이것 하나만 물어보겠습니다. 콜드콜 다른 경우에는 실패를 허용해야 한다는 것입니다.

RANJAY GULATI: 물론이죠.

브라이언 케니: 알겠습니다.

RANJAY GULATI: 하지만 그 과정에서 당신 말이 맞습니다. 우리는 실패를 안전하게 만드는 방법에 대해 알고 있으며 그 실패로부터 배우는 것이 용기의 여정에 매우 중요합니다.

브라이언 케니: 그렇죠.

RANJAY GULATI: 내 생각에 David는 이제 약간의 승리를 거뒀으므로 이것이 도전이 될 것입니다. 알았어, 끝났어.

브라이언 케니: 물론이죠.

RANJAY GULATI: 그를 모르는 분들을 위해 말씀드리자면, 이 사람은 그의 기록을 비롯해 모든 면에서 전례가 없는 사람이었습니다.

브라이언 케니: 네.

RANJAY GULATI: 그는 마스터스에서 타이거 우즈와 짝을 이루었습니다.

브라이언 케니: 그렇죠. 물론이죠.

RANJAY GULATI: David가 이 일을 맡게 되면서 전략을 시작하기 전에 그는 한 가지 아이디어를 갖고 있었던 것 같습니다.

많은 경우 기업에서 고객 집착에 대한 그의 생각은 생각해 봐야 할 퍼즐의 중요한 부분이기도 합니다.

브라이언 케니: 물론이죠.

RANJAY GULATI: 그렇다면 실제로 고객에 대한 집착을 어떻게 구축할 수 있나요?

브라이언 케니: 그렇죠.

RANJAY GULATI: 조직은 빼는 데 어려움을 겪고 있습니다.

브라이언 케니: 네.

RANJAY GULATI: 속도 변화는 또 다른 문제입니다. 지금은-

브라이언 케니: 그것에 대해 책 한 권을 쓸 수도 있을 것 같아요.

RANJAY GULATI: 네, 완전히 다른 주제입니다. 하지만 제 생각에는 매우 중요한 주제인 것 같아요.

브라이언 케니: 네, 네.

RANJAY GULATI: 용기는 경쟁 우위의 원천입니다.

브라이언 케니: 네. 대담해지는 방법: 일상의 용기에 관한 놀라운 과학.

RANJAY GULATI: 정말 고마워요, 브라이언.

브라이언 케니: 즐거우시다면 콜드콜, 다른 팟캐스트를 좋아하실 수도 있습니다. 기후 상승, 진정한 리더 코칭, 아이디어 캐스트, 미래의 업무 관리, 스카이데크및 크게 생각하고 작게 구매하세요. 팟캐스트를 받을 수 있는 곳이면 어디에서나 찾아보세요.

제안 사항이 있거나 인사하고 싶은 사항이 있으시면 언제든지 연락 주시기 바랍니다. coldcall@hbs.edu. 콜드콜는 Harvard Business School의 공식 팟캐스트이자 HBR Podcast Network의 일부입니다.