Lyft 執行長如何讓公司再次前進

布萊恩肯尼：歡迎來到 推銷電話，我們深入探討哈佛商學院開創性案例研究背後的故事的播客。

對於一個行業來說，在短短幾年內從零到馬赫的速度是相當罕見的，但這正是乘車共享服務的經驗。自 2012 年推出首個點對點共乘服務以來，已有超過 10 億人搭乘該服務。今天，我們將透過 Lyft 的案例深入探討這一現象，Lyft 長期以來一直是共乘產業的挑戰者。他們面臨一個選擇：加大產品創新力度，對被忽視的品牌進行再投資，或在多年的危機後簡單地支撐營運。新任領導掌舵後，公司正處於十字路口，需要大膽、果斷的領導。今天我們將揭開這個案例，討論勇氣如何塑造企業策略和領導力，並探討如何將勇氣轉化為競爭優勢。

今天在 推銷電話，歡迎Ranjay Gulati教授來討論案例“Lyft 2023：成長與差異化之路」。我是你們的主持人布萊恩肯尼，你們正在聽 推銷電話 在 HBR 播客網路上。

Ranjay Gulati 的工作探討了在動盪的市場中建立高成長組織的領導力和策略挑戰。他的新書， 如何變得勇敢：日常勇氣的驚人科學 探討個人和組織如何培養勇氣，重塑恐懼，並在面對不確定性時大膽行動。從許多方面來說，Lyft 的故事為檢驗這些想法的實際應用提供了豐富的背景。他也是一名播客。蘭傑，歡迎。

蘭傑古拉蒂： 非常感謝你，布萊恩。很高興來到這裡。

BRIAN KENNY： 今天你在麥克風的另一邊。所以，Ranjay 主持了一個名為 深刻的目的。你可以在 Apple 或 Spotify 或任何你聽的地方找到它，很高興你能回到節目中。已經太久了。

RANJAY GULATI： 我知道，Brian，上次非常有趣。我很高興回來。

布萊恩肯尼：這是一個很好的案例。我的意思是，我們都曾坐過 Lyft 或 Uber 的後座，它們是兩個主要參與者，但絕不是這個領域的唯一參與者。所以，這個案例實際上是在他們的成長期出現的，他們面臨著一些真正重大的挑戰，而我們的主角正在掌舵那裡，我們將討論所有這些。那我們為什麼不直接深入探討呢？我想請您告訴我們是什麼吸引您撰寫有關 Lyft 的文章。為什麼你認為這對課堂來說是一個很好的案例？當你開始討論時，你的冷酷想法是什麼？

RANJAY GULATI：所以，很有趣的是，當你寫一個案例時，你可能會從一件事開始，但最終可能會完全在其他地方。所以，這是我從關於案件內容的假設開始的故事之一。這確實是一家以宗旨為創立原則的公司以及他們如何努力實踐這一宗旨的另一個例子。目的不是建立共乘業務。目的是連結兩位創辦人居住的洛杉磯等地的社區。所以我們的想法是，許多無法使用車輛或停車位或其他任何東西的人無法聯繫，那裡的生活感覺支離破碎、疏遠。因此，這將是拉近人們距離的一種方式。因此，我對這種想法的核心如何成為他們如何發展業務以及他們想成為誰的策略的基礎感興趣。

但隨著我了解得越來越多，快進，你會發現，出於各種原因，Uber 進入了視野，起飛，佔據主導地位，突然之間，你就變成了三分之一、三分之二的雙頭壟斷者。現在，他們試圖與他們的司機和類似的東西進行差異化並創造一些差異化，但即使這樣也會很快消失，因為乘客在 Uber 和 Lyft 上重疊，所以他們不再是獨特的司機。顧客，你說，好吧，我要為顧客創造黏性。每個人的手機上都有 Uber 和 Lyft。他們到處購物並選擇價格最低的人。談論商品地獄。那現在你做什麼呢？因此，突然間，這個案例從一項關於正義目的的研究演變為一項關於在商品化雙頭壟斷市場中競爭的研究，其中另一個競爭對手比你更大，擁有更多樣化的收入來源，可以選擇讓自己成為虧損的領導者。

現在，你如何在這個市場上競爭？但隨後他們就成為了第三件事，那就是現在有了新的執行長。順便說一句，他恰好是我們的校友之一，他必須弄清楚，創始人正在離開。現在你面臨著這種尷尬的轉變，當創辦人讓位時，專業管理階層就會介入，他們必須弄清楚你要做什麼。

BRIAN KENNY：您發起這次討論的突然電話是什麼？

RANJAY GULATI：我直接進入這個案例，因為當我教授這個案例時，我的課堂上有 David Risher。所以，我首先說：“你是 David Risher。你進入了這個行業。你的計劃是什麼？在前一百天內你打算做什麼？在前 300 天內你打算做什麼？”

布萊恩肯尼：哇。

蘭傑·古拉蒂：“我希望現在就確定這兩個計劃。”

布萊恩肯尼：這是一個殘酷的推銷電話。我不想成為其中的接收者。所以，大衛就是你提到的哈佛商學院校友。他是這起案件的主角。他是 2023 年接任這一領導職務的人。您如何描述他所面臨的一些困境？他面對的是什麼？

蘭傑古拉蒂：他遇到了相當大的阻力，因為他們經歷了一場特別殘酷的新冠疫情，因為他們完全依賴拼車，而拼車基本上陷入了停頓，需要很長時間才能恢復。同時，Uber 推出了 Uber Eats 優食，這實際上是新冠疫情期間一項急劇增長的業務。所以，在這裡你有一個在前一段時間真正獲得收益的競爭對手，而你來自一個弱點，來自一個你沒有儲備去投資大事的地方。所以資源有限，裁員，士氣低落。所以，你正在穿過這裡的黑暗陰影，而那些傢伙剛剛乘風破浪，現在你必須找到一條路。商品化已經真正起飛，因為司機，你有兩個客戶，對吧？現在，司機們對 Lyft 和 Uber 之間的態度不可知，而以前的情況並非總是如此。

布萊恩肯尼：所以，大衛裡舍進入了一個已經存在的文化。 Lyft 的創辦人對他們想做的事情有一個非常具體的願景，任何擔任這個角色的領導者都將面臨遺產的挑戰，但也會努力推動文化向前發展。大衛嘗試做哪些事？

蘭傑古拉蒂：大衛要做的第一件事就是克服內部惰性。我認為有時組織有一個偉大的想法並執行這個想法；他們的成功超出了他們最瘋狂的夢想。儘管 Uber 規模更大，而且 Uber 已經走向全球並做了所有這些事情，但 Lyft 卻非常成功。成功對某些人有什麼影響？並非全部，是它讓他們陷入了我粗略地稱之為成功陷阱的地方。成功的陷阱是現在你變得如此害怕失去你所擁有的，你不再嘗試去贏得。當你這樣做時，你就會陷入無法嘗試、實驗、學習、失敗、成長的惡性循環。因此，你陷入了一個停滯、同質化的市場，你無法創新進入新事物。

大衛的開場白，他對自己的評價，他的自我介紹，也非常重要，因為這讓你了解他想要去的地方。他的第一點是，「聽著，我曾在三個組織工作過。我在微軟、亞馬遜和這家非營利組織工作過。」他說：「我在微軟學到的三件事是，我了解了創新的力量。創新可以讓你在市場上保持競爭力。」他說，「從亞馬遜，我了解到了客戶痴迷的重要性，你不讓你在市場上保持競爭力。能只是以客戶為中心，你必須痴迷。 Lyft。

BRIAN KENNY：由此產生了哪些結果？他早期真正關注的一些措施是什麼？

RANJAY GULATI：因此，實際上是有可能發生的一項舉措，他們已經對此進行了辯論和討論。這甚至不是大衛最初的想法，但不管出於什麼原因，他們已經把它擱置一邊了，將女性乘客與女性司機相匹配。這將是互惠互利的，因為許多女性乘客更喜歡女司機。

布萊恩肯尼：是的，這是有道理的。

兰杰·古拉蒂：事实上，考虑到最近我们听到的有关乘客袭击的悲惨故事。這就是其中之一。但即使对于司机来说，事实证明，许多女司机也不会开拼车，而是做送餐业务，尽管送餐的收入比拼车少。但他们觉得不太安全。

布萊恩肯尼：我明白了。

RANJAY GULATI：因此，他們打算吸引這些從事食品共享、食品配送的司機，他們說， 我們保證只允許女性乘客。這是他們已經有了的想法，但由於某種原因沒有執行。這讓我想起了安妮·馬爾卡希的故事。安妮·馬爾卡希 (Anne Mulcahy) 是施樂公司 (Xerox) 的前首席執行官，該公司傳奇般地擁有施樂公司 (Xerox)、帕洛阿爾托研究中心 (PARC)，並擁有蘋果公司的所有這些創新成果，其中包括滑鼠上的圖形用戶界面。有一次她在我的課堂上說：「我們沒有推出產品。它們從我們身邊逃脫了。」我不知道為什麼在一些組織中，你會看到想法可能存在的地方，它們會滲透到周圍，人們談論它們，他們辯論它們，然後反對者介入，不知怎的，它們就被擱置了。

布萊恩肯尼：是的。正確的。但需要一些大膽的領導才能真正恢復這一點並在現有文化中推動它。大衛如何能夠確定他需要做的事情並推動人們朝著同一個方向前進？他遇到反對嗎？

RANJAY GULATI：在課堂上，他談到了這一點。是的，他做到了。但至少要啟動這項進程，領導者需要擁有它： 好吧，這事由我來承擔。這個是我的，不是你的。我不會責怪任何人。這個在我身上。我擁有它。這會鼓勵其他人擁有所有權。我認為這種願意邁出一步的意願，你不會成為一個獨裁者並不斷地自上而下地推動它。最終你會建立起這種信心。我認為人們有時會失去信心。然後你需要增強這種信心。一旦你讓它們開始運行，你就可以看到整個過程的展開。如果你快轉看看 Lyft 在過去一年半中所做的事情，你會看到積極的成果，向歐洲的擴張，現在正在做的首選司機選擇，這家實際上停滯不前的公司突然出現了許多新事物。

布萊恩肯尼：是的，是的。我們來談談你的新書吧，因為當我邀請你參加節目時，我說， 您認為有一個案例可以幫助我們將您書中的想法浮現出來嗎？ 你立刻就想到了 Lyft 的案例。為什麼這個案例很好地體現了您書中的一些大主題？也許您可以向我們描述其中一些主題。

蘭傑古拉蒂：所以，這本書的名字是， 如何變得勇敢：日常勇氣的科學。現在這本書是關於個人層面的，書中三分之二的內容是關於個人勇氣的。最後三分之一是關於組織勇氣。但當我第一次開始寫這本書時，它是關於組織勇氣的。這一切都是關於， 如何創造勇氣？ 現在，當你想到「勇氣」這個詞時，什麼是勇氣？勇氣並不是沒有恐懼。勇氣是面對恐懼採取行動。所以，讓我們來解決這個問題。

布萊恩肯尼：是的，我喜歡這樣。

RANJAY GULATI：第二件事是，如果涉及到面對恐懼時的行動，恐懼是一種原始的人類情感，根植於爬行動物的大腦中。這是一種生存情緒： 離開這裡，拯救自己。現在的問題是，是什麼激活了它？事實證明，有大量研究表明，激發恐懼的是不確定的情境背景。當我們遇到不確定性時，它會立即啟動恐懼。

現在，讓我回去，再剝一顆洋蔥皮。什麼是不確定性？經濟學家弗蘭克奈特（Frank Knight）有一篇非常著名的文章，討論了風險和不確定性之間的區別。風險是指您知道結果的分佈，並且可以對這些結果進行一些機率分析。不確定性是， 我不知道。如果你看看當今時代，我們正處於一個前所未有的不確定性時代。事實上，在最近的一篇文章中，有人分析了執行長們的財報電話會議，發現上個季度，執行長們提到「不確定性」這個詞的頻率是上一季的三倍。所以，這個字就在那裡；我們都感覺到了。當我們經歷不確定性時，人類自然的正常反應是恐懼。現在的問題是，我們是否讓恐懼佔上風？因為恐懼會自行劫持杏仁核和前額葉皮質。典型的反應是凍結或逃跑。

現在，如果你看看當時的 Lyft，我當時沒有採訪他們，所以我不知道它到底是什麼樣子，但我的假設是它有一個凍結反應。他們陷入困境，無能為力。您所處的市場正在快速商品化。你有一個比你大得多的競爭對手，他們的收入來源多樣化，因此不完全依賴美國的共乘業務這項業務。你會怎樣做？因此，要理解這種策略鎖定或凍結，你必須真正理解組織也有集體情感，除非你願意麵對它，否則恐懼會變成一種癱瘓的情緒。

布萊恩肯尼：那麼，領導者該如何介入並讓人們擁有集體勇氣呢？您談到了此案中的集體勇氣。我確信這會在書中出現。您如何在組織內激發這一點？

RANJAY GULATI：那麼，讓我給你舉一個體育方面的例子。多年前我班上的一位客人現在是曼聯教練亞歷克斯·弗格森爵士，對於那些不知道他是誰的人來說，他是曼聯的前傳奇教練。他在課堂上評論的一件事是，作為一名教練，他要做的最困難的事情之一就是帶領一支獲勝的球隊，讓他們回來並想要再次獲勝。那麼，有人說，你什麼意思？現在他們贏得了冠軍，是不是又懶又自滿了？因為他贏了好幾個。這就是為什麼在所有運動中，籃球、足球，很難看到背靠背冠軍。他說， 不，你知道會發生什麼，他們不再是為了贏而比賽，而是為了不輸而比賽。他們是如此害怕失去。用體育術語來說，他們會控球，但他們會把球控制在自己的半場。他們會更多地防守而不是進攻。於是你就進入了這種防禦姿勢。那麼，你如何讓組織能夠主動進攻，尋找成長機會，進行有計劃的賭注，甚至陷入不確定性，因為做可能行不通的事情是可怕的，對吧？我們想要降低風險。我們教那些東西。風險緩解、風險管理，我們都關心風險。大多數業務都與風險有關。

BRIAN KENNY：但回到你關於不確定性的觀點，風險帶來不確定性。

RANJAY GULATI：但它們也是不同的想法。它們是相鄰的，但想法不同。身為領導者，我們如何在組織中建立面對不確定性的能力，解決與不確定性自然相關的恐懼，並使組織處於為贏而戰的姿態？這就是領導者的挑戰。你如何讓他們樂觀地思考？我再舉一個例子。我現在剛完成一個完全不同的公司的案例。它的名字叫波士頓科學公司。

布萊恩肯尼：當然，是的。

RANJAY GULATI：2010 年，波士頓科學公司 (Boston Scientific) 完成了有史以來第二糟糕的收購，當時已經有 11 多年了。他們繼美國線上之後又收購了時代華納。他們對 Guidant 的收購是第二糟糕的收購，是一家價值 270 億美元的公司。他們以 280 億美元收購了 Guidant。幾年之內，兩者加起來將價值 4 或 50 億美元。價值的大規模破壞。那麼，另一位執行長上任了，他接任後的口號是什麼？必勝的精神。必須重新開始，才能贏得勝利。一旦你再次開始獲勝，勝利就會讓人上癮。人們想要贏。人們希望加入一支獲勝的團隊。你只需讓他們嚐嚐勝利的滋味。你如何開始呢？是的，您需要一個出色的策略。是的，你需要集中註意力。是的，您需要考慮鄰近地區的成長。是的，您需要以客戶為中心。是的，您必須找出在市場上建立自己品牌的創新方法。但在這一切的背後卻隱藏著一股暗流，那就是勝利精神。你如何做到這一點？

BRIAN KENNY：您提到 Lyft 在過去幾年中取得了一些勝利。所以，勝利會帶來更多的勝利，對嗎？勝利給你信心。它讓你感覺你能做到。如果你看看大衛·裡舍爾和他所做的事情，你的書中是否有一些例子可以說明大衛能夠做到的一些事情，勇氣的例子或註入這種勝利精神的例子？

蘭傑·古拉蒂：所以，你提到了「自信」這個詞，史丹佛大學有一位非常著名的心理學家，名叫阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura），他研究了一種叫做自我效能的相鄰概念，它與自信有關。事实证明，这种功效和信心的想法有两种形式。一種是特定領域的。我们了解我们的行业，我们了解我们的业务，我们知道我们需要做什么。現在我們就去做吧，對吧？

布萊恩肯尼：是的。

蘭傑古拉蒂：我敢肯定，大衛確實看到了很多這樣的情況。但在此之下是另一種普遍形式的自我效能感。这是一种“我能做”的心态。無論我們遇到什麼，無論我們遇到什麼曲線球，無論我們遇到多少挫折，我們都成功了。我們能做到。尤金·克蘭茲 (Eugene Kranz) 告訴他的團隊，這種「我能做」的心態，也就是自我效能感的普遍形式，如果你還記得阿波羅 13 號，他們就沒有這方面的教科書。没有针对这种情况的手册。氧氣罐爆炸了。現在你有了指揮艙，LEM，登月艙漂浮在月球上。你將用它作為救生筏並用彈弓返回地球。甚至没有人模拟这个想法。他在第一次见面时说了些什么？失败不是一种选择。因為人們會說，天哪，做不到，不可能，絕望。那麼，身為領導者，你如何融入你的團隊呢？失败不是一种选择。我們會遇到挫折。我們會犯錯。

布萊恩肯尼：但是讓我問你這個問題。當你說失敗不是一種選擇時，我們已經多次討論過的事情之一 推銷電話 與不同情況不同的是，你必須允許失敗。你必須創造一種可以接受失敗的文化，讓人們願意抓住機會以某種方式進行創新。

蘭傑古拉蒂：當然。很棒的觀察力。所以，你是對的，這裡的想法是最終失敗不是一種選擇。

布萊恩肯尼：明白了。

RANJAY GULATI：但一路走來，你是對的，因為我們知道，讓失敗變得安全，並從失敗中學習對於勇氣之旅至關重要。有趣的是，我會給你一個微妙的想法，我也在書中談到，如果你看看這些領導者中的一些人，包括大衛·裡舍爾，我會想像，你如何不僅可以安全地失敗，而且如何應對成功？因為成功本身可能會導致自滿。

布萊恩肯尼：是的。

蘭傑古拉蒂：所以，我認為這就是大衛現在面臨的挑戰，因為他們已經取得了一些勝利。這就是為什麼有些人作為運動員逐漸淡出，只是嚐到了成功的滋味，他們就像， 好的，我完成了。你知道，当我了解到这一点时，我写了一个案例，我在书中谈到的他是尼克·萨班，他是阿拉巴马大学橄榄球队的传奇教练。

布萊恩肯尼：當然，是的。

RANJAY GULATI：對於那些不了解他的人來說，這個人在他的記錄和其他方面都是前所未有的。他有一個他稱之為流程的模型。從某些方面來說，這實際上是非常東方的精神。他不會這麼說。但因為這個想法關注的是過程，而不是結果。他了解到，當他在密西根州立大學擔任教練時，他即將對陣俄亥俄州立大學，那支球隊比他們的球隊好得多。他上去見了心理科的一位心理學家，說：「我想知道如何指導我的團隊？」這位先生告訴他，他說：「聽著，讓他們專注於每場比賽，而不是分數。」半場結束時，他們已經落後了。中場休息時，他打電話給全隊說：「別忘了我對你們說的話，別看比分。」奇蹟般的逆轉，擊敗了俄亥俄州立大學。所以這一直伴隨著他。失敗和獲勝都會讓你感到困惑和分心。因此，一方面，你非常專注於獲勝，另一方面，你不會讓它影響你的思維。我將分享另一個小例子，你會知道，高爾夫球手 Scottie Scheffler。

布萊恩肯尼：是的。

蘭傑古拉蒂：他在美國大師賽上與泰格伍茲搭檔。在第12洞，即三桿洞，老虎打出10桿。他有兩個球落入水中。這是該洞有史以來最低桿數之一。他立即退出了錦標賽的爭奪，舍夫勒感到震驚。但接下來的五個洞，老虎抓到小鳥了。就好像什麼都沒發生過一樣。什麼也沒發生。那你要如何面對失敗呢？你如何面對恐懼？我認為體育運動有很多隱喻和真實的視覺故事。

布萊恩肯尼： 是的，當然。

RANJAY GULATI：我認為對於剛上任的 David，我認為在製定策略之前，他就有了這樣一個想法。他把它放在那裡並說，啟動吧夥計們，我們可以做到。樹立一些信心，自信心。我們能做到。我認為最困難的事情是幫助他們走出迷失的困境。但光有一個一次性的想法是行不通的。然後你必須制定一個策略。所以，對他來說，接下來的事情或難題是，我們的策略是什麼？每個人都希望有明確的方向。那麼你如何圍繞這個方向建立信念呢？同時，你所做的一切都是為了快速啟動和復興你的文化，以更加重視績效、結果和結果。當你這樣做的時候，你也會試著專注於你的品牌並考慮客戶。客戶對你的體驗如何？

很多時候，對公司來說，他對客戶至上的想法也是需要思考的重要難題。對我來說，從我早期對以客戶為中心的組織所做的研究來看，令人驚訝的是，公司、組織忘記他們的客戶的速度有多快。客戶變成了一個抽象概念、一個數據點、一個數字、一個細分市場。你沒有切實地考慮客戶。在雙向市場的情況下，就像 Lyft 一樣，他們的客戶既是司機又是乘客，而且他們並不總是想要同樣的東西。

布萊恩肯尼：當然，是的。是的。

RANJAY GULATI：那麼如何才能真正建立客戶至上的理念呢？因此，你的策略、你的文化、你的行動、你的勝利都與這個以客戶為中心的思考過程有關。所以，我向你們提到了大衛說他提出的三件事。首先是創新，要以必勝的精神讓創新引擎運轉。其次是對客戶的執著。開始考慮我們的客戶，包括他們的雙方。第三個是節儉。在快速商品化的市場中，你沒有規模優勢，而這正是 Uber 相對於他們的優勢，你必須找到節儉的方法。

布萊恩肯尼：是的。

RANJAY GULATI：組織很難進行減法。我認為他的節儉思想是一種理解 Lyft 應該在哪裡減法以便他們也可以加法的方法。所以，你正在玩加法、減法。你如何同時進行這兩項工作？

布萊恩肯尼：是的。我可以想像，任何領導者在擔任這類角色時面臨的最重要的情況是我要付出多大的努力？我如何平衡我們正在嘗試做的所有事情，以便組織可以承受我們正在做的事情？

RANJAY GULATI：節奏變化是另一個問題，你現在-

BRIAN KENNY：關於這個你可以寫一整本書。

蘭傑古拉蒂：是的，這是一個完全不同的主題，但我認為這是一個非常關鍵的話題。因此，我認為記住節奏變化是難題的另一部分非常重要。建構實施這些變革的能力。你不能把它推得太快，但你也不能把它推得太慢。因此，如何調整即將發生的變化變得非常非常重要。你需要建立動力，而這種正面的動力成為難題的另一個關鍵部分。

布萊恩肯尼：是的，是的。蘭傑，這是一次很棒的對話，你給了我很多思考，我知道這會是一次很棒的對話。在我們結束談話之前，我有一個問題要問你，很簡單，如果你希望我們的聽眾記住有關 Lyft 案和 David Risher 的一件事，那會是什麼？

RANJAY GULATI：勇氣是競爭優勢的來源。它將成為不確定時期的貨幣，因為勇氣可以讓你面對不確定性和隨之而來的恐懼。它讓我們能夠坦然面對不確定性。正如您在我們之前的談話中多次聽到的那樣，它使我們能夠感到害怕是沒關係的。我們如何學習與恐懼共處，讓它成為夥伴和能量來源，而不是想要凍結？

布萊恩肯尼：是的。我喜歡那個。兰杰，你的新书是， 如何變得勇敢：日常勇氣的驚人科學。感謝您加入我。

蘭傑古拉蒂： 非常感謝你，布萊恩。一如既往，很高興與你交談。謝謝你。

布萊恩肯尼：如果你喜歡 推銷電話，您可能會喜歡我們的其他播客： 氣候上升, 輔導真正的領導者, IdeaCast, 管理工作的未來, 觀景台以及 大處著想，小處購買. 無論您在何處獲取播客，都可以找到它們。

如果您有任何建議或只是想打個招呼，我們希望收到您的來信。給我們發電子郵件： Coldcall@hbs.edu。再次感謝您加入我們。我是你們的主持人布萊恩肯尼，你們一直在聽 推銷電話，哈佛商學院的官方播客，也是哈佛商業評論播客網絡的一部分。