Куда McKinsey и консалтинг пойдут дальше

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, Элисон, этот вопрос может показаться случайным, но я обещаю тебе, что это не так. Какая у тебя специальность в колледже?

ЭЛИСОН БЕРД: Я получила двойное образование по журналистике и политике в Университете Вашингтона и Ли.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я всегда думала о консалтинге и финансах как о месте, куда хотели пойти все самые амбициозные, успешные, самые капиталистические студенты, и эти фирмы определенно сосредоточились на Лиге Плюща и крупных университетах.

АДИ ИГНАТИУС: Мир меняется.

Таким образом, McKinsey уже рассматривает своих первых агентов ИИ как значительную часть своей рабочей силы и быстро расширяет эту часть своей команды, но хотя ИИ действительно хорош в линейном решении проблем, он не так хорош в нестандартном мышлении, а это означает, что McKinsey переосмысливает свои потребности в талантах.

Итак, я хочу начать, McKinsey исполняется, может быть, исполнилось 100 лет. HBR, кстати, нам 103 года, так что добро пожаловать в Century Club.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Думаю, я бы начал с того, как мы выполняем свою работу.

И мы явно инвестируем массу средств в проприетарную интеллектуальную собственность.

Они хотят понять инновации во всем мире и, возможно, даже в разных секторах.

АДИ ИГНАТИУС: Очевидно, что одной из областей инноваций является искусственный интеллект, и я уверен, что вы постоянно консультируете компании о том, как адаптироваться к миру, управляемому искусственным интеллектом.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: ИИ, мы вообще об этом не говорили.

АДИ ИГНАТИУС: Вам следует.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Сейчас трудно вести разговор в каком-либо контексте, который не связан с какой-либо формой ИИ.

Это уникальный момент, когда мы можем помочь всем нашим клиентам переосмыслить себя, используя эту технологию.

Итак, люди воодушевлены и веруют, но в то же время, судя по разговорам, которые я веду с генеральными директорами, они часто говорят: "Эй, Боб, так что, я слушаю своего финансового директора или своего директора по информационным технологиям прямо сейчас?"

Мы потратили много времени на поиски, по крайней мере, того, что, по нашему мнению, является ответом, и я знаю, что мы потратили много времени на разговоры о технологиях, но мы обнаружили, что половина, если не больше, секретного соуса — это организационные изменения, а не внедрение технологий.

Когда вы думаете о действительно сложных рабочих процессах, думаете о процессе ипотеки, вы получаете все эти этапы: оформление, кредитный скоринг, сбор средств, послепродажное обслуживание и так далее.

И если вы сможете сделать это правильно, внезапно финансовый директор и ИТ-директор на самом деле окажутся на одной волне, но мы обнаруживаем, что это сложнее и занимает больше времени, чем люди думали.

И тогда вы говорите: «Хорошо, а что это значит для McKinsey?»

Чуть более полутора лет назад это число составляло 3000 агентов, и изначально я думал, что к 2030 году мы сможем достичь одного агента на человека.

Другой важный момент — как это меняет нашу модель.

АДИ ИГНАТИУС: Да.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Да, это так.

АДИ ИГНАТИУС: … ранние фазы генеративного ИИ.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Проблемы, которые мы решаем с нашими клиентами более ста лет, не были статичными.

И я думаю, что это будет означать, что в следующем развитии будет целый ряд вещей, которые пару лет назад мы сделали для наших клиентов, которые наши клиенты будут делать для себя, и тогда императивом будет переход к еще более сложным вопросам.

АДИ ИГНАТИУС: Каков же тогда развивается профиль навыков консультанта по менеджменту?

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Это действительно интересный вопрос.

И я продолжал задавать вопрос: "Но сколько анкет мы на самом деле ищем? Что мы систематически отсеиваем?"

И оказалось, что в нашей системе есть некоторая предвзятость.

И это может прозвучать шокирующе, но мы недостаточно уделяли внимания вопросу: «Имел ли у вас реальный существенный опыт работы с другими?»

АДИ ИГНАТИУС: Этот ребенок умный.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Да.

АДИ ИГНАТИУС: Отправьте мне его резюме.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Это единственный раз, когда он процитировал меня, Ади, и я подумал: «Правда?»

В той части, о которой я только что вам рассказал, я чувствую себя довольно уверенно.

Второе – это осуждение.

И, возможно, последнее, на что мы тратим много времени, — это модели, которые являются моделями вывода.

Итак, мы возвращаемся к степеням гуманитарных наук и говорим: «Эй, давайте вернемся к некоторым вещам, которые в прошлом могли быть утрачены в приоритете, чтобы посмотреть, сможем ли мы проявить немного больше творчества».

АДИ ИГНАТИУС: Да.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Может быть, да?

АДИ ИГНАТИУС: Мы оглянулись назад, мы посмотрели вперед.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Что ж, я рад, что вы спросили, и это было… Я думаю, что это был для нас настоящий самоанализ, начавшийся около четырех или пяти лет назад с двух вопросов, Ади.

Мы узнали, что нам следует проявлять большую тщательность при выборе клиентов.

И мы вложили около миллиарда долларов.

McKinsey извлекла из этого массу уроков и намерена стать лучше.

АДИ ИГНАТИУС: Со стороны казалось, что McKinsey намеренно стремилась к как можно более быстрому росту на рынках по всему миру, при относительно небольшом централизованном надзоре.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Нет, не совсем.

А мы ответили: "Нет, послушайте, если вы собираетесь взять на себя обязательства по переходу к изменению климата, вам придется работать с секторами, которые труднее всего преодолеть. Просто наивно говорить, что вы собираетесь решить эту проблему без этого".

А рост никогда не был нашей целевой функцией.

Партнерству больно отказываться от части этой автономии, но я думаю, что она у нас теперь довольно… Я имею в виду, послушайте, вы никогда не получите 100% единообразия в партнерстве, но я думаю, что существует довольно хорошее согласие в том, что эти вещи сделали нас лучше, и стоит отказаться от этой автономии, чтобы действительно сохранить целостность предприятия.

АДИ ИГНАТИУС: Люди могли бы сказать, что консультанты предписывают рамки, но им не приходится мириться с последствиями.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Я надеюсь, что когда-нибудь мы полностью откажемся от PowerPoint, и я говорю вам, что мне бы хотелось, чтобы Microsoft, но речь не идет о предоставлении уникальной информации.

АДИ ИГНАТИУС: Нам около ста лет, вам около ста лет.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Я думаю, что существует некая смесь нескольких вещей, которые, по крайней мере, на мой взгляд, становятся все более важными.

Второе, и вы, Ади, связали это, когда говорили об обеих наших организациях: «Сколько вы делаете это сами и думаете ли вы о партнерстве?»

АДИ ИГНАТИУС: В вопросе управления, что сегодня фундаментально отличается от того, как компаниям приходится адаптироваться к потрясениям в геополитике или в сфере технологий?

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Я смотрю на это через призму дискуссий, которые у меня есть, а именно: "На чем сосредоточены генеральные директора? Какие важные темы сейчас занимают умы команд высшего руководства и их дискуссии как между собой, так и с советами директоров?"

Вторая большая тема: "Как мне повысить институциональную устойчивость, потому что я все больше..." Я говорю сейчас под видом генерального директора, мыслящего, "что, к сожалению, все никогда не вернется к тому, как было? Будет мир непрерывных потрясений. И поэтому в мире непрерывных потрясений, достаточно ли у меня институциональной устойчивости в моей организации?"

Но я также не могу просто играть в защите.

И, возможно, последний вопрос: если бы я назвал вам три, я еще не встречал генерального директора, который бы считал, что его организационная модель идеальна.

И если вы посмотрите почти на каждое крупное предприятие сегодня, то увидите, что существует некая версия матричной организации, и я слышу разные мнения от руководителей о том, почему их организация является одним из узких мест в выполнении того, что им нужно: "Это слишком медленно. Это слишком громоздко. Я не могу выделить ресурсы, перераспределить. Это не помогает мне принимать сложные географические решения".

АДИ ИГНАТИУС: Итак, чем бы вы хотели, чтобы McKinsey была известна через 10 лет и чем она не известна сегодня?

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Я думаю, это должна быть смесь вопросов: «Чем, я надеюсь, мы все еще известны, и что может быть чего-то нового?»

Я надеюсь, что та часть, которая, с вашей точки зрения, является новой, сегодня находится в стадии разработки, но я думаю, что она не очень хорошо известна, а именно: мы завершаем этот путь от советника до партнера по воздействию, и чем McKinsey не известна: «Эй, они дали мне отличный совет, но если он сработал, то это потому, что они были умны, а если это не сработало, это потому, что я не реализовал», и это шутка, верно?

АДИ ИГНАТИУС: Боб, большое спасибо, что вы здесь.

БОБ СТЕРНФЕЛЬС: Спасибо.

АДИ ИГНАТИУС: Это был Боб Стернфелс, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

И спасибо нашей команде, старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродукции Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. HBR IdeaCast. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.