Как руководить командой, когда стратегия постоянно меняется

АМАНДА КЕРСИ: Добро пожаловать на HBR «О лидерстве» — тематические исследования и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, отобранными вручную, чтобы помочь вам раскрыть лучшие качества в окружающих вас людях.

Трудно поддерживать мотивацию команды, когда стратегия сверху постоянно меняется.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Майкл страстно любит помогать другим добиваться успеха как на работе, так и за ее пределами, и его воодушевляла сложность этой работы.

МАЙКЛ: Мы обнаруживаем, что вокруг нас постоянно происходит так много изменений, что иногда мы не уверены, какова наша мотивация.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Сейчас мы начинаем наш коучинговый разговор, когда я прошу Майкла рассказать подробнее о том, с какими именно изменениями сталкиваются его организация и команда, и почему в них так сложно ориентироваться.

МАЙКЛ: Самая большая проблема заключается в том, что происходит много изменений.

Когда мы спускаемся на пару слоев, там тоже происходит много изменений.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И поэтому, когда вы говорите, как мне поддерживать мотивацию всех или даже как мне поддерживать мотивацию самого себя, мотивацию к какой цели и что делать?

МАЙКЛ: Я бы сказал, чтобы продолжать обеспечивать высокое качество того, что мы делаем, чтобы не увязнуть в мелочах.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо.

МАЙКЛ: В данный момент не так уж и много.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Так что вы не обязательно беспокоитесь о том, что не сможете эффективно выполнять работу, вы просто обеспокоены тем, что от вас будут требовать выполнения работы способом, который на самом деле не соответствует тому, как вы хотели бы ее выполнять.

МАЙКЛ: Так, как это подходит.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо.

МАЙКЛ: Да, говоря «глаз на приз», это помогает мне его переосмыслить.

Мы постепенно от этого отходили.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И почему это расширение важно для вас?

МАЙКЛ: Для компании.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Я ясно чувствую от вас очень сильную веру и страсть к тому типу работы, который вы делаете, который делаете вы и ваша команда, и который, откровенно говоря, отвечает за выживание компании.

МИХАИЛ: Это так.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Итак, вы вроде готовы.

МАЙКЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо.

МАЙКЛ: Классическими терминами будут «высший уровень», «руководство» и «совет директоров».

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И как будет выглядеть трещина в потолке?

МАЙКЛ: Прежде всего, как вы сказали ранее, получение звонков, если бы мы могли получать эти звонки, если бы мы могли получать эти звонки с некоторых из этих более высоких уровней: о, это группа, с которой нужно работать, это команда, и мы знаем, что вы существуете, и мы регулярно приходим к вам.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И что, по вашему мнению, мешает звонкам сверху делаться в том порядке, который вам нужен?

МАЙКЛ: Мешаете?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Никаких оправданий.

МАЙКЛ: Такое ощущение, что не хватает продвижения и маркетинга, но, с другой стороны, мы получаем запросы на тех уровнях, с которыми работаем, и это очень много.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Похоже, вы говорите, что для того, чтобы иметь возможность оказывать желаемое влияние, недостаточно продвижения на более высокие уровни.

МИХАИЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Верно!

МАЙКЛ: Иногда мы не можем продолжать разговор.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Верно.

МАЙКЛ: Забавно, что вы спросили об этом, потому что был момент: в пятницу я обедал с одним из моих коллег, и мы немного говорили об одном и том же, и я спросил, почему бы нам не уделить нам 15–20% времени в неделю?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Но это не часть того, что вы делаете, опять же, у меня очень элементарное понимание, но это не часть того, что вы делаете со своими клиентами и спрашиваете: «Хорошо, как вы можете сделать то, что вам нужно, за 70% своего времени?»

МИХАИЛ: Это очень много.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Майкл, я чувствую, что сейчас мы переживаем очень экзистенциальный момент.

МАЙКЛ: Я буквально написал «иди и говори».

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Давайте на минутку вернемся назад и подумаем о том, где находится Майкл на этой коуч-сессии.

Как бы это выглядело, если бы вы и ваша команда вели переговоры и вместо того, чтобы говорить: «Эй, это одно или другое, мы либо удовлетворяем требования менеджеров среднего звена, либо продвигаемся на высшие уровни».

МАЙКЛ: Одна из фраз, которые мы часто произносим: чему я говорю «нет»?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Итак, это один вопрос.

МАЙКЛ: Один вопрос, который я хотел бы задать, касается их мотивации.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо.

МИХАИЛ: Это правда.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Я просто хочу вернуться к слову «мотивация», которое вы часто использовали, верно?

И я чувствую вас, я имею в виду, что вы это сформулировали.

МАЙКЛ: Это похоже на победу на футбольном поле.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да.

МИХАИЛ: Примерно так.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Вы пытаетесь победить.

МИХАИЛ: Абсолютно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Что еще может вас мотивировать?

МИХАИЛ: Аналогия на уровне моего тренера заключается в том, что я могу взять на себя команду, конкурирующую в лиге.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Понятно.

МАЙКЛ: Да, речь идет о небольших успехах в процессе и стремлении достичь этой точки, верно?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Что бы вы сказали?

МАЙКЛ: Я бы больше говорил о том, как добиться этого успеха, чем о том, что, эй, мы просто, наша конечная цель — выиграть штат.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Речь идет больше о процессе.

МАЙКЛ: Моя команда задает вопросы, чтобы сказать, какие именно недостающие части сейчас в процессе помогут нам мотивировать, которые помогут нам добраться до этого известного пространства?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да, а чего не хватает?

А мотивация – в усилиях.

МАЙКЛ: Чемпионат мира.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Вы задержали чемпионат мира.

Это долгая игра.

МАЙКЛ: Да, это то, с чем я всегда боролся.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да, я думаю, что нужно немного управлять ожиданиями.

МАЙКЛ: Это был понедельник.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Я чувствую себя почти так же, как утром.

МИХАИЛ: То же самое.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Типа, о боже, я

МАЙКЛ: Включил будильник, и я подумал: мне нужно еще 10 минут.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Именно.

МАЙКЛ: Ну, дисциплинируй, ты делаешь это каждый божий день.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Верно.

МАЙКЛ: Потому что ты знаешь, что, делая это, ты добьешься большего в долгосрочной перспективе.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Именно.

МАЙКЛ: И это тоже одна из моих вещей.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: В этом есть ритм.

МАЙКЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Это не значит, что у вас должна быть только дисциплина или только мотивация.

МАЙКЛ: Да, да.

Мы даже пытались научить этому других людей, но никто никогда этого не придерживался.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да.

МИХАИЛ: Да, я даже пытался расспросить команду, смотрите, у нас бывают такие особые моменты.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да, я имею в виду, так что, послушайте, я думаю, что вы здесь рассказываете о том, что вы пытались нажать на рычаг мотивации, и у вас есть возможности, как это сделать.

МАЙКЛ: Да, абсолютно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Верно.

МАЙКЛ: То, что я слышу, а также кое-что из опыта, и, как ни странно, мы многому учим о том, как понимать вашу работу через видение.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Но вот в чем дело, верно?

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Это подход «сверху вниз и снизу вверх».

МАЙКЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Возможно, мы здесь слишком долго использовали метафору чемпионата мира, но Майклу эта мысль подошла, поэтому я ее использовал.

МАЙКЛ: Я думаю, что часть этой мотивации связана со всеми различными сменами руководства, всеми неизвестными и разными меняющимися мнениями некоторых, и я говорю: чего вы хотите?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо, в идеальном состоянии вы получите направление, и оно не будет расплывчатым.

МАЙКЛ: Ага.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Мне бы очень хотелось, чтобы это было для вас.

МАЙКЛ: Я думаю, что на самом деле он просто продолжает спрашивать.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Итак, я слышу на самом деле два варианта, которые у вас есть.

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Я собираюсь принять некоторые решения.

МАЙКЛ: Боже, это трудный вопрос.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Возможно, это связано с чем-то вне компании.

МИХАИЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хотя это вариант, верно?

МАЙКЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Это вариант.

МАЙКЛ: Да, это вполне справедливо, потому что, я имею в виду, за этот год было много вопросов: сделаем ли мы что-нибудь из буквально этих трех?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Я имею в виду, что вы ведете себя, если можно, так же неопределенно, как и другие люди в вашей команде.

МАЙКЛ: Верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо, позвольте мне начать искать маленькие отметки миль.

МАЙКЛ: Буквально на днях мы выполняли упражнение, в ходе которого смотрели на то, что мы хотим видеть в качестве этого будущего состояния?

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Похоже, вы задаете правильные вопросы и облегчаете разговор.

МИХАИЛ: Я намеренно не делал этого, потому что хотел дать команде возможность на этот раз помочь определиться с этим направлением.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Есть одно утверждение, которое может заключаться в том, что это трое, и я понимаю, что вы говорите: «Эй, я хочу, чтобы они проводили больше времени».

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да, я думаю, это другой вопрос.

МИХАИЛ: Я тоже.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И я думаю, что часть ответственности лидера состоит в том, чтобы иметь возможность отступить и, как говорится, выйти на балкон и собрать все воедино.

МИХАИЛ: Согласен, понял.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да.

МАЙКЛ: К счастью, мой календарь начинает выглядеть примерно так.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Верно?

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Вы могли бы сказать это, а я бы даже не узнал.

МАЙКЛ: <>

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: О боже мой.

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: И вы начали с вопроса о том, как поддерживать мотивацию людей?

МАЙКЛ: Думаю, первое, что мне действительно запомнилось, — это возможность по-новому сформулировать то, как я задаю вопрос о мотивации для себя.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Это дисциплина.

МАЙКЛ: И затем, понимая это, мы много говорим о мышлении, но понимаем, как мышление действует на основе дисциплины и действует в направлении мотивации, сверху вниз, снизу вверх в действиях и видении.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да.

МАЙКЛ: Да.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Совершенно верно.

МАЙКЛ: Совершенно верно.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Хорошо.

МИХАИЛ: Это действительно хорошо.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Да, так и есть.

МИХАИЛ: Спасибо.

МЮРИЭЛ УИЛКИНС: Найти мотивацию для себя и своей команды непросто, но когда вы ищете ответы у тех, кто выше вас, вы не всегда получаете то, что ищете.

АМАНДА КЕРСИ: Это Мюриэл Уилкинс, ведущая программы «Коучинг настоящих лидеров», разговаривала с лидером, который появился на шоу как Майкл, на условиях анонимности.

HBR «О лидерстве» вернется в следующую среду с еще одним тщательно подобранным разговором из Harvard Business Review.

Продюсерами этого эпизода выступили Мэри Ду и я, Аманда Керси.

Музыка Кома Медиа.