Diriger une équipe lorsque la stratégie ne cesse de changer

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Il est difficile de maintenir la motivation d’une équipe lorsque la stratégie d’en haut ne cesse de changer.

MURIEL WILKINS : Michael a la passion d'aider les autres à réussir au travail et en dehors, et il était enthousiasmé par le défi de ce travail.

MICHAEL : Nous constatons qu’il y a tellement de changements constants autour de nous que parfois nous ne sommes pas sûrs de notre motivation.

MURIEL WILKINS : Nous commençons notre conversation de coaching maintenant alors que je demande à Michael de nous en dire davantage sur le type exact de changement auquel son organisation et son équipe sont confrontées et pourquoi il est si difficile de s'y retrouver.

MICHAEL : Le plus grand défi est le fait qu’il y a beaucoup de changements.

Au fur et à mesure que nous descendons quelques niveaux, de nombreux changements se produisent également.

MURIEL WILKINS : Et donc, quand vous dites comment garder tout le monde motivé ou même comment puis-je rester motivé, motivé dans quel but pour faire quoi ?

MICHAEL : Je dirais qu'il faut continuer à offrir la haute qualité de ce que nous faisons pour ne pas nous enliser dans les moindres détails.

MURIEL WILKINS : D’accord.

MICHAEL : En ce moment même, pas tellement.

MURIEL WILKINS : Ce n’est donc pas nécessairement que vous craignez de ne pas pouvoir livrer efficacement, vous craignez simplement qu’ils vous demandent de faire le travail d’une manière qui ne correspond pas vraiment à la manière dont vous aimeriez faire le travail.

MICHAEL : La façon dont cela s’intègre.

MURIEL WILKINS : D’accord.

MICHAEL : Ouais, en disant l'œil sur le prix, cela m'aide aussi à le recadrer.

Nous avons réduit cela petit à petit.

MURIEL WILKINS : Et pourquoi cette expansion est-elle importante pour vous ?

MICHAEL : Pour l’entreprise.

MURIEL WILKINS : Je ressens donc clairement chez vous une conviction et une passion très fortes quant à la nécessité du type de travail que vous faites, que vous et votre équipe faites et qu'il relève, très franchement, de la survie de l'entreprise.

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : Donc, vous êtes en quelque sorte prêt.

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : D’accord.

MICHAEL : Les termes classiques seraient le niveau C, la suite C et le conseil d'administration.

MURIEL WILKINS : Et alors, à quoi ressemblerait la fissuration de ce plafond ?

MICHAEL : D’abord et avant tout, recevoir, comme vous l’avez dit plus tôt, recevoir l’appel, si nous pouvions recevoir ces appels, si nous pouvions recevoir ces appels de certains de ces niveaux supérieurs, oh, c’est le groupe avec lequel travailler, c’est l’équipe et nous savons que vous existez et nous venons vers vous régulièrement.

MURIEL WILKINS : Et selon vous, qu'est-ce qui fait obstacle aux appels venant d'en haut de l'ordre de grandeur que vous souhaiteriez ?

MICHAEL : Vous gêner ?

MURIEL WILKINS : Pas d'excuses.

MICHAEL : On a l’impression qu’il n’y a pas assez de promotion et pas assez de marketing. D’un autre côté, nous recevons des demandes des niveaux avec lesquels nous travaillons et c’est beaucoup.

MURIEL WILKINS : Il semble donc que ce que vous dites, c'est que ce qui manque le chaînon manquant pour pouvoir avoir l'impact que vous souhaiteriez avoir, ce n'est pas suffisamment de promotion à ces niveaux plus élevés.

MICHAEL : C’est exact.

MURIEL WILKINS : C’est vrai !

MICHAEL : Parfois, nous ne pouvons pas prêcher par l'exemple.

MURIEL WILKINS : C’est vrai.

MICHAEL : C'est drôle que tu poses cette question parce qu'il y a eu un moment, j'ai déjeuné avec un de mes collègues vendredi et nous parlions un peu de la même chose et j'ai dit, pourquoi ne pas consacrer 15 à 20 % de notre temps par semaine ?

MURIEL WILKINS : Mais cela ne fait pas partie de ce que vous faites, encore une fois, j'ai une compréhension très élémentaire, mais cela ne fait pas partie de ce que vous faites avec vos clients et dites : d'accord, comment pouvez-vous faire ce dont vous avez besoin en 70 % de votre temps ?

MICHAEL : C'est beaucoup de ça.

MURIEL WILKINS : Michael, j'ai l'impression que nous vivons un moment très existentiel en ce moment.

MICHAEL : J’ai littéralement écrit « Walk the Talk ».

MURIEL WILKINS : Prenons un peu de recul pour réfléchir à la situation de Michael dans cette séance de coaching.

À quoi cela ressemblerait-il pour vous et votre équipe de prêcher par l'exemple et au lieu de dire : Hé, c'est l'un ou l'autre, soit nous répondons aux exigences des cadres intermédiaires, soit nous promouvons aux niveaux supérieurs.

MICHAEL : L’une des phrases que nous disons souvent est : à quoi est-ce que je dis non ?

MURIEL WILKINS : C’est donc une question.

MICHAEL : Une question que je voudrais poser doit concerner leur motivation.

MURIEL WILKINS : D’accord.

MICHAEL : C’est tellement vrai.

MURIEL WILKINS : Je veux juste revenir en quelque sorte à ce mot motivation que vous avez beaucoup utilisé, n'est-ce pas ?

Et je vous sens, je veux dire que vous l’avez exprimé.

MICHAEL : C’est un peu comme gagner sur un terrain de football.

MURIEL WILKINS : Oui.

MICHAEL : C’est un peu comme ça.

MURIEL WILKINS : Vous essayez de gagner.

MICHAEL : Absolument.

MURIEL WILKINS : Par quoi d'autre pouvez-vous être motivé ?

MICHAEL : L’analogie au niveau de mon entraîneur est de pouvoir amener cette équipe à concourir dans la ligue.

MURIEL WILKINS : Compris.

MICHAEL : Ouais, il s’agit d’avoir ces petits succès dans le processus et d’atteindre ce point, n’est-ce pas ?

MURIEL WILKINS : Qu'auriez-vous dit ?

MICHAEL : J'aurais parlé davantage du processus permettant d'obtenir ce succès que de la manière dont nous sommes simplement, notre objectif final est de gagner l'État.

MURIEL WILKINS : Il s’agit davantage du processus.

MICHAEL : Il s'agit de poser des questions à mon équipe pour savoir : quelles sont les pièces manquantes en ce moment dans le processus qui nous aideront à nous motiver, qui nous aideront à atteindre cet espace connu ?

MURIEL WILKINS : Ouais, quelle est la chose qui manque ?

Et la motivation est dans l'effort.

MICHAEL : La Coupe du monde.

MURIEL WILKINS : Vous avez retardé la Coupe du monde.

C'est un long jeu.

MICHAEL : Oui, c’est celui avec lequel j’ai toujours eu du mal.

MURIEL WILKINS : Oui, je pense qu'il y a un peu de gestion des attentes.

MICHAEL : C'était lundi.

MURIEL WILKINS : J'ai l'impression que c'est presque le matin.

MICHAEL : Même chose.

MURIEL WILKINS : Genre, oh mon Dieu, je

MICHAEL : J'ai déclenché mon alarme et je me suis dit : j'ai besoin de 10 minutes de plus.

MURIEL WILKINS : Exactement.

MICHAEL : Eh bien, la discipline, vous la faites tous les jours.

MURIEL WILKINS : C’est vrai.

MICHAEL : Parce que vous savez qu’en le faisant, vous serez meilleur à long terme.

MURIEL WILKINS : Exactement.

MICHAEL : Et c’est aussi une de mes affaires.

MURIEL WILKINS : Il y a une cadence.

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : Cela ne veut donc pas dire que vous devriez seulement avoir de la discipline ou que vous devriez seulement avoir de la motivation.

MICHAEL : Ouais, ouais.

Nous avons même essayé de l’enseigner à d’autres personnes, mais personne ne s’y tient jamais.

MURIEL WILKINS : Ouais.

MICHAEL : C’est vrai, j’ai même essayé d’interroger l’équipe de, écoutez, nous avons ces moments particuliers.

MURIEL WILKINS : Ouais, je veux dire, alors écoutez, je pense que ce que vous partagez ici, c'est que vous avez essayé d'appuyer sur le levier de motivation et que vous avez la possibilité de le faire.

MICHAEL : Ouais, absolument.

MURIEL WILKINS : C’est vrai.

MICHAEL : Ce que j'entends ainsi que certaines expériences et, assez ironiquement, nous en apprenons beaucoup sur la façon de comprendre votre travail à travers la vision.

MURIEL WILKINS : Mais voici le problème, n'est-ce pas ?

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : C’est une approche descendante et ascendante.

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : Nous avons peut-être utilisé la métaphore de la Coupe du monde un peu longtemps ici, mais le point a fonctionné pour Michael, alors je l'ai suivi.

MICHAEL : Je suppose que cela fait partie du nœud de cette motivation à cause de tous les différents changements de leadership et de toutes les inconnues et des différentes opinions changeantes de certains et moi disant, que veux-tu ?

MURIEL WILKINS : Ok, donc dans un état idéal, vous obtiendriez une direction et elle ne serait pas vague.

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : J'adorerais ça pour vous.

MICHAEL : Je pense qu’il s’agit simplement de continuer à demander.

MURIEL WILKINS : J’entends donc en fait deux choix que vous avez là.

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : Je vais prendre certaines décisions.

MICHAEL : Garçon, c'est une question difficile.

MURIEL WILKINS : Ce qui consiste peut-être à faire quelque chose en dehors de l'entreprise.

MICHAEL : C’est exact.

MURIEL WILKINS : C’est une option, n’est-ce pas ?

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : C’est une option.

MICHAEL : Oui, c'est tout à fait valable parce qu'il y a, je veux dire, au cours de cette année, il y a eu beaucoup de questions : est-ce que nous faisons littéralement l'un de ces trois ?

MURIEL WILKINS : Je veux dire, vous êtes en quelque sorte, si je peux me permettre, aussi vague que les autres personnes sont avec vous dans votre équipe.

MICHAEL : C’est vrai.

MURIEL WILKINS : D'accord, permettez-moi de commencer à chercher les petits marqueurs kilométriques.

MICHAEL : L'autre jour, nous avons fait un exercice dans le cadre duquel nous examinions ce que nous souhaitions voir comme état futur ?

MURIEL WILKINS : Il semble donc que vous posez les bonnes questions et que vous facilitez la conversation.

MICHAEL : Je ne l'ai pas fait intentionnellement parce que je voulais donner à l'équipe l'opportunité d'aider à définir une partie de cette direction cette fois-ci.

MURIEL WILKINS : Il y a une affirmation, qui pourrait être les trois, et je comprends que vous disiez : Hé, je veux qu'ils passent plus de temps.

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : Ouais, je pense que c'est une question différente.

MICHAEL : Moi aussi.

MURIEL WILKINS : Et je pense qu'une partie de la responsabilité d'un leader est d'être capable de se retirer et, comme on dit, de monter sur le balcon et de tout rassembler.

MICHAEL : D’accord, j’ai compris.

MURIEL WILKINS : Ouais.

MICHAEL : Heureusement, mon calendrier commence à ressembler davantage à ça.

MURIEL WILKINS : N’est-ce pas ?

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : Vous pourriez le dire, et je ne le saurais même pas

MICHAEL : <>

MURIEL WILKINS : Oh mon Dieu.

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : Et vous avez commencé par vous demander comment garder les gens motivés ?

MICHAEL : Je pense donc que le premier qui m’a vraiment marqué a été de pouvoir recadrer la façon dont je me pose la question de la motivation.

MURIEL WILKINS : C’est de la discipline.

MICHAEL : Et puis comprendre cela, et nous parlons beaucoup de l'état d'esprit, mais comprendre comment l'état d'esprit consiste à fonctionner à partir de la discipline et à fonctionner vers la motivation, cela de haut en bas, de bas en haut dans les actions et la vision.

MURIEL WILKINS : Ouais.

MICHAEL : Ouais.

MURIEL WILKINS : C’est trop vrai.

MICHAEL : C’est trop vrai.

MURIEL WILKINS : Très bien.

MICHAEL : C’est vraiment bien.

MURIEL WILKINS : Oui, ils le font.

MICHAEL : Merci.

MURIEL WILKINS : Trouver la motivation n'est pas facile pour vous-même ou pour votre équipe, mais lorsque vous vous tournez vers vos supérieurs pour obtenir des réponses, vous n'obtiendrez pas toujours ce que vous recherchez.

AMANDA KERSEY : C'était Muriel Wilkins, animatrice de Coaching Real Leaders, en conversation avec un leader qui est apparu dans l'émission sous le nom de Michael, pour garder l'anonymat.

HBR On Leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet de la Harvard Business Review.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe et moi, Amanda Kersey.

Musique de Coma Media.