當策略不斷變化時領導團隊

阿曼達·克西：歡迎來到《哈佛商業評論》《領導力》——案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，可以幫助您釋放周圍人的最佳潛力。我是《哈佛商業評論》資深編輯兼製片人阿曼達·克西 (Amanda Kersey)。

當高層的策略不斷改變時，很難保持團隊的積極性。如果沒有明確的方向，領導者就必須弄清楚如何確定優先事項、保持士氣並確保團隊的工作產生影響。這是一位自稱為「邁克爾」的領導者面臨的挑戰，以保護自己的身份。他在一家大型全球組織中建立了一支內部諮詢團隊。中階管理人員重視團隊，但最高管理階層幾乎不知道他們的存在。高層的頻繁更替讓他不確定如何規劃前進的方向。他向執行教練穆里爾·威爾金斯（Muriel Wilkins）提出了這些擔憂，穆里爾·威爾金斯是哈佛商業評論播客「教練真正的領導者」的主持人。在他們的談話中，你會聽到穆里爾建議麥可如何透過慶祝小勝利和應用他用來指導他人的相同工具來解決模糊的問題。這是穆里爾。

穆里爾·威爾金斯：麥可熱衷於幫助他人在工作內外取得成功，他對這份工作的挑戰感到興奮。因此，他對自己的工作充滿動力，但除了應對在大型組織中管理獨特團隊的複雜性之外，他還發現很難確定自己的方向。隨著領導團隊不斷改變路線。

麥可：我們發現周遭不斷發生如此多的變化，有時我們不確定我們的動機是什麼。我們為什麼要做我們所做的事情？有影響嗎？由於環境的不斷變化，我如何保持自己和團隊的積極性？

穆里爾威爾金斯：我們現在開始我們的教練對話，我請麥可分享更多關於他的組織和團隊面臨的具體變革類型以及為什麼如此難以駕馭。

麥可：最大的挑戰是發生了很多變化。所以我要說的是，第一，在我們的高層、C 級董​​事會層面，光是今年我們就已經發生了四項變動。

當我們往下走幾層時，那裡也發生了許多變化。在 24 個月內，更換了兩次老闆，整個結構發生了變化，我的團隊甚至增加了人員。當然，傳統的，好吧，我們內部有很多變化，人們互相挑戰我們的方向是什麼？我們對自己的願景和使命是否與過去五年的願景和使命一致？由於不同層面的所有這些不同的變化因素，當有時我不知道我是否有正確的動機時，我如何保持每個人的積極性？

穆里爾·威爾金斯：那麼，當你說我如何讓每個人都保持積極性，甚至如何讓自己保持積極性，為了什麼目的而做什麼？

麥可：我想說的是，要繼續提供高品質的工作，不要陷入細節。我不想創造所有這些額外的工作，而其他更高層級的人可能會說，你必須這樣做。你必須創造這些不必要的額外工作，然後才能交付你的實際工作。因此，我們團隊中的人說，如果我必須做這類事情，我就沒有動力在這裡工作。如果他們要強迫我做這些額外的工作，我不想處於這種環境。就像我所說的不斷變化的層，我們只是不知道他們將如何處理這些潛在的請求。

穆里爾·威爾金斯： 好的。好的。那麼，這些要求是否會阻止您按照您所闡述的目標去做？它們是否妨礙您交付高品質的工作？

麥可：此時此刻，還沒有那麼多。令人擔憂的是不知道新領導人是否會轉向這一點。現在我見到了我的新老闆，有人開玩笑地評論了一些事情，只要你向他們收費。在我們的組織中，這種路線是眾所周知的，這意味著你必須預先做額外的工作。有所有這些額外的報告和系統輸入等等。我把這當作一個玩笑，和他一起咯咯地笑，我笑了，我說，好吧，你知道我們是如何工作的。我從來沒有真正弄清楚這一點，我希望將來能做到這一點，但是一旦這些資訊到達我的團隊，他們就會說，好吧，答案是什麼？

MURIEL WILKINS：所以，你不一定擔心自己無法有效交付，你只是擔心他們會要求你以一種與你想要的工作方式不太相符的方式完成工作。

麥可：它適合的方式。是的，這就是正確的說法，是的。

穆里爾·威爾金斯： 好的。因為我認為其中一部分是確保你不會失去獎品，對嗎？請密切注意獎品，我不知道獎品是什麼，這就是我不斷與您聯繫的原因。所以我再重複一次。我認為你所說的是，嘿，我需要激勵並保持我的團隊積極性，這樣我們才能交付高品質的工作。這就是你的最終目標嗎？這就是讓你保持動力的原因嗎？

麥可：是的，透過說對獎項的關注也有助於我重新建構它。所以品質工作當然是我們工作的重點。我們提出的一件事是採用「我的團隊是誰」的概念並將其擴展到我的團隊之外，但不創建員工人數。因此，創建一個更大的網絡，能夠教導和指導其他人我們擁有的技能，並增強他們的能力。我們以一種有人說的方式提出它，你必須獲得批准，你必須提出它以獲得批准，這樣你才能推進它。當我們展示它時，它遇到了蟋蟀。

我們一直一點一點地努力。因此，最終的大獎是我們能夠將這個網絡延伸到多遠，以便每個人都將我們視為那個中心，稱之為卓越中心，他們會來找我們。這將是中心，然後是的，我們擁有由有能力的專家組成的所有網路。因此，更大的目標是我們如何在競爭領導者的支持下擴大這一範圍，以便 C 級競爭領導者會說，好吧，也許那是在我的領域，或者也許是在我的領域，我們如何確保這種擴大？

MURIEL WILKINS：為什麼這種擴張對你來說很重要？

麥可：為了公司。真正是為了能夠讓公司成長、學習、保持競爭力、保持相關性。我想說的是，對我來說，我實際上距離退休只有大約八到十年，我不想處於不得不尋找其他地方的情況。我想加入一家公司，這是一家實力雄厚的公司，也是我們所在行業中最大的公司之一，我們應該能夠做出這些調整，以便我們能夠繼續走向未來，我希望對我們可以創建的更大網絡產生影響，使公司運轉起來。

MURIEL WILKINS：很明顯，我從你身上感受到了對你所做的工作類型的強烈信念和熱情，你和你的團隊所做的工作，坦白說，這關係到公司的生存。這聽起來幾乎是對的，為了讓你能夠作為一個組織在一定水平上競爭，這是一個要求。

麥可：是的。我在同一行業的其他公司也看到過這種情況，他們也做出了我們建議的類似轉變，在這些公司中，他們需要向前邁進，才能實現他們所經歷的飛躍，在某些情況下甚至需要他們公司的生存。

MURIEL WILKINS：所以你已經準備好了。問題是有人打電話來嗎？

麥可：是的。我們有一些人，就像我說的，我們有一些人，但我不確定他們是否是我們想要合作的高層領導。

穆里爾·威爾金斯： 好的。您希望與誰合作？正在與你一起工作的人和你想要與之一起工作的人之間有什麼區別？

麥可：經典術語是 C 級、C 套件和管理委員會。所以他們的一些報告，像是高級副總裁、副總裁、高級副總裁級別的人，他們推動了許多話題，推動了許多變革和轉型的願望。我們認為那些是我們需要產生影響力的地方。我們目前與許多中階管理層合作，但尚未突破這個上限。

MURIEL WILKINS： 那麼，天花板破裂會是什麼樣子呢？

麥可：首先也是最重要的，就像你之前說的，接到電話，如果我們能接到這些電話，如果我們能接到一些更高級別的電話，哦，這是一個合作的團隊，這是一個團隊，我們知道你的存在，我們會定期去找你。我很樂意看到這類人提出的請求激增。我希望看到他們的要求與我們所說的更大框架相關，我們來這裡不僅僅是為了為您提供便利。我們來這裡是為了幫助您真正實現轉型，我們希望在您的工作中為您提供指導和合作，並繼續這種關係。

MURIEL WILKINS：您認為是什麼阻礙了高層按照您希望的數量級發出呼籲？

麥可：妨礙？我認為這很簡單，聽起來像是一個藉口，相信我，我不喜歡藉口。我甚至對我的孩子們使用德語短語 keine Ausreden 來表示不找藉口。

穆里爾·威爾金斯：沒有藉口。

麥可：感覺好像沒有足夠的促銷和行銷，但另一方面，我們在合作的各個層面都收到了很多請求。那我們是繼續做我們所做的工作還是繼續推廣呢？

穆里爾·威爾金斯：所以聽起來你所說的是缺少一個缺失的環節，為了能夠產生你想要的影響，晉升到更高級別的水平不夠。促銷沒有發生的原因是一天中沒有足夠的時間，因為這些請求來自中層。

麥可：正確。所有的時間都花在所有的吸收和與這些請求的溝通上，然後在團隊內部和理解上，好吧，誰有什麼工作，誰在做這個或那個，其他，這實際上是我們試圖教別人的一些東西。我們試著教他們騰出多少時間做其他事情，但我們陷入困境，無法言出必行。

穆里爾·威爾金斯： 好的！

麥可：有時我們不能說做到。

穆里爾·威爾金斯： 是的。邁克爾，我的意思是這就是我真正好奇的。如果您的一位內部客戶向您提出此問題怎麼辦？作為他們的教練，您會指導您的內部客戶在完全相同的情況下做什麼？

麥可：你問這個問題很有趣，因為有那麼一刻，我星期五和一位同事共進午餐，我們談了一些同樣的事情，我說，為什麼我們不每週抽出 15% 到 20% 的時間呢？為什麼我們不把它弄清楚並非常關注那個空間內的東西呢？我們為什麼不這麼做呢？部分回應是不知道。回應的另一部分是，因為我們有很多事情要做，所以很多人都在尋求幫助。

MURIEL WILKINS：但這不是你所做的事情的一部分，我再次有一個非常基本的理解，但這不是你與客戶所做的事情的一部分，然後說，好吧，你如何在 70% 的時間內完成你需要完成的事情？

麥可：有很多這樣的事情。是的。這就是為什麼我說言行一致。

穆里爾·威爾金斯：邁克爾，我覺得我們現在正處於一個非常存在的時刻。

麥可：我確實寫了言行一致。

穆里爾·威爾金斯：讓我們退一步思考一下麥可在本次教練課程中的情況。他參加會議時遇到了為團隊制定明確性和目標的問題，因為組織中高於他的級別不僅缺乏一些明確性，而且某些最高級別職位的人員也缺乏一致性。麥可創建這個團隊的目的是為了擺脫組織通常的做事方式，並思考如何更好地指導整個公司的領導者。但他發現自己缺乏他所鼓勵的其他人的清晰度，因為他之上的等級的變化速度很快。言出必行在這裡很重要，這意味著麥可可以應用他用來幫助他人的一些策略，並將它們應用到自己的情況中。他可以在哪裡控制並在混亂中找到一些結構？我問邁克爾，他可以具體做什麼來幫助他的團隊實現目標並在組織內獲得更多支持？

如果你和你的團隊言出必行，而不是說，嘿，這是一個或另一個，我們要么滿足中層管理人員的要求，要么晉升到高層，這會是什麼樣子。那會是什麼樣子呢？

麥可：我們常說的一句話之一是，我對什麼說不？因此，如果有什麼事情進來，我們要討論優先級，我們應該接手這項工作嗎？這句話對我們自己來說是，好吧，我對什麼說不？我的清單上的事情讓我優先考慮，這樣我們就可以保護那 20% 的時間，並且我有那麼多時間可以說，我們將集中精力進行促銷。我們將集中精力與這些高級領導人進行實際對話。

穆里爾·威爾金斯：這是一個問題。還有什麼問題？讓我們來看看兩三個你認為可以用來引導你和你的團隊在工作和推廣工作方面更接近你想要成為的更好願景的方法。

麥可：我想問的一個問題是他們的動機。真正激勵你的事情是什麼，或者你正在做的事情是什麼？所以這是一個問題，讓我們來談談他們的動機。作為補充是可以的，告訴我更多關於你或團隊的下一步、下一個重大行動的動機是什麼。不要只專注在我們今天正在做的事情，而要專注於下一個大動作的動機是什麼？我們是否會發展到X數量，這可能是我們規模的兩倍或三倍，或者你如何進入一個角色，另一個可能與我們擁有的團隊一樣大的領導角色？所以這是關於你職業生涯的倒退。

穆里爾·威爾金斯： 好的。我的意思是，邁克爾，我認為這是一個絕佳的機會，可以讓你成為一個有點瘋狂的科學家，將自己視為客戶，甚至將其視為對你的團隊的挑戰。這就好像你是自己案例研究的主角，因為如果你們所有人都不能在這個巨大變革的時刻保持敏捷，正如您所說，如果你們所有人都不能言行一致，能夠應對變化並應用您指導和您想要指導整個組織的所有工具，那麼為什麼其他人應該這樣做呢？

麥可：確實如此。因此，如果我像你在這裡擺姿勢那樣扭轉這一局面，如果我將其轉變為我自己的動力，並且我考慮自己所處的位置，那麼當它落在我的腿上時，那就是，天哪，這是一個在這一挑戰中真正成長的機會。被視為專家真是太好了。這不是我的動機的一部分。我要培養一支團隊，使其如此成功，產生如此影響力。所以我有一位導師，他對我說過的一件事是，我有能力辨識人才，就像我一直在尋找這種人才一樣。因此，對我來說，動機是我們可以進一步發展這個團隊斜線網絡，使其對組織產生如此大的影響力，以至於他們正在寫這本書，他們正在寫這本書，講述我們是誰、我們所做的事情以及我們所取得的所有成功。我不在乎我是否寫這本書，我希望這本書適合與我一起工作的人。

MURIEL WILKINS：我只是想回到你經常使用的「動機」這個詞，對吧？

我感覺到你，我的意思是你已經清楚地表達了這一點。當你擔任這個角色時，你正在尋找動力，動力比索引更高，因為你猜怎麼著？這就像一個全新的機會。什麼也沒寫。凡事都是如此。當它是新的、閃亮的時，我們真的不知道，但一切都在我們眼前，我們充滿動力，然後我們投入其中，你會說，哦，糟糕。這不是我們想像的那樣。所以我想和你談談動機這個詞，然後再檢查一下我。聽起來你對影響力有很大的動力。

麥可：這有點像在足球場上獲勝。

穆里爾·威爾金斯：是的。

麥可：有點像那樣。你們必須是仁慈的失敗者，但我們正在努力獲勝。

穆里爾·威爾金斯：你正在努力獲勝。所以你會被結果所激勵。最終得分會激勵你。

麥可：當然。

MURIEL WILKINS：還有什麼可以激勵你？你可以使用你的足球。我將展示我對這項運動的缺乏了解，但也許我知道的比我想像的要多，但你可以用它作為一個比喻。身為教練，勝利之外還有什麼可以激勵你呢？勝利很重要。是的。所以這是第一大動機。還有什麼？

麥可：我教練等級的類比是能夠帶領球隊參加聯盟比賽。他們在與他們競爭的團隊中競爭，並且做得很好。他們在這裡或那裡取得了一些成功，但好吧，也會有一些損失。也許有人沒有挺身而出，但下一個級別是贏得下一場大型錦標賽，這種區域空間可能在州一級，然後你能進入州決賽嗎？在我們的商業環境中，我們仍然只是在我們的聯盟內競爭，很少有人會與兩三層以上的人交談，他們會尋求幫助來與其他一些計劃或其他團隊合作。因此，它仍然是在聯盟中進行的，我們希望能夠以某種方式將其擴展到地區或州級別，讓人們認識到我們在更高級別上的努力。我們的名字就在他們的舌尖上。

穆里爾·威爾金斯： 明白了。所以這就是勝利，這意味著你贏得了一切，對嗎？你是冠軍。然後就是我們所說的最好的下一個選擇，嘿，我們已經達到了地區和州的水平，但我們是眾所周知的。你在內部的解釋就像我們是這個組織內的一個已知實體。這兩者仍然反映出在記分板上獲得一分。這是非常受分數驅動的，非常受分數驅動的。很像玩遊戲的結果是什麼？這絕對是一個值得激勵的目標。在你贏得分數之前發生的一切的動力在哪裡？

麥可：是的，這就是在這個過程中取得一些小小的成功，並努力達到這一點，對吧？那麼我們正在做的小事有哪些呢？再次使用場上的類比，我們每天所做的那些小事情是什麼，讓進球變得很自然。它就變成了一件很自然的事。那麼，我們如何創造這些流程和環境，讓每個人都對我們說，你想要這種學習時刻，這就是你要去的小組。他們擁有非常明確定義、非常明確和收購的一切，我們可以透過與他們接觸、透過進入他們的流程來看到他們會取得成功。我們知道這一點。是的。田徑場上還有另一個完整的故事，讓我意識到，哦，如果我只這麼說的話。

穆里爾·威爾金斯：你會說什麼？

麥可：我會多談談如何成功的過程，而不是嘿，我們只是，我們的最終目標是贏得這個州。更多的是關於過程。

MURIEL WILKINS：更多的是關於過程。那麼，這與尋找你們現在正在做的事情的動力有什麼關係呢？

麥可：向我的團隊提出問題是為了說，目前這個過程中缺少哪些部分可以幫助激勵我們，幫助我們到達那個已知的空間？現在這個過程中缺少什麼？

MURIEL WILKINS： 是的，缺少什麼？我們認為哪些因素可能會導致這種情況？因為如果我們知道這通常是它要帶我們進入的方向，那麼我們就開始關注的不僅僅是結果，還有過程和努力

動力就在於努力。實際上希望它能讓我們得到結果，但不能保證。所以我認為，邁克爾，作為一個領導者，你已經贏得了一場重大勝利，即世界冠軍。足球裡叫什麼？它是什麼？這是世界盃嗎？

麥可：世界盃。

穆里爾·威爾金斯：是你們捧起了世界盃。我想說的是超級碗，世界盃。你們已經推遲了世界盃的舉辦，我想問的是，等一下。在參加世界盃之前，還有很多事情需要發生。無論是在個人層面或球隊層面，你都不會從男子少聯或女子少聯足球進入世界盃。

這是一場漫長的比賽。那麼你要如何找到堅持這場長期比賽的動力呢？是的，你一直在關注這個獎項，但日常的動力是什麼？因此，我們有點擴大了動機的框架，是的，它需要在宏觀層面上發生，獲得巨大的勝利，成為最高管理層，能夠在最高管理層進行這些對話，這就是你的世界盃。同時，我們還有大量比賽要打。我們有很多練習要練習。我們有很多不同的事情要做，我們必須有耐心和決心來完成它。我們必須付出我們希望最終能實現這一目標的努力。那我們要從哪裡找到這樣做的動力呢？我認為你表達得很好。我們必須慶祝這些小勝利，因為它們同樣值得。現在，動力將會幫助我們，但到目前為止，如果你做了所有這些，但有一天、一周、一個月都沒有動力，那麼需要採取什麼措施呢？

麥可：是的，這是我一直在努力解決的問題。你會經歷起起伏伏，也會有這樣的日子，哦，我想起床嗎？我今天想做這個嗎？但對團隊來說有趣的部分是，我已經從我的團隊那裡多次聽到，我是因為這個團隊而站起來的。每當我從團隊中的任何人那裡聽到這句話時，哇，這真是太鼓舞人心了。這對我來說是一種激勵。我不知道這是否會激勵其他人聽到它，所以這只是讓我思考我們還能繼續說多少這些小事，那些小事，我今天很高興來到這裡。我很高興我起床了，因為我知道今天我能和大家在一起。即使是虛擬電話，只是那些小小的接機總是有幫助的。

MURIEL WILKINS：是的，我認為需要一點管理期望。動機本質上意味著你被感動去做某事。有一個動機。這是動機驅動的。當你思考動機這個詞背後的意義時，它就是動機。這就像動機和行動。所以你會採取行動來滿足這個動機。正如你所說，有時候你起床後會想，我不想起床。我現在的動機是躺在床上。今天早上我也有這樣的感覺。

麥可：那是星期一。

MURIEL WILKINS：我感覺就像大多數早上一樣。

麥可：同樣的事情。

穆里爾·威爾金斯：就像，天哪，我

麥可：按下鬧鐘，我想，我還需要 10 分鐘。

穆里爾‧威爾金斯： 沒錯。所以我認為你可以等待動力來襲，但當動力沒有出現時，差異就在這裡。有些人，他們等待動力的出現，如果動力沒有出現，那麼他們什麼都不做。還有一些人等待動機發揮作用，如果沒有發揮作用，紀律就會開始發揮作用。那麼動機和紀律有什麼差別呢？

麥可：好吧，你每天都要遵守紀律。無論你設定的是什麼，你都會堅持目標，無論是每天閱讀一些東西，還是騎自行車、跑步機或類似的東西，或者在球場上練習你每天都會做的同樣的小動作。只是一遍又一遍地這樣做。進入其中。

穆里爾·威爾金斯： 是的。為什麼這麼做？

麥可：因為你知道，從長遠來看，透過這樣做，你會做得更好。

穆里爾‧威爾金斯： 沒錯。這不是基於感覺。這不是基於我是否喜歡它，它讓我快樂或不讓我快樂。感覺是無關緊要的。當涉及到感情時，它是不可知論的。不是哦，外面晴天的時候我就出去跑步，下雨的時候我就待在室內。現在是早上 6:00，我要去跑步，這是合理的。如果天氣低於20度，我哪裡也不去。

麥可：這也是我的事情之一。對我來說，有紀律，我必須每週至少騎自行車和划船機三次。我知道這在這種紀律意義上並不完美，但每隔一天就一次，所以我打了三天。

MURIEL WILKINS：這是有節奏的。

麥可：是的。有一個節奏。

MURIEL WILKINS：所以這並不是說，嘿，你應該只有紀律或你應該只有動力。邁克爾，我想我之所以向你提供這個，或者我們現在要達到的目的，是因為你在維持自己和你的團隊方面有更多的東西可以利用，而不僅僅是動力。您還擁有激發他們紀律的工具。那麼問題就變成你的團隊有哪些紀律實踐了？你們都同意日復一日、週復一周地做哪些事情，無論你們喜歡與否。對我來說，我討厭去看牙醫，但你知道嗎？我這樣做是因為我討厭不這麼做的後果。

麥可：是的，是的。那挺好的。我們每週都會練習一些時刻。我們有三個特定的時刻，其中一個是我們學習的地方，這是我們練習的地方。這是我們互相挑戰的地方。每週都會有一個特定的日子，持續一個小時到一個半小時​​，我們會挑戰、提問並互相詢問我們在做什麼？我們為什麼要這樣做？我認為對我們來說這是一項偉大的紀律。

我們甚至試著把它教給其他人，但沒有人堅持下去。

穆里爾·威爾金斯：是的。紀律很難堅持。

麥可：是的，我甚至試圖質疑團隊，看，我們有這些特殊的時刻。我們需要改變這些嗎？是有效還是無效？它是否有助於我們就工作、成功和優先事項進行相互溝通？

穆里爾·威爾金斯：是的，我的意思是，所以看，我認為你在這裡分享的是你一直在努力拉動動力槓桿，並且你有空間如何做到這一點。有小小的勝利，還有另一個槓桿，那就是當動力不存在時，無論我們感覺如何，我們仍然要做什麼？因為我們相信，如果我們做到了這些，就會為我們想要達到的最終目標做出貢獻。這將為我們進入世界盃做出貢獻。這是一種心態。這種心態從你身為團隊領導者開始。你是否正在創造一種文化，在這種文化中，人們移動或參與的唯一方式就是他們始終保持百分之百的積極性。我完全是為了動力，但這不現實。我們是人類。有時候我們不想起床。或者您是否正在創造一種文化，讓我們在激勵和紀律的基礎上開展業務。兩者都不是一個或另一個。請不要誤會我的意思。請不要以為我是說，你知道嗎，只要遵守紀律，遵守紀律，遵守紀律就好。

麥可：是的，絕對是。我認為，正是在紀律的語言中，才讓動力得以湧現並綻放。

穆里爾·威爾金斯：沒錯。

麥可：我所聽到的以及一些經歷，諷刺的是，我們教了很多關於如何透過視覺理解你的作品。未來你要去哪裡？未來的狀態是什麼？那看起來像什麼感覺？我們在非常通用的層面上教授它，以便進入團隊和專案內的對話。

穆里爾·威爾金斯：但事情是這樣的，對吧？這就是不要固步自封。我聽到你說的是你傾向於使用的東西，即使在你與內部客戶的工作中有點懸而未決的未來狀態，有點說，嘿，看看這個明亮閃亮的未來狀態。你不想去那裡嗎？我認為我們在這裡討論的是事情的另一面，即當前狀態以及您可以採取的行動。我認為動機介於兩者之間。

麥可：是的。

MURIEL WILKINS：這是自上而下與自下而上結合的方法。您可以在對可能發生的事情的願景和正在發生的事情的行動之間即時找到它。所以這就是為什麼，再次回到你的運動經歷，有時是動力，我是一名跑步者，有時我的動力直到我跑到四英里或五英里時才開始發揮作用。是的，前幾英里我很痛苦，但我站了起來。我做到了。這就是我一直堅持的紀律。然後我就想，哦，好吧。有時直到事後才發生。有時它永遠不會發生，但我做到了。但如果你只依賴一個，它就會耗盡。它會在某個時候消失。因此，作為領導者，你可以做的就是知道你至少擁有更多，但我只是想確定優先順序。你有更多的槓桿可以使用，而不僅僅是拿著大獎，世界盃在前面，然後說，嘿，因為發生的情況是，當你的員工感覺他們不在那裡或他們離那裡不是很近時，然後他們就會失去它。你必須給他們別的東西。

麥可：是的。正確的。

穆里爾威爾金斯：我們用世界盃的比喻可能有點長了，但這一點對麥可來說很有效，所以我同意了。麥可是一位非常擅長指導他人的人，因此他想到了在實現大目標的過程中慶祝小勝利的想法。我感覺到他知道他應該和他的團隊一起這樣做，也許這只是提醒他知道他應該一直在做的事情。關於動機和紀律是他可以使用的不同槓桿的對話對於他自己和他對團隊的規劃來說都是很重要的。但我們在開始這場對話時，不僅考慮了麥可和他的團隊，還考慮了他之上的人，也就是其中的管理部分。與邁克爾一起回到這一點很重要。在某種程度上，他可能缺少與團隊的一些明確性，因為他的上級領導似乎也缺乏這一點，尤其是在所有變革都在發生的情況下。我們現在已經確定，由邁克爾來確定他的團隊的里程標記，以讓他們感到鼓舞。但現在我們將回過頭來解決這些里程標記尚未由組織高層定義的事實。結果，麥可不知道自己的目標是什麼。

麥可：我認為這種動機的關鍵部分是因為所有不同的領導層變化和所有未知因素以及一些人和我說的不同不斷變化的觀點，你想要什麼？你在期待什麼？并试图设定其中一些期望，但在某些情况下相当模糊。

MURIEL WILKINS：好的，在理想狀態下，你會得到方向，而且不會含糊不清。

麥可：是的。

MURIEL WILKINS： 我很樂意為你服務。如果這沒有發生，你還有什麼其他選擇？

麥可：我認為這實際上只是繼續問。我認為這就是說，這就是我們正在做的事情，並說我們打算透過這個過程實現目標，或者這就是我們做 X、Y 和 Z 的方式。直到有人說不，直到有人說，不，你不能這樣做，我們將繼續這樣做，因為我們知道這是有影響的，因為我們的動機紀律可以幫助我們達到下一個狀態。

MURIEL WILKINS：所以我聽到實際上有兩個選項。一是我在問，但沒有得到更明確的答案。我得到的答案非常模糊。所以我一直在問第一個選擇。我一直在問，我一直在等待，對嗎？這是第一選擇，基本上做你已經在做的事情。第二個選擇是我將繼續採取行動。

麥可：是的。

穆里爾·威爾金斯：我將做出一些決定。我不知道他們是否正確。我不知道他們能否順利著陸。但我們將繼續前進，直到有人告訴我們不要這樣做或有人告訴我們這樣做。直到我們得到更具體的答案。所以這是第二個選擇。還有哪些其他選擇？

麥可：天啊，這真是一件艱難的事。除了這兩個之外，我想不出公司內部有什麼好的選擇。暗指我無論如何都不想走那條路的其他事。

MURIEL WILKINS：這可能是在公司之外做一些事情。

麥可：正確。

MURIEL WILKINS：不過這是一個選擇，對吧？選項是退出。

麥可：是的。

穆里爾·威爾金斯：這是一個選擇。聽著，我真的不，對你的選擇沒有判斷力。我在這個遊戲中沒有皮膚。我心裡並沒有希望他選擇 X 選項。我很好。好的。我想讓你意識到的是你有選擇。你有選擇。當你有選擇時，這會讓你回到，好吧，目的是什麼？我的動機是什麼？我們想做什麼？今天要關注哪一個？如果沒有明確決定要遵循哪個選項，就會感覺自己在沒有方向的情況下進行操作，這可能就是您的團隊的感受。

麥可：是的，這是非常正確的，因為我的意思是，今年有很多問題，我們是否真的做了這三個中的任何一個？因為第三個選項是浮動的，我們研究了這代表什麼？但事實並非如此，我們所做的事情是不可行的。就像我說的，我在這家公司工作了足夠長的時間，知道我希望這家公司成為我完成我的職業生涯、完成我真正的職業生涯的公司。隨著其中一些方向的發展，出現了很多積極的事情以及我的團隊的成長。這是非常積極的。但是，是的，我想這有點讓人大開眼界，哦，如果不做出選擇，會為團隊帶來很多問題。這給團隊留下了很多東西，我們在做什麼？

穆里爾·威爾金斯：我的意思是，如果可以的話，你就像團隊中的其他人一樣含糊不清。因此，我認為我們所面臨的情況是，在模糊性的某個時刻，在變革的過程中，你仍然必須在地面上紮根。不同之處在於，你承認地上的木樁可能不會在那裡停留很長時間，但至少現在它是地上的木樁。那麼回到你最初的問題：我如何保持人們的積極性？我如何保持自己的動力？我認為其中一部分是，你需要圍繞著某件事受到激勵。聽起來，處於最高管理層級別並具有一定規模影響力的大獎是一個有價值的錨點，但現在似乎有點太遠了，也有點太模糊了。你需要一些離家更近的地方來錨定。就像當我長途駕駛時，我開始尋找小英里標記，因為天哪，下一個出口，就像下一個出口有一百英里一樣。你就像，啊！

麥可：是的。

MURIEL WILKINS： 好的，讓我開始尋找小英哩標記。這讓我覺得我離這個目標越來越近了。我越來越近了。那是我的錨。所以你必須給你的團隊一個錨點，邁克爾，如果他們無法闡明它，那麼你就闡明它。

麥可：就在前幾天，我們做了一個練習，我們正在研究我們希望看到的未來​​狀態是什麼？然後我們進行了這樣的練習：好吧，這些東西是什麼？讓我們重點關注您認為最重要的兩到三個。我們有大量資訊。我們收集的東西太多了。一位成員確實說過，我沒有看到任何紅線。我不認為將所有這些聯繫在一起。我說，好吧，我們可以同意這三項是最重要的嗎？除了兩個人之外，所有人都說是。當另外兩個人說，不，我們不一致時。我們不明白。我們說，好吧，那是什麼？缺什麼？對齊中沒有什麼？

MURIEL WILKINS：聽起來您提出了正確的問題並且正在促進對話。我沒有聽到的是，您在哪些方面也運用了維護和設定方向的管理領導溝通技巧？

MICHAEL: I intentionally did not do it because I wanted to give the team an opportunity to help set some of that direction this time.我想說，好吧，我們可以做的事情有很多。大家都在想什麼？當有人問這個問題時，整個事情上的紅線是什麼？我說，好吧，看，這邊有大約一百個想法，你得到了這三個，你們都得到了這三個，所以這就是你想要關注的三個。我同意這三個觀點，所以讓我們專注於這一點。我確實留下了開放式的說法，看，我們可以做這三個嗎？我沒有說明。這是三個。就是這樣。

穆里爾·威爾金斯：有一個斷言，可能是這三個斷言，我理解你說，嘿，我希望他們花更多時間。但還有一個問題，你說的那個人問的是，這個線索是什麼？哪一個不同於這三個？

麥可：是的。從來沒有人問過這個問題。純粹是線程是什麼？從來沒有。

穆里爾·威爾金斯：是的，我認為這是一個不同的問題。

麥可：我也是。

穆里爾·威爾金斯：我認為領導者的部分責任是能夠撤退，正如他們所說，走到陽台上，把一切都整合起來。建構集體，創造主線，確保有主線。回到里程標記的概念，小勝利，你的隊伍可以想出這些。而且你還必須確保，當他們闡明這些事情是什麼時，無論它們是優先事項、活動還是實踐，無論你想如何稱呼它們，作為領導者，你的工作就是說，好吧，當我們把所有這些事情放在一起時，它有意義嗎？為什麼？正如您的團隊成員所說，將所有這些聯繫在一起的主線是什麼？所以你需要框架活動。

麥可：同意，理解。是的。

穆里爾·威爾金斯：是的。我認為你要平衡的是繼續擔任促進性諮詢領導者，這可能使你成為一名出色的內部教練。也可以鍛鍊領導者所需的方向框架和背景設定能力。

麥可：值得慶幸的是，我的日曆開始看起來更像這樣了。

穆里爾·威爾金斯：對嗎？

麥可：是的。這肯定會花費這些時間，更有意地說，我將專注於創建這條紅線。我總是忘記德語怎麼說，我想是“roto Faden”。

穆里爾·威爾金斯：你可以這麼說，但我甚至不知道

麥可：<>

穆里爾·威爾金斯： 天哪。好的，非常好。所以我們已經涵蓋了很多內容。

麥可：是的。

MURIEL WILKINS：您一開始就問如何保持人們的積極性？我想我們已經去過那裡以及其他地方了。我很想聽聽您從這次談話中得出的主要結論以及您現在與我們開始時相比有何不同。

麥可：所以我認為對我來說真正突出的第一個是能夠重新建構我如何向自己提出有關動機的問題。我如何真正為我自己思考這件事，不僅是在工作方面，而且是圍繞這一切的其他事情，我如何問自己，如何將其與每天的工作紀律、表現聯繫起來，無論是對團隊的小短語，還是對小胜利的小提醒，或者識別標記，以及能夠在整個旅程中突出和慶祝這些。我想我已經在筆記上寫下了四次紀律。

穆里爾·威爾金斯：這就是紀律。

麥可：然後了解這一點，我們談論了很多關於心態的問題，但了解如何從紀律和動機中運作的心態，這種自上而下、自下而上的行動和願景。能夠一遍又一遍地提醒自己，保持這種心態集中在紀律上。最後，我必須更明確我的選擇，明確我的選擇，而且還要明確我正在設定的方向。儘管我們有很多想法，但這是三個重點領域，這就是我們所做的決定。

穆里爾·威爾金斯：是的。美麗的。美麗的。如果可以的話，我想我會再添加一個，我認為這可以成為你的口頭禪，因為它反映出你完全有能力做到這一點。我想我留給你們的座右銘就是言出必行。

麥可：是的。一切都太真實了。

穆里爾威爾金斯： 太對了。

麥可：太對了。是的。

穆里爾·威爾金斯： 好的。非常好。太感謝了。

麥可：這真的很好。謝謝。因為它確實有助於帶來我對其他人非常富有同情心的事情，但有時教練也需要教練。

穆里爾·威爾金斯：是的，他們確實如此。好的，邁克爾，謝謝你。

麥可：謝謝。

MURIEL WILKINS：對於你自己或你的團隊來說，尋找動力並不容易，但是當你向上級尋求答案時，你並不總是能得到你想要的東西。這是麥可在他的角色中學到的一個教訓，即面對模糊性，你仍然需要為自己和你的團隊建立一些里程標記，以保持事情的進展。在這次輔導課程的大部分時間裡，麥可只需根據他給自己內部客戶的建議來思考這些問題，就能找到自己問題的答案。自我輔導就這麼簡單，在你和問題之間留出空間，問自己，如果同事、朋友、內部客戶面臨同樣的挑戰，我會向他們提出什麼建議。就像邁克爾一樣，您可能會發現解決方案就在您面前，只需言行一致即可。

阿曼達·克西：這是《教練真正的領導者》節目主持人穆里爾·威爾金斯與一位在節目中以邁克爾身份出現的匿名領導者的對話。 《教練真正的領導者》第 10 季剛剛開始，這意味著不僅有新的教練課程可供收聽，而且還有豐富的過去劇集檔案。

《哈佛商業評論論領導力》將於下週三回歸，其中包含《哈佛商業評論》的另一場精心挑選的對話。如果本集對您有幫助，請與您的朋友和同事分享，並在 Apple 播客、Spotify 或任何您收聽播客的地方關注該節目。當您在那裡時，請考慮給我們留下評論。當您準備好觀看世界頂級商業和管理專家的更多播客、文章、案例研究、書籍和影片時，請在 HBR.org 上找到這一切。

本集由瑪麗杜和我阿曼達克西製作。 On Leadership 的團隊成員包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Tina Tobey Mack、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith 和 Anne Bartholomew。

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