الرئيس التنفيذي لشركة ماتيل يتحدث عن تعزيز مشاركة المستهلكين والتأثير الثقافي

أليسون بيرد: مرحبًا بكم في HBR ايديا كاست. أنا أليسون بيرد.

تتحدث العديد من الشركات عن التحول، لكن القليل منها ينجح في إعادة اختراع نفسها مع البقاء وفية لما جعلها تبرز أو تتميز في المقام الأول. شركة ماتيل هي واحدة من قصص النجاح النادرة هذه.

في السنوات الأخيرة، تطورت الشركة من شركة تصنيع ألعاب تقليدية إلى شركة ترفيهية تعتمد على الملكية الفكرية، محولةً علامات تجارية مثل باربي إلى ظواهر ثقافية تمتد إلى ما هو أبعد من ممر الألعاب. تطلب هذا التحول الكثير - لكن الأهم من ذلك أنه تطلب قيادة قوية.

ضيف اليوم هو الرئيس التنفيذي لشركة ماتيل، ينون كريز. انضم إلي كجزء من قمة القيادة الأخيرة لـ HBR. وتحدثنا عن إعادة التفكير في المواهب، وإعادة تصميم المؤسسات، وبناء التكنولوجيا المناسبة، وعدم نسيان العميل أبدًا. إليكم محادثتنا.

ينون، شكرًا جزيلاً لتواجدك معنا اليوم.

ينون كريز: مرحبًا، أليسون. من الرائع أن أكون هنا.

أليسون بيرد: كما قلت، لقد انتقلت من شركة ألعاب إلى صانعة أفلام وألعاب وفعاليات حية والمزيد في وقت قصير جدًا. المثال الأبرز، بالطبع، هو فيلم باربي الضخم قبل ثلاثة صيف. إذًا، كيف أعدت تنظيم الأعمال وغيرت استراتيجية المواهب لهذا العصر الجديد من ماتيل؟

ينون كريز: لقد كان تطورًا لهدفنا واستراتيجيتنا من كوننا شركة مصنعة للألعاب، شركة تصنيع كانت تصنع المنتجات، إلى أن نصبح شركة ملكية فكرية تدير الامتيازات. وقمنا بتطوير استراتيجيتنا لتنمية أعمالنا القائمة على الملكية الفكرية والترفيه العائلي.

وهذا جمع بالفعل بين مفهومين مهمين للغاية. الأول هو التوسع المستمر إلى ما وراء المنتج المادي. والثاني هو التوجه المتزايد نحو إدارة العلامات التجارية الشاملة لالتقاط القيمة الكاملة لملكياتنا الفكرية عبر كل من الألعاب والترفيه. الألعاب هي أساس ماتيل، ونعتقد أن هناك إمكانات صعود كبيرة في الصناعة، لكن النجاح في أعمال الألعاب لدينا سيدفع النجاح في الترفيه، والنجاح في الترفيه سيدفع نجاحًا أكبر في الألعاب.

لذا، مررنا بفترة تحول. كان هناك تركيز كبير على العمليات، وتحسين طريقة عملنا. مررنا بفترة تحسين للقوى العاملة. قللنا القوى العاملة غير التصنيعية من 13,500 شخص إلى 8,000 شخص. وفي إطار الوظائف البالغ عددها 8,000 التي احتفظنا بها، أجرينا المزيد من التغييرات من حيث تعزيز القدرات وجلب قيادة جديدة لأجزاء رئيسية معينة من الشركة بينما نواصل دفع الابتكار وتوسيع أعمالنا الأساسية.

أليسون بيرد: إذًا، عندما تقوم بتغييرات كبيرة كهذه، عندما تقلل القوى العاملة، عندما تخفض التكاليف في بعض المجالات، حتى وأنت تضيف في مجالات أخرى، قد يكون ذلك صعبًا على المؤسسة. وأنا متأكدة من أن الكثير من جمهورنا ربما يُطلب منهم فعل ذلك في مؤسساتهم الخاصة الآن نتيجة للذكاء الاصطناعي. لذا، كرئيس تنفيذي، كيف تتخذ تلك القرارات الصعبة؟ ثم كيف تمرر القوى العاملة من خلالها بطريقة تبقيهم متحمسين ومشاركين للبقاء؟

ينون كريز: أعتقد أنه من المهم جدًا التواصل والوضوح بشأن الرؤية والهدف. وفي وقت مبكر جدًا، عندما بدأت، ما فعلناه هو أننا أخذنا الاستراتيجية القديمة التي كانت في مجلد بسمك ثلاث بوصات، وأعدنا تعريف الاستراتيجية واختصرناها إلى صفحة واحدة. هذا لا يجعل تنفيذها سهلاً بالضرورة، لكنه على الأقل واضح جدًا للفهم. وقمنا بتوصيل الاستراتيجية عبر المؤسسة بحيث يعرف كل موظف في الشركة بالضبط ما يحتاج إلى فعله في بداية العام وكيف يرتبط ذلك بالهدف العام وأهداف الشركة ككل. لذا، الوضوح والشفافية التامة بشأن هدفك ورسالتك نعتقد أنه مهم جدًا لنجاحنا.

أليسون بيرد: ثم ما هي الخطوات الرئيسية في إحداث ثورة في ثقافة ماتيل، كونها أكثر ابتكارًا، وأكثر إبداعًا، بشكل أساسي لبناء هذه العضلات لاستكشاف ما يمكن فعله أيضًا بأصولك الحالية؟ كيف تجعل الناس يبدأون في التفكير خارج الصندوق، خاصة عندما يتعلق الأمر بالتقنيات الجديدة مثل الذكاء الاصطناعي؟

ينون كريز: في جوهرها، ماتيل هي شركة مبتكرة. وما أردنا فعله هو إبراز ذلك وتضخيمه إلى ما وراء العمليات اليومية. وليس الأمر أننا لا ندير عملية معقدة. نحن نصنع المنتجات. نصنع منتجات مادية. نبيع الألعاب ومنتجات مختلفة في أكثر من 500,000 متجر عالميًا. هذا يمثل حوالي 75 بالمائة من أعمالنا. والباقي هو البيع بالتجزئة عبر الإنترنت والتجارة الإلكترونية. لذا، هناك تعقيد في العمل، لكننا نبسط ذلك. قللنا عدد العناصر التي نصنعها، عدد وحدات SKU، بأكثر من 40 بالمائة للتأكد من أن ما نفعله هو في الواقع منتج ومضيف.

ومع ذلك، نواصل أيضًا تطوير هدفنا كشركة وهو إنشاء منتجات وتجارب مبتكرة تلهم المعجبين، وتسلي الجماهير، وتنمي الأطفال من خلال اللعب بحيث يكون كل ما نفعله من خلال تلك العدسة وللتأكد من أن عملنا موجه لذلك الهدف ورسالة واضحة جدًا للشركة حتى نفهم جميعًا ما نحاول تحقيقه.

أليسون بيرد: إذًا، قمت بإعادة الهيكلة حول الامتيازات. كيف غيرت تفكيرك من حيث المواهب التي أردت امتلاكها وجلبها؟

ينون كريز: هذا شيء نركز عليه بشدة كل يوم. الأمر كله يتعلق بالأشخاص. نعلم جميعًا ذلك، خاصة في شركة مثل ماتيل، حيث تحاول حقًا تضخيم الابتكار، كما ذكرت سابقًا.

وربما، تماشيًا مع التحول الذي قمنا به، فإن أكبر تغيير هو التأكد من أن الأشخاص الذين يديرون الأعمال اليوم هم مدراء علامات تجارية، وليس فقط أشخاص يفهمون الألعاب، ونحن نقوم بذلك بشكل جيد للغاية. نحن لاعب رائد في صناعة الألعاب، ولدينا أفضل الأشخاص في الصناعة يعملون لصالح ماتيل. لكن كان من المهم أيضًا التأكد من أن موظفينا يركزون على إدارة العلامات التجارية بشكل شامل.

هذا لا يتعلق فقط بالمنتج المادي. إنه يتعلق بفهم النظام البيئي بأكمله مع رحلة المستهلك والتأكد من أن الألعاب لا تزال جزءًا أساسيًا جدًا من أعمالنا. لكن بعد ذلك، الفرصة هي التقاط القيمة الكاملة من ملكيتنا الفكرية في قطاعات أعمال أخرى عالية الإضافة، ولا يمكنك تحقيق ذلك إلا إذا قمت بتغيير وتطوير التوجه نحو إدارة امتيازات عالمية شاملة.

أليسون بيرد: ثم لديك وثيقة الاستراتيجية هذه. لديك الثقافة. لديك المواهب في مكانها. كيف تنشئ أنظمة لضمان تنفيذ ذلك بالسرعة التي ترغب بها، بالنظر إلى جميع المبادرات الجديدة التي وافقت عليها عندما جئت؟

ينون كريز: كان علينا تطوير المكتب الخلفي ومواصلة ترقيته. إنها رحلة ولا تزال مستمرة. بالنسبة لشركة موجودة منذ 80 عامًا، لا بد أن يكون لديك أنظمة وعمليات قديمة تحتاج إلى ترقيتها وتطويرها. وهذا جزء من الوظيفة. هذا جزء من الرحلة. ونعلم جميعًا أنه، بينما نصنع منتجًا ماديًا، فإن علاماتنا التجارية هي أكثر بكثير من مجرد ألعاب.

باربي ليست مجرد دمية. باربي هي أيقونة ثقافية، وهوت ويلز ألهمت الطفل لملاحقة التحدي التالي. وهذا هو جوهر ما نفعله. لذا، للقيام بذلك ومواصلة غرس هدف العلامة التجارية والوضوح في مهمتنا، عليك الاعتماد على أنظمة وعمليات تمكنك من تحقيق ذلك على مستوى عالٍ. وهو استثمار. نعتقد أنه استثمار مهم يجب القيام به، لكنه جزء من العمل اليومي، ونواصل التركيز على التنفيذ.

أليسون بيرد: بالحديث عن الاستثمارات، سنتحدث عن الذكاء الاصطناعي التوليدي في كل محادثة اليوم. كيف تبني تلك التكنولوجيا في مؤسستك؟ وما الدور الذي تلعبه داخليًا في مساعدتكم جميعًا على العمل بكفاءة أكبر؟

ينون كريز: أعلنا عن شراكة مع OpenAI للاستفادة من تقنيتهم عبر أعمالنا. والطريقة التي نفكر بها في الذكاء الاصطناعي ستظهر على جانبين من الشركة. أولاً، هو كيف نعمل وكيف نفعل ما نفعله. هذا يتعلق بتسريع الوقت اللازم للوصول إلى السوق، وتضخيم الابتكار من حيث التصميم والقدرات التي لم تكن لدينا من قبل، والعمل بكفاءة أكبر بكثير، وتحسين تنفيذنا.

الجزء الثاني هو، كيف ندمج الذكاء الاصطناعي في المنتجات والتجارب لتضخيم ورفع أنماط اللعب الحالية؟ هذا لا يتعلق بالتحدث مع روبوت محادثة باربي، على سبيل المثال. لكنه يتعلق بكيفية دمج التكنولوجيا والقيام بذلك بطريقة ترفع التجربة وتخلق نمط لعب أكثر جاذبية وإرضاءً؟ نحن، بالطبع، مدركون جدًا للسلامة والخصوصية وجميع العوامل المهمة الأخرى، بالنظر إلى العملاء والمعجبين الذين نخدمهم. لذا، من الواضح أننا نريد أن نبقى شريكًا موثوقًا به للآباء والعائلات في تربية الأطفال. في هذا الصدد، نأخذ ما نفعله على محمل الجد ونتأكد من أن كل ما نفعله بالذكاء الاصطناعي سيكون مسؤولاً وسيخدم غرض رفع نمط اللعب دون المساس بالسلامة والخصوصية والقضايا المهمة الأخرى.

أليسون بيرد: أريد التعمق في كل جانب من جوانب استخدامك للذكاء الاصطناعي بشكل منفصل. أولاً، من حيث عملياتك الداخلية، هل يمكنك أن تعطيني مثالاً على أين ترى مكاسب في هذا الاستخدام الداخلي والموظفين متحمسين له بدلاً من الخوف منه؟

ينون كريز: حسنًا، نحن في الواقع نرى المؤسسة تتبنى الذكاء الاصطناعي، ونعتقد أنه يمكنك دمج ودمج الذكاء الاصطناعي في كل شيء تقريبًا نفعله يوميًا. كل موظف من موظفينا لديه إمكانية الوصول إلى أحدث التقنيات وأكثر قدرات الذكاء الاصطناعي تقدمًا، ونحن نتحدى ونشجع الناس على دمج ذلك حتى في أبسط المهام.

عندما يتعلق الأمر بالتصميم، على سبيل المثال، تصميم الألعاب المادية، يمكنك فقط تخيل القدرات التي لديك الآن في متناول يدك لتقصير دورة التطوير وتقليل العمل الذي كان يستغرق أسابيع وحتى أشهر إلى مسألة أيام. لذا، الكفاءة هناك مهمة جدًا. الوقت اللازم للوصول إلى السوق، خاصة في أعمالنا، أمر بالغ الأهمية. ما نفعله يشبه إلى حد كبير الموضة وبالطبع الترفيه. لذا، يجب أن تكون قريبًا جدًا من المستهلك. يجب أن تكون متزامنًا مع الاتجاهات الثقافية. وفي كثير من الحالات، أنت تحدد الاتجاهات الثقافية. وللقيام بذلك، تحتاج إلى التحرك بسرعة. لذا، فإن امتلاك أدوات يمكنها تسريع الوقت اللازم للوصول إلى السوق وتقليل التسلسل من ابتكار المنتج وصولاً إلى وجود المنتج على الرفوف أو الخروج بأفكار جديدة قد تستغرق شهورًا لتطويرها هو تحسين حاسم في طريقة عملنا.

أليسون بيرد: إذًا، هل استراتيجيتك هي تقديم أفضل الأدوات للموظفين وترك أفضل الممارسات تظهر من تلقاء نفسها؟

يونون كريتز: حسنًا، لدينا مكتب للذكاء الاصطناعي، حيث نضع إرشادات معينة. كما أننا نولي اهتمامًا كبيرًا لحماية الملكية الفكرية. ليست كل الأمور منظمة بالشكل الأمثل في الأنظمة والمنصات المختلفة. لذا، يجب أن نكون أفضل حماة لملكيتنا الفكرية، وبالطبع لكيفية دمج التكنولوجيا عند العمل مع أطراف ثالثة. لذلك، لدينا إرشاداتنا الخاصة. هذا جزء من البداية المبكرة لهذه الرحلة. ونعلم جميعًا أن هذا سيتطور، وسيكون هناك المزيد في المستقبل، ولكن هنا يجب أن نكون مبتكرين وفي طليعة التكنولوجيا، وفي الوقت نفسه، نراقب اتجاه الصناعة ونكون حذرين من التحديات والمزالق المحتملة.

أليسون بيرد: إذًا، على الجانب المواجه للمستهلك، تحدثت عن الذكاء الاصطناعي المسؤول وحماية الخصوصية. كيف تعملون مع شركاء الصناعة لضمان تطور الذكاء الاصطناعي على هذا المسار الجيد؟

يونون كرايز: سلامة الأطفال والتعامل المسؤول مع المعجبين هو ما نقوم به. هذه إحدى قدراتنا الأساسية وكفاءاتنا الجوهرية. وعد علامتنا التجارية هو الثقة، وهذا ما نمثله. عندما يشتري الآباء منتجًا يحمل علامة ماتيل، نريدهم أن يثقوا بأن الكثير من التفكير والاعتبار قد وُضع في ذلك المنتج وكيف تم تطويره، وما الغرض الذي يخدمه، وكيف سيؤثر ويفيد طفلهم.

ينطبق هذا أيضًا على كيفية تفكيرنا في الذكاء الاصطناعي وكيفية دمجه في منتجاتنا وتجاربنا. ولا يقتصر الأمر على الذكاء الاصطناعي فحسب، بل يشمل جميع أنواع التقنيات والقدرات والأدوات التي نستخدمها لتطوير أفضل منتج وخلق أفضل التجارب.

أليسون بيرد: عندما تحقق نجاحًا بحجم فيلم "باربي"، قد يكون هناك إغراء كمنظمة لمحاولة تكراره تمامًا، وهو أمر يصعب فعله بالطبع إذا لم يتوفر لديك غريتا غيرويغ ومارغو روبي مرة أخرى. لكن كيف تفكرون في تكرار هذا النجاح، وتعديل الصيغة، لامتيازات أخرى؟

إيانون كرايز: حسنًا، لم يكن هدف فيلم باربي بالضرورة إنتاج فيلم لزيادة مبيعات الألعاب. ولم يكن الأمر حتى يتعلق بصنع فيلم من أجل صنع فيلم فحسب. بل كان الهدف هو خلق حدث ثقافي. وهذا يعود إلى نقطتي السابقة بأن علامتنا التجارية تمثل أكثر بكثير من مجرد منتج مادي. إنها أيقونات ثقافية. وأردنا إظهار ذلك على الشاشة الكبيرة. النهج هو التعاون مع صانعي الأفلام الرائدين والثقة في رؤيتهم، والسماح لهم بإعادة تصور علاماتنا التجارية، وإنتاج أفلام متميزة عالية الجودة تستند إلى علاماتنا التجارية وتمثلها، ولكنها تلقى صدى في الثقافة حول العالم. هذا بالضبط ما فعلناه بالشراكة مع غريتا غيرويغ في فيلم باربي، مع طاقم التمثيل الرائع لمارغوت روبي ورايان غوسلينغ وفنانين رائعين آخرين.

وبينما ندرك أن ليس كل فيلم سيكون مثل "باربي"، إلا أننا نتبع نفس النهج ونسعى لبناء نفس العلاقة مع المخرجين المبدعين. ونحن فخورون جدًا بالعمل مع بعض من أكثر صانعي الأفلام إبداعًا وابتكارًا في جيلنا. نحن على وشك إطلاق فيلمنا الثاني، "أسياد الكون". هذا فيلم مختلف تمامًا من حيث النوع والفئة المستهدفة والشكل والمضمون، لكنه يتماشى تمامًا مع نهجنا في الثقة بالمبدع، في هذه الحالة ترافيس نايت، والسماح له بإعادة تصور وتفسير علاماتنا التجارية وجعلها معاصرة وملائمة لجمهور اليوم. إنه فيلم رائع، وأعتقد أنه سيمثل اتساع نطاق عروضنا، بدءًا من العالم الوردي لـ"باربي" وصولًا إلى العالم المظلم لـ"إيتيرنيا" وكل ما بينهما.

أليسون بيرد: لماذا تراهن بثقة على الملكية الفكرية ووسائل الإعلام التقليدية مثل الإصدارات السينمائية في عالم حيث الذكاء الاصطناعي ووسائل التواصل الاجتماعي يعطلان حقًا كيفية صنع المحتوى واستهلاكه، كما يزدحم السوق بشكل كبير؟

نون كرايز: نمتلك واحدة من أقوى محافظ امتيازات الترفيه العائلي والأطفال في السوق. في عالم اليوم، أصبحت أهمية العلامات التجارية الكبرى أعلى من أي وقت مضى. في عالم لا حدود فيه لمساحات الرفوف، وتوزيع واسع الانتشار، ومنافسة شديدة على حصة الاهتمام، أصبح الوصول إلى الجماهير وإشراكهم أكثر صعوبة. بفضل علاماتنا التجارية، نعتقد أننا نستطيع إحداث فرق، ليس فقط في مجال الألعاب، بل في الأفلام، والتلفزيون، والمنتجات الاستهلاكية والبضائع، والتجارب الحية، والنشر، والموسيقى، وغير ذلك الكثير.

نحن نطرق أبوابًا مفتوحة. نرى أن علاماتنا التجارية تلقى صدى. عندما أنشأنا تجربة UNO على Fortnite، وهي منصة تضم أكثر من 150,000 جزيرة أو تجربة مختلفة، ارتقت UNO لتصبح ضمن أفضل 10 ممتلكات على المنصة في يومها الأول دون أي تسويق. كانت باربي اللعبة ذات العلامة التجارية الأولى على Roblox لأكثر من عام دون تسويق، فقط من خلال وجودها. لذا، نحن نعلم أن الناس يبحثون بنشاط عن علاماتنا التجارية ويرغبون في التفاعل معها.

لا يزال يتعين علينا خلق تجربة مذهلة وإشباع فضولهم ورغبتهم في الترفيه والإلهام. هذه هي وظيفتنا، لكننا نعلم أننا نبدأ الرحلة بقاعدة جماهيرية مدمجة، جماهيرية متفاعلة وعاطفية تمتلك رابطًا عاطفيًا، وهذا يمثل ميزة تنافسية مهمة جدًا لشركة ماتيل وجزءًا أساسيًا من استراتيجيتنا. وليس الأمر أننا نبتعد عن الألعاب، بل نسعى للبناء على ذلك وفوق ذلك وتنمية أعمالنا في قطاعات عالية النمو تعتمد على العلامات التجارية الكبرى.

أليسون بيرد: حسنًا، لدينا بعض الأسئلة الرائعة من الجمهور، وهناك سؤال يتعلق بالميزة التنافسية، لذا أود التطرق إليه.

بوب رو، الذي يعمل في مجال التوجيه التنفيذي وإدارة المحافظ في مورجان ستانلي باراميتريك، يسأل: "عندما قلصت عدد وحدات SKU الخاصة بك، أي تنوع المنتجات، كيف فكرت في ضمان عدم تقليص ميزتك التنافسية مقابل المنافسين؟ تضخم الميزات حقيقي، وغالبًا ما ينشأ عن سوء فهم لمدى ما هو مطلوب للتميز." لذا، فهو يتساءل عن كيفية تعاملك مع ذلك.

ينون كرايز: إنه مزيج من الفن والعلم، ما الذي يجب صنعه، وكمية التصنيع الفعلية، ومتى يتم وضع المنتج على الرفوف لتلبية الطلب. نحن متخصصون في فعل ذلك تحديدًا. نحن نفهم المستهلك. إنه مزيج من التقدم على المستهلك لأنه في بعض الحالات، لا يعرف المستهلك بعد ما قد يفيده أو يستمتع به. وعلينا أن نتخيل ذلك ونكون متقدمين على المستهلك بطرق عديدة.

لكن في النهاية، الأمر يتعلق باستخدام الحكم السليم، والخبرة المناسبة، والقدرات الصحيحة المدعومة بالبحث. لذا، فهو ليس مجرد حدس أو قائم على توقعاتنا أو خيالنا، بل يعتمد على بحث عميق نقوم به عبر المؤسسة بالتعاون مع مختبرات اللعب في مواقع مختلفة حول البلاد، لضمان فهمنا للمستهلك، وفهمنا لاتجاه الصناعة، وتطويرنا لخلق الطلب الخاص بنا، وهو ما يختلف عن التسويق. الأمر يتعلق بكيفية خلق الطلب على مدار العام، والاستمرار في تعزيز تلك العلاقة، العلاقة العاطفية، التي تربط الناس بعلاماتك التجارية.

وأود أن أؤكد على أن أكبر تغيير ثقافي في طريقة عملنا كان إدراك أن من يشترون منتجنا ليسوا مجرد مستهلكين، بل هم معجبون. معجبون لديهم علاقة عاطفية مع علاماتنا التجارية، وهذا هو ما يميزنا عن العلامات التجارية الأخرى التي تبيع منتجاتها من على الرف. وفي حالتنا، نحتاج إلى تلبية هذه العلاقة العاطفية.

أليسون بيرد: أريد أن أتسكع في مختبر ألعاب ماتيل. يبدو أن هذه وظيفة ممتعة حقًا لمن يعمل في التسويق هناك.

سؤال رائع آخر من الدكتورة إنديرا بونيتش، آمل أني أنطقه بشكل صحيح، الرئيسة التنفيذية ومؤسسة شركة إمباور يو. تسأل: "من منظور الحوكمة والمساءلة المؤسسية، حيث يجب أن تكون الغاية جزءًا من الهيكل وليس مجرد سرد، كيف تغير دور مجلس الإدارة ونموذج المساءلة عندما تحولت ماتيل من شركة منتجات إلى شركة ملكية فكرية؟ وما هي آليات الحوكمة التي تضمن ألا تتحول الغاية إلى لغة تسويقية؟"

نعم. الكثير من الأمور التي أصفها هنا هي مفرداتنا الداخلية الخاصة. نغرس الهدف التجاري في كل منتج من منتجاتنا، وغالبًا لا تدركون ذلك خارج الشركة. في بعض الحالات، يكون الأمر واضحًا جدًا. وفي حالات أخرى، يكون داخليًا بالكامل. على سبيل المثال، نعلم جميعًا أن هدف باربي هو إلهام الإمكانيات اللامحدودة لكل فتاة. أو أن هوت ويلز تهدف إلى إشعال روح التحدي في كل طفل. لكن العلامات التجارية الأخرى التي لها هدف محدد نستخدمها في عملنا الداخلي، وهي العدسة التي نطور من خلالها المنتجات ونفكر في رحلة العلامة التجارية.

الشيء الآخر الذي نقوم به هو ضمان دمج الأهمية الثقافية في كل ما نفعله. ويتعلق الأمر بالعلامات التجارية التي ظلت موجودة لعقود، وصمدت أمام اختبار الزمن، ونعلم أنها تمثل الجودة والتفاعل العميق على مر السنين. لكن بالنسبة للمعجب اليوم، لا يهتم بأن باربي موجودة منذ 65 عامًا أو أن أمريكان غيرل تحتفل بذكراها الأربعين هذا العام، إلا بقدر ما يكون ذلك ذا صلة بهم اليوم.

وعلينا أن نسد هذه الفجوة. نحتاج إلى الانتقال من الماضي، والإرث، والتراث، والجودة العميقة المتأصلة في علاماتنا التجارية، ونقلها إلى عالم اليوم لجعلها ذات صلة وملاءمة لجماهير اليوم. وهذا ما فعلناه مع فيلم باربي. جعلناه ملائمًا لجماهير اليوم، ومستهلكي اليوم، وجمهور اليوم. وهذا نهج مختلف تمامًا عن العيش في الماضي والتمسك بالعلامات التجارية التراثية التي لم تتطور مع الزمن.

أليسون بيرد: ميليسا كونيك، الشريكة في شركة روبرتسون، أنشوتز، وشنايد، وكرين وشركائهم، تسأل: "ما نصيحتكم حول كيفية بناء علامة تجارية موثوقة في البداية؟ أي قبل أن تتمكن من بناء تلك الصلة الثقافية، تحتاج إلى الثقة. فهل لديكم أي أفكار حول ذلك للمنظمات الأخرى التي تحاول القيام بذلك؟"

رحلة يونان كرايز مختلفة بعض الشيء، بطبيعة الحال، لأننا نبدأ بمجموعة موجودة من العلامات التجارية الشهيرة. ومع ذلك، أود القول إن الموضوع المشترك الذي ينطبق على أي علامة تجارية هو التأكد من تحديد هدف واضح، وما هو سبب تفاعل الناس مع علامتك التجارية، وما وراء مظهرها وشعورها، والشعار، والمنتج، وما هو السبب الذي يجعل الناس يقيمون علاقة عاطفية مع علامتك التجارية.

وما وراء ذلك، يتعلق الأمر بكيفية ضمان أن تكون العلامة التجارية أصيلة وعضوية؟ خاصةً عند تسويق منتج والتفاعل مع الأطفال والعائلات، يجب أن تكون صادقًا مع جوهر العلامة التجارية، ويجب أن تكون أصيلًا، ويجب أن يكون الأمر حقيقيًا. لا يمكنك تزييف حملات التسويق. لا يمكنك تزييف شعارات التسويق، خاصةً مع الأطفال الذين هم أكثر المستهلكين تطورًا. نحن نؤمن بأن الأصالة والعلاقة العضوية مع المعجبين أمر بالغ الأهمية. يبدأ الأمر من هناك. وبمجرد بناء هذه العلاقة، وتكون الثقة راسخة، يمكنك الاستمرار في التطور والقيام بأمور تتجاوز ذلك. لكن الأمر كله يتعلق بالأصالة والعلاقة العضوية.

أليسون بيرد: بما أنك تعمل في مجال تصنيع الألعاب، لا بد أن أسألك عن حالة عدم اليقين الحالية بشأن التعريفات الجمركية وتكاليف الوقود. أتساءل كيف تخططون، وتضعون الميزانيات، أو حتى تمارسون الضغوط السياسية لحماية أنفسكم من الصدمات السلبية مثل هذه.

نحن نمتلك سلسلة توريد عالمية متطورة ومرنة للغاية، ولها خبرة واسعة في التعامل مع التغيرات، دعنا نقول ذلك، ومع مختلف التحديات. ونواصل مراقبة مشهد التعريفات الجمركية والتطورات الجيوسياسية. بالطبع، هذا جزء من عملنا اليومي. نأخذ ذلك في الاعتبار عند تخطيطنا، وتوجيهاتنا، وكيفية تواصلنا داخليًا، ونستمر في الحفاظ على المرونة من حيث القدرة على الاستجابة والتكيف والتحول مع المشهد المتغير. ولا يقتصر الأمر على التعريفات الجمركية فقط. اليوم، هناك اضطرابات جيوسياسية. في الماضي، كان كوفيد وتحديات أخرى. وفي الجوهر، نبقى مرنين وقادرين على التكيف والاستجابة في الوقت الفعلي.

أليسون بيرد: سؤال أخير، وهو سؤال ممتع من جوليا في بوسطن: "ما هي لعبتك المفضلة عندما كنت طفلاً؟"

ينون كرايز: نشأت وأنا ألعب بسيارات هوت ويلز. أحب هذا المنتج. إنه ابتكار رائع حقًا، ولا يزال كذلك حتى اليوم. إذا أخذت سيارة نبيعها بسعر 1.25 دولارًا، وتأملت تعقيدها، وتفاصيلها المتحركة، وأداءها، فهذه سيارات عالية الأداء. إنها ملهمة. وما زلت أحب لمس هذه السيارات والشعور بها حتى اليوم.

أليسون بيرد: أنا أيضًا أحبهم. يونون، أقدر حقًا وقتك. شكرًا جزيلًا لانضمامك إلينا.

YNON KREIZ: شكرًا جزيلاً.

ALISON BEARD: هذا هو الرئيس التنفيذي لشركة ماتيل، ينون كريتز، يتحدث معي كجزء من قمة القيادة الأخيرة لمجلة هارفارد بزنس ريفيو.

يوم الثلاثاء، تتحدث آدي مع الكاتب في مجلة ذا أتلانتيك، جوش تيرانجيل، حول كيف يمكن لشركات الذكاء الاصطناعي أن تبدأ في حل المشكلات حقًا لتحسين حياتنا.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها! وقيمنا في Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت ترغب في مساعدة القادة على دفع العالم قدمًا، فكر في التوجه إلى HBR.org/subscribe للحصول على الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للمشتركين، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت.

شكرًا لفريقنا: المنتجة الكبيرة ماري دو، ومحررة الإنتاج الكبيرة كريستين مورفي رومانو. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR. ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.