Генеральный директор Mattel о стимулировании вовлеченности потребителей и культурного влияния

ЭЛИСОН БИРД: Добро пожаловать в HBR ИдеяКаст. Я Элисон Бирд.

Многие компании говорят о трансформации, но немногие успешно переосмысливают себя, оставаясь верными тому, что помогло им прорваться или выделиться в первую очередь. Mattel — одна из тех редких историй успеха.

В последние годы компания превратилась из традиционного производителя игрушек в бизнес, управляемый интеллектуальной собственностью, превратив такие бренды, как Barbie, в культурные феномены, выходящие далеко за пределы отдела игрушек. Эта трансформация потребовала многого, но самое главное — сильного руководства.

Сегодняшний гость — генеральный директор Mattel Инон Крайз. Он присоединился ко мне в рамках нашего недавнего саммита HBR по лидерству. Мы говорили о переосмыслении талантов, редизайне организаций, создании правильных технологий и никогда не забывая о клиенте. Вот наш разговор.

Инон, большое спасибо, что вы сегодня с нами.

ИНОН КРАЙЗ: Привет, Элисон. Рад быть здесь.

ЭЛИСОН БИРД: Как я уже сказала, вы за очень короткое время превратились из компании по производству игрушек в создателя фильмов, игр, живых мероприятий и многого другого. Самый яркий пример, конечно, — блокбастер Barbie три лета назад. Итак, как вы реорганизовали бизнес и изменили свою стратегию в области талантов для этой новой эры Mattel?

ИНОН КРАЙЗ: Это была эволюция нашей цели и стратегии от компании-производителя игрушек, производственной компании, которая делала товары, до IP-компании, управляющей франшизами. И мы развили нашу стратегию, чтобы развивать наш бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, в сфере игр и семейных развлечений.

И это действительно объединило две очень важные концепции. Первая — это постоянное расширение за пределы физического продукта. А вторая — это повышенная ориентация на целостное управление брендом, чтобы получить полную ценность нашей интеллектуальной собственности как в игрушках, так и в развлечениях. Игрушки являются основой Mattel, и мы считаем, что в отрасли есть значительный потенциал роста, но успех в нашем бизнесе игрушек будет стимулировать успех в развлечениях, а успех в развлечениях приведет к еще большему успеху в игрушках.

Итак, мы прошли через период трансформации. Было значительное внимание к операциям, улучшению того, как мы работаем. Мы прошли через период оптимизации нашей рабочей силы. Мы сократили численность персонала, не занятого в производстве, с 13 500 до 8 000 человек. И в рамках 8 000 рабочих мест, которые мы сохранили, мы внесли еще больше изменений с точки зрения укрепления возможностей и привлечения нового руководства в определенные ключевые части компании, продолжая при этом стимулировать инновации и расширять наш основной бизнес.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, когда вы вносите такие большие изменения, когда сокращаете штат, когда сокращаете расходы в одних областях, даже добавляя в других, это может быть тяжело для организации. И я уверена, что многих наших слушателей, возможно, сейчас просят сделать это в их собственных организациях в результате ИИ. Итак, как генеральный директор, как вы принимаете эти трудные решения? И как вы затем проводите через это рабочую силу таким образом, чтобы они оставались взволнованными и вовлеченными, чтобы остаться?

ИНОН КРАЙЗ: Я думаю, очень важно общаться и быть очень четким в отношении видения и цели. И с самого начала, когда я начал, мы взяли старую стратегию, которая была в папке толщиной в три дюйма, и переопределили стратегию, сведя ее к одной странице. Это не обязательно делает ее легкой в исполнении, но, по крайней мере, ее очень легко понять. И мы донесли стратегию до всей организации, так что каждый сотрудник компании точно знает, что ему нужно делать в начале года и как это соотносится с общей целью и задачами компании в целом. Итак, ясность и кристальная четкость в отношении вашей цели и миссии, как мы считаем, очень важны для нашего успеха.

ЭЛИСОН БИРД: И каковы были ключевые шаги в революционизации культуры Mattel, чтобы стать более инновационными, более креативными, в основном для развития этих навыков изучения того, что еще можно сделать с вашими существующими активами? Как вы заставляете людей мыслить более нестандартно, особенно когда речь идет о новых технологиях, таких как ИИ?

ИНОН КРАЙЗ: В основе своей Mattel — инновационная компания. И мы хотели выявить это и усилить за пределами повседневных операций. И это не значит, что мы не управляем сложной операцией. Мы производим продукт. Мы производим физические продукты. Мы продаем игрушки и различные продукты в более чем 500 000 магазинов по всему миру. Это составляет около 75 процентов нашего бизнеса. Остальное — онлайн-розница и электронная коммерция. Итак, в бизнесе есть сложность, но мы ее упрощаем. Мы сократили количество производимых товаров, количество SKU, более чем на 40 процентов, чтобы убедиться, что то, что мы делаем, на самом деле продуктивно и приносит пользу.

И вместе с этим мы продолжаем развивать нашу цель как компании, которая заключается в создании инновационных продуктов и впечатлений, которые вдохновляют фанатов, развлекают аудиторию и развивают детей через игру, так чтобы все, что мы делаем, проходило через эту призму, и чтобы наша работа была направлена на эту цель и очень четкую миссию компании, чтобы мы все понимали, чего пытаемся достичь.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, вы перестроились вокруг франшиз. Как вы изменили свое мышление в отношении талантов, которые хотели иметь и привлекать?

ИНОН КРАЙЗ: Это то, на чем мы очень сосредоточены каждый день. Все дело в людях. Мы все это знаем, особенно в такой компании, как Mattel, где вы пытаетесь действительно усилить инновации, как я упоминал ранее.

И, возможно, в соответствии с изменениями, которые мы сделали, самое большое изменение — это убедиться, что люди, которые управляют бизнесом сегодня, являются бренд-менеджерами, а не просто людьми, которые понимают игрушки, и мы делаем это очень хорошо. Мы являемся ведущим игроком в индустрии игрушек, и у нас работают лучшие люди в отрасли. Но также было важно убедиться, что наши люди сосредоточены на управлении брендом в целом.

Это не только о физическом продукте. Это о понимании всей экосистемы с потребительским путем и о том, чтобы убедиться, что игрушки по-прежнему являются очень фундаментальной частью нашего бизнеса. Но помимо этого, возможность заключается в получении полной ценности от нашей интеллектуальной собственности в других высокодоходных бизнес-вертикалях, и вы можете достичь этого только в том случае, если измените и разовьете ориентацию на целостное глобальное управление франшизой.

ЭЛИСОН БИРД: И затем у вас есть этот стратегический документ. У вас есть культура. У вас есть таланты на месте. Как вы настраиваете системы, чтобы обеспечить выполнение этого так быстро, как вам хотелось бы, учитывая все новые инициативы, которые вы одобрили, когда пришли?

ИНОН КРАЙЗ: Нам пришлось развивать бэк-офис и продолжать его модернизировать. Это путешествие, и оно все еще продолжается. Для компании, которая существует уже 80 лет, неизбежно есть устаревшие системы и процессы, которые необходимо модернизировать и развивать. И это часть работы. Это часть пути. И мы все знаем, что, хотя мы производим физический продукт, наши бренды — это гораздо больше, чем игрушки.

Barbie — это не просто кукла. Barbie — это культурная икона, а Hot Wheels вдохновляет ребенка на преодоление следующего вызова. И это основа того, что мы делаем. Итак, чтобы сделать это и продолжать наполнять бренд целью и ясностью нашей миссии, вы должны полагаться на системы и процессы, которые позволяют вам достигать этого на высоком уровне. И это инвестиции. Мы считаем, что это важные инвестиции, но это часть повседневной работы, и мы продолжаем сосредотачиваться на исполнении.

ЭЛИСОН БИРД: Говоря об инвестициях, мы будем говорить о генеративном ИИ в каждом сегодняшнем разговоре. Как вы развиваете эту технологию в своей организации? И какую роль она играет внутри компании, помогая вам работать более эффективно?

ИНОН КРАЙЗ: Мы объявили о партнерстве с OpenAI для использования их технологий в нашем бизнесе. И то, как мы думаем об ИИ, проявится в двух аспектах компании. Во-первых, это то, как мы работаем и как мы делаем то, что делаем. Это об ускорении выхода на рынок, усилении инноваций с точки зрения дизайна и возможностей, которых у нас не было раньше, и работе с гораздо большей эффективностью, улучшении нашего исполнения.

Вторая часть — как мы внедряем ИИ в продукты и впечатления, чтобы усилить и повысить существующие игровые модели? Речь не о том, чтобы, например, говорить с чат-ботом Barbie. Но о том, как внедрить технологию и сделать это таким образом, чтобы улучшить впечатления и создать более увлекательную и удовлетворяющую игровую модель? Мы, конечно, очень внимательны к безопасности, конфиденциальности и всем другим важным факторам, учитывая клиентов и фанатов, которым мы служим. Итак, очевидно, мы хотим оставаться надежным партнером для родителей и семей в воспитании детей. В этом отношении мы относимся к тому, что делаем, очень серьезно и следим за тем, чтобы все, что мы делаем с ИИ, было ответственным и служило цели повышения игровой модели без ущерба для безопасности, конфиденциальности и других важных вопросов.

ЭЛИСОН БИРД: Я хочу подробнее остановиться на каждой из этих сторон использования вами ИИ отдельно. Итак, во-первых, с точки зрения ваших внутренних операций, не могли бы вы привести пример того, где вы видите выгоду от этого внутреннего использования и сотрудники рады этому, а не боятся?

ЙНОН КРАЙЦ: На самом деле мы видим, что организация принимает ИИ, и мы считаем, что его можно внедрить и интегрировать практически во все наши повседневные задачи. Каждый наш сотрудник имеет доступ к новейшим технологиям и самым передовым возможностям ИИ, и мы призываем и поощряем людей использовать их даже в самых простых задачах.

Что касается дизайна, например, дизайна физических игрушек, вы даже представить себе не можете, какие возможности теперь у вас под рукой, чтобы сократить цикл разработки и уменьшить объём работы, которая раньше занимала недели и даже месяцы, до нескольких дней. Поэтому эффективность здесь очень важна. Время выхода на рынок, особенно в нашем бизнесе, имеет решающее значение. То, чем мы занимаемся, гораздо ближе к моде и, конечно, к индустрии развлечений. Поэтому вы должны быть очень близки к потребителю. Вы должны быть в ногу с культурными тенденциями. И во многих случаях вы сами задаёте эти культурные тренды. А для этого нужно действовать быстро. Поэтому наличие инструментов, которые ускоряют выход на рынок и сокращают путь от идеи продукта до его появления на полках или до создания новых идей, которые в противном случае потребовали бы месяцев разработки, является ключевым улучшением в нашей работе.

ЭЛИСОН БИРД: Значит, ваша стратегия — предоставить сотрудникам лучшие, самые совершенные инструменты и позволить лучшим практикам проявиться самим?

ЙНОН КРАЙЦ: У нас есть офис по искусственному интеллекту, где мы устанавливаем определённые правила. Мы также очень внимательно относимся к защите интеллектуальной собственности. Не всё оптимально настроено в разных системах и на разных платформах. Поэтому мы должны быть лучшими защитниками собственной интеллектуальной собственности, а также следить за тем, как мы интегрируем технологии при работе с третьими сторонами. У нас есть собственные руководящие принципы. Это часть начального этапа пути. Мы все знаем, что этот процесс будет развиваться, и впереди ещё многое, но именно здесь нужно быть инновационными и на переднем крае технологий, одновременно отслеживая, куда движется отрасль, и учитывая вызовы и потенциальные ловушки.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, на стороне, обращённой к потребителям, вы говорили об ответственном ИИ и защите конфиденциальности. Как вы сотрудничаете с отраслевыми партнёрами, чтобы обеспечить развитие ИИ по правильному пути?

ЙНОН КРАЙЦ: Безопасность детей и ответственное взаимодействие с фанатами — это то, чем мы занимаемся. Это одна из наших ключевых компетенций и основных возможностей. Наше обещание бренда — доверие, и именно это мы олицетворяем. Когда родители покупают продукт с логотипом Mattel, мы хотим, чтобы они были уверены: в этот продукт вложено много размышлений и заботы — как он разрабатывался, какую цель служит и как повлияет на ребёнка и принесёт ему пользу.

Это также относится к тому, как мы думаем об ИИ и как внедряем его в наши продукты и пользовательский опыт. И дело не только в ИИ, если уж на то пошло. Речь идет о всех различных типах технологий, возможностей и инструментов, которые мы используем для разработки лучшего продукта и создания лучшего опыта.

ЭЛИСОН БЕРД: Когда у вас есть такой грандиозный успех, как у Барби, у организации может возникнуть соблазн просто попытаться в точности его повторить, что, очевидно, сложно сделать без повторного участия Греты Гервиг и Марго Робби. Но как вы думаете о том, чтобы повторить этот успех, подкорректировав формулу, для других франшиз?

ЙНОН КРЕЙЦ: Ну, цель фильма «Барби» заключалась не в том, чтобы создать картину, которая обязательно увеличит продажи игрушек. И даже не в том, чтобы снять фильм ради самого фильма. Речь шла о создании культурного события. И это возвращает меня к моему предыдущему замечанию о том, что наш бренд означает гораздо больше, чем просто физический продукт. Это культурные иконы. И мы хотели воплотить это на большом экране. Наш подход заключается в сотрудничестве с ведущими кинематографистами, доверии их видению и предоставлении им возможности переосмыслить наши бренды, создавая выдающиеся качественные фильмы, основанные на наших брендах и представляющие их, но при этом находящие отклик в культуре по всему миру. Именно так мы поступили в партнёрстве с Гретой Гервиг над фильмом «Барби» с невероятным актёрским составом — Марго Робби, Райаном Гослингом и другими талантливыми артистами.

И хотя мы понимаем, что не каждый фильм станет следующей «Барби», мы стремимся выстраивать и развивать с талантливыми режиссёрами те же отношения и подходы. Мы гордимся сотрудничеством с одними из самых креативных и новаторских кинематографистов нашего поколения. Скоро мы выпускаем наш второй фильм — «Властелины Вселенной». Это совершенно другой жанр, другая аудитория, другой визуальный стиль и атмосфера, но он полностью соответствует нашему принципу доверия создателю — в данном случае Трэвису Найту, — позволяя ему переосмыслить и интерпретировать наши бренды, сделав их актуальными для сегодняшних зрителей. Это отличный фильм, и, думаю, он продемонстрирует широту нашего предложения — от розового мира Барби до тёмного мира Этернии и всего, что между ними.

ЭЛИСОН БИРД: Почему вы так уверенно делаете ставку на интеллектуальную собственность и традиционные медиа, такие как кинотеатральные релизы, в мире, где ИИ и социальные сети действительно нарушают то, как люди создают и потребляют контент, а также сильно перенасыщают рынок?

ЙНОН КРАЙЦ: У нас один из сильнейших портфелей франшиз детских и семейных развлечений. В современном мире важность крупных брендов как никогда высока. В условиях безграничного пространства на полках, повсеместного распространения и огромной конкуренции за внимание потребителей становится всё сложнее охватывать и вовлекать массовую аудиторию. С нашими брендами мы способны добиться успеха не только в игрушках, но и в кино, на телевидении, в потребительских товарах и мерчандайзинге, живых мероприятиях, издательском деле, музыке и многих других сферах.

Мы открываем открытые двери. Мы видим, что наши бренды находят отклик. Когда мы создали опыт UNO на Fortnite — платформе, насчитывающей более 150 000 различных островов или миров, — UNO без какой-либо рекламы с первого дня поднялся и вошёл в десятку лучших проектов. Barbie более года была самым популярным брендовым проектом на Roblox без маркетинга, просто благодаря своему существованию. Так что мы знаем: люди активно ищут наши бренды и хотят взаимодействовать с ними.

Нам по-прежнему необходимо создавать невероятный опыт, удовлетворять их любопытство и жажду развлечения и вдохновения. Это наша работа, но мы знаем, что начинаем путь с уже сформированной фан-базы, вовлечённой и эмоционально связанной с нами аудитории. И это очень важное конкурентное преимущество для Mattel и ключевая часть нашей стратегии. Речь не о том, что мы отходим от игрушек, а о том, чтобы развивать и надстраивать это направление, расширяя наш бизнес в высокодоходных вертикалях, которые зависят от крупных брендов и ими движимы.

ЭЛИСОН БИРД: Что ж, у нас есть несколько отличных вопросов от аудитории, и один из них касается конкурентного преимущества, так что я хочу перейти к нему.

Боб Роу, работающий в сфере исполнительного руководства и управления портфелем в Morgan Stanley Parametric, спрашивает: «Когда вы сокращали ассортимент (количество продуктов), как вы подходили к тому, чтобы не ослабить свои конкурентные преимущества? Раздувание функций — реальная проблема, часто возникающая из-за непонимания того, сколько на самом деле нужно для дифференциации». Итак, его интересует, как вы это продумывали.

ЙНОН КРАЙЦ: Это сочетание искусства и науки — что производить, сколько именно выпускать и когда размещать на полках, чтобы удовлетворить спрос. Мы специализируемся именно на этом. Мы понимаем потребителя. Это сочетание опережения потребителя, потому что в некоторых случаях потребитель еще не знает, что ему было бы полезно или интересно. И нам нужно это предвидеть и во многом опережать потребителя.

Но, в конечном счёте, речь идёт о применении правильного суждения, правильного опыта, правильных возможностей, подкреплённых исследованиями. То есть это не просто интуиция, основанная на наших собственных ожиданиях или воображении, а глубокое исследование, которое мы проводим по всей организации с помощью Play Labs в разных местах по всей стране, чтобы продолжать понимать потребителя, понимать, куда движется индустрия, развивать собственное создание спроса, что отличается для маркетинга. Речь о том, как создавать спрос в течение всего года и постоянно укреплять те отношения, эмоциональную связь, которую люди имеют с вашими брендами.

И я бы подчеркнул, что самым большим культурным изменением в том, как мы работаем, стало осознание того, что люди, покупающие наш продукт, — это не просто потребители. Они — фанаты. Фанаты, у которых есть эмоциональная связь с нашими брендами, и именно это отличает нас от других брендов, продающих товары с полки. И в нашем случае мы должны удовлетворять эту эмоциональную связь.

ЭЛИСОН БИРД: Я хочу побывать в игровой лаборатории Mattel. Звучит как очень весёлая работа для того, кто этим занимается в маркетинге.

Итак, ещё один отличный вопрос от доктора Индиры Бунич, надеюсь, я произношу это правильно, генерального директора и основателя EmpowerU. Она спросила: «С точки зрения управления и институциональной подотчётности, где цель должна быть встроена в структуру, а не просто в нарратив, как изменилась роль совета директоров и модель подотчётности, когда Mattel перешёл от компании, производящей товары, к компании, владеющей интеллектуальной собственностью? И какие механизмы управления гарантируют, что цель не превратится в маркетинговый язык?»

ЙНОН КРАЙЦ: Да. Многие из тех вещей, которые я здесь описываю, — это наш внутренний словарь. Мы вкладываем цель бренда в каждый наш продукт, и зачастую вы даже не узнаете об этом за пределами компании. В некоторых случаях это совершенно очевидно. В других — всё остаётся внутри. Например, мы все знаем, что цель Барби — вдохновлять безграничный потенциал каждой девочки. Или Hot Wheels — разжигать дух соперничества в каждом ребёнке. Но у других брендов есть определённая цель, которую мы используем для нашей внутренней работы, и это та призма, через которую мы разрабатываем продукты и размышляем о пути бренда.

我们做的另一件事是确保将文化相关性融入我们所做的一切。这意味着我们要利用那些历经数十年考验、以品质和长期深度互动著称的品牌。但对如今的粉丝来说，他们并不在意芭比已有65年历史，或美国女孩今年庆祝40周年——除非这些与当下的他们息息相关。

И нам нужно преодолеть этот разрыв. Нам нужно пройти путь от прошлого, наследия, традиций и глубокого качества, заложенного в наших брендах, и перенести это в сегодняшний мир, чтобы сделать его актуальным и современным для сегодняшних поклонников. Именно это мы и сделали с фильмом «Барби». Мы сделали его актуальным для сегодняшних фанатов, сегодняшних потребителей, сегодняшней аудитории. И это совершенно иной подход по сравнению с жизнью в прошлом и зацикленностью на брендах-наследиях, которые не развивались со временем.

ЭЛИСОН БИРД: Мелисса Коник, партнер в Robertson, Anschutz, and Schneid, and Crane and Partners, PLLC, спрашивает: «Какой совет вы можете дать по созданию доверенного бренда с самого начала? Ведь прежде чем добиться культурной значимости, необходимо завоевать доверие. Есть ли у вас какие-либо мысли на этот счет для других организаций, которые пытаются это сделать?»

ЙНОН КРЕЙЗ: Наш путь, очевидно, несколько иной, поскольку мы начинаем с существующего портфеля культовых брендов. Однако, я бы сказал, что общая тема, применимая к любому бренду, — это необходимость четко определить его предназначение: какова причина для людей взаимодействовать с вашим брендом, что стоит за его внешним видом, логотипом, продуктом, и что заставит людей испытывать эмоциональную связь с вашим брендом.

И, кроме того, речь идет о том, как обеспечить аутентичность и органичность бренда? Особенно когда вы продвигаете и вовлекаете продукт в работу с детьми и семьями, вы должны быть верны ДНК бренда, быть аутентичными, и это должно быть настоящим. Нельзя подделывать маркетинговые кампании. Нельзя подделывать маркетинговые слоганы, особенно когда речь идет о детях, которые являются самыми искушенными потребителями. Мы считаем, что аутентичность и органичные отношения с поклонниками имеют первостепенное значение. Все начинается с этого. И как только вы установите такие отношения и появится встроенное доверие, вы сможете продолжать развиваться и делать что-то за их пределами. Но все дело в аутентичности и органичных отношениях.

АЛИСОН БИРД: Поскольку вы производитель игрушек, я не могу не спросить о текущей неопределённости с тарифами и ценами на топливо. Мне интересно, как вы планируете, составляете бюджет или даже оказываете политическое давление, чтобы защитить себя от подобных негативных потрясений.

У НОН КРЕЙЦ: У нас очень сложная и развитая глобальная цепочка поставок, которая отличается гибкостью и опытом в реагировании на изменения, скажем так, и различные вызовы. Мы постоянно отслеживаем тарифную ситуацию и геополитические события. Конечно, это часть нашей повседневной работы. Мы учитываем это в планировании, в наших прогнозах, в том, как мы общаемся внутри компании, и продолжаем сохранять гибкость, чтобы реагировать, адаптироваться и подстраиваться под меняющуюся обстановку. И дело не только в тарифах. Сегодня это геополитическая нестабильность. Раньше были COVID и другие трудности. В основе всего мы остаемся гибкими и способными адаптироваться и реагировать в реальном времени.

ЭЛИСОН БИРД: Последний вопрос, и он забавный, от Джулии из Бостона: «Какая игрушка была твоей любимой в детстве?»

ЙНОН КРЕЙЗ: Я вырос, играя с Hot Wheels. Я люблю этот продукт. Это невероятная инновация, на самом деле, и сегодня. Если взять машинку, которую мы продаем за $1.25, и посмотреть на сложность, сочленение, производительность — это гоночные автомобили. Это вдохновляет. И я до сих пор люблю прикасаться и чувствовать эти машинки.

ЭЛИСОН БЕРД: Я тоже их люблю. Йнон, очень ценю ваше время. Большое спасибо, что присоединились к нам.

ЙНОН КРЕЙЗ: Большое спасибо.

ЭЛИСОН БЕРД: Это генеральный директор Mattel Йнон Крейз, который говорил со мной в рамках недавнего саммита HBR Leadership Summit.

Во вторник Ади беседует с штатным писателем The Atlantic Джошем Тайранджилом о том, как компании ИИ могут начать действительно решать проблемы, чтобы сделать нашу жизнь лучше.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им! И оцените нас в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперед, подумайте о том, чтобы перейти на HBR.org/subscribe для доступа к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню Insider и неограниченному доступу к HBR онлайн.

Спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду и старшему редактору производства Кристин Мерфи Романо. И спасибо вам за то, что слушаете HBR. ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.