Mattels CEO über die Steigerung des Kundenengagements und des kulturellen Einflusses

ALISON BEARD: Willkommen beim HBR IdeaCast. Ich bin Alison Beard.

Viele Unternehmen sprechen über Transformation, aber nur wenige schaffen es, sich erfolgreich neu zu erfinden, während sie dem treu bleiben, was sie ursprünglich zum Durchbruch oder zur Abhebung gebracht hat. Mattel ist eine dieser seltenen Erfolgsgeschichten.

In den letzten Jahren hat sich das Unternehmen von einem traditionellen Spielzeughersteller zu einem IP-getriebenen Unterhaltungsunternehmen entwickelt, das Marken wie Barbie zu kulturellen Phänomenen macht, die weit über das Spielzeugregal hinausreichen. Diese Transformation erforderte viel – aber am wichtigsten war eine starke Führung.

Unser heutiger Gast ist Mattel-CEO Ynon Kreiz. Er war bei mir im Rahmen unseres kürzlichen HBR Leadership Summit. Und wir sprachen über die Neubewertung von Talenten, die Neugestaltung von Organisationen, den Aufbau der richtigen Technologie und das niemals Vergessen des Kunden. Hier ist unser Gespräch.

Ynon, vielen Dank, dass Sie heute hier sind.

YNON KREIZ: Hallo, Alison. Großartig, hier zu sein.

ALISON BEARD: Wie gesagt, Sie haben sich in sehr kurzer Zeit von einem Spielzeugunternehmen zu einem Produzenten von Filmen, Spielen, Live-Events und mehr entwickelt. Das bekannteste Beispiel ist natürlich der Barbie-Blockbuster vor drei Sommern. Wie haben Sie das Unternehmen umorganisiert und Ihre Talentstrategie für diese neue Ära von Mattel verändert?

YNON KREIZ: Es war eine Weiterentwicklung unseres Zwecks und unserer Strategie, von einem Spielzeughersteller, einem produzierenden Unternehmen, das Artikel herstellte, zu einem IP-Unternehmen, das Franchises verwaltet. Und wir haben unsere Strategie weiterentwickelt, um unser IP-getriebenes Spiel- und Familienunterhaltungsgeschäft auszubauen.

Und dies brachte wirklich zwei sehr wichtige Konzepte zusammen. Das erste ist die kontinuierliche Expansion über physische Produkte hinaus. Und das zweite ist eine verstärkte Ausrichtung auf ein ganzheitliches Markenmanagement, um den vollen Wert unserer geistigen Eigentumsrechte sowohl bei Spielzeug als auch bei Unterhaltung zu erfassen. Spielzeug ist grundlegend für Mattel, und wir glauben, dass es in der Branche ein erhebliches Aufwärtspotenzial gibt, aber der Erfolg in unserem Spielzeuggeschäft wird den Erfolg in der Unterhaltung vorantreiben, und der Erfolg in der Unterhaltung wird noch größeren Erfolg bei Spielzeug fördern.

Wir haben also eine Phase der Transformation durchgemacht. Es gab einen erheblichen Fokus auf Abläufe, die Verbesserung unserer Arbeitsweise. Wir durchliefen eine Phase der Optimierung unserer Belegschaft. Wir reduzierten die nicht-produzierende Belegschaft von 13.500 auf 8.000 Mitarbeiter. Und innerhalb der 8.000 Arbeitsplätze, die wir behielten, nahmen wir noch mehr Änderungen vor, um die Fähigkeiten zu stärken und neue Führungskräfte in bestimmte Schlüsselbereiche des Unternehmens zu bringen, während wir weiterhin Innovationen vorantreiben und unser Kerngeschäft ausbauen.

ALISON BEARD: Wenn Sie also so große Veränderungen vornehmen, wenn Sie die Belegschaft reduzieren, wenn Sie in einigen Bereichen Kosten senken, während Sie in anderen aufstocken, kann das für eine Organisation schwierig sein. Und ich bin sicher, dass viele unserer Zuhörer vielleicht gerade in ihren eigenen Organisationen aufgrund von KI darum gebeten werden. Wie treffen Sie als CEO diese schwierigen Entscheidungen? Und wie führen Sie die Belegschaft dann so durch diese Phase, dass sie begeistert und engagiert bleibt?

YNON KREIZ: Ich denke, es ist wirklich wichtig, zu kommunizieren und sehr klar über die Vision und den Zweck zu sein. Und ganz am Anfang, als ich anfing, haben wir die alte Strategie, die in einem drei Zoll dicken Ordner war, genommen und die Strategie neu definiert und auf eine Seite gebracht. Das macht die Umsetzung nicht unbedingt einfach, aber es ist zumindest sehr klar zu verstehen. Und wir haben die Strategie im gesamten Unternehmen kommuniziert, sodass jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen genau weiß, was er zu Beginn des Jahres tun muss und wie das zu den übergeordneten Zielen und Vorgaben des gesamten Unternehmens beiträgt. Klarheit und absolute Transparenz über Ihren Zweck und Ihre Mission sind unserer Meinung nach sehr wichtig für unseren Erfolg.

ALISON BEARD: Und was waren dann die wichtigsten Schritte zur Revolutionierung der Kultur von Mattel, um innovativer, kreativer zu sein, im Grunde, um diese Muskeln aufzubauen, um zu erkunden, was sonst noch mit Ihren vorhandenen Vermögenswerten getan werden könnte? Wie bringen Sie die Leute dazu, mehr über den Tellerrand hinauszudenken, besonders wenn es um neue Technologien wie KI geht?

YNON KREIZ: Im Kern ist Mattel ein innovatives Unternehmen. Und wir wollten das hervorbringen und über den täglichen Betrieb hinaus verstärken. Es ist nicht so, dass wir keinen komplexen Betrieb managen. Wir stellen Produkte her. Wir stellen physische Produkte her. Wir verkaufen Spielzeug und verschiedene Produkte in über 500.000 Geschäften weltweit. Das sind etwa 75 Prozent unseres Geschäfts. Der Rest ist Online-Einzelhandel und E-Commerce. Es gibt also Komplexität im Geschäft, aber wir vereinfachen das. Wir haben die Anzahl der von uns hergestellten Artikel, die Anzahl der SKUs, um über 40 Prozent reduziert, um sicherzustellen, dass das, was wir tun, tatsächlich produktiv und wertschöpfend ist.

Und damit entwickeln wir auch weiterhin unseren Zweck als Unternehmen weiter, nämlich innovative Produkte und Erlebnisse zu schaffen, die Fans inspirieren, Zielgruppen unterhalten und Kinder durch Spielen fördern, sodass alles, was wir tun, durch diese Linse betrachtet wird und sichergestellt wird, dass unsere Arbeit für diesen Zweck und eine sehr klare Mission des Unternehmens kanalisiert wird, damit wir alle verstehen, was wir erreichen wollen.

ALISON BEARD: Sie haben sich also um Franchises herum neu strukturiert. Wie haben Sie Ihr Denken in Bezug auf die Talente, die Sie haben und einbringen wollten, verändert?

YNON KREIZ: Das ist etwas, worauf wir uns jeden Tag sehr konzentrieren. Es dreht sich alles um die Menschen. Das wissen wir alle, besonders in einem Unternehmen wie Mattel, wo man versucht, die Innovation wirklich zu verstärken, wie ich bereits erwähnt habe.

Und vielleicht ist die größte Veränderung im Einklang mit der von uns vorgenommenen Verschiebung, sicherzustellen, dass die Leute, die heute das Geschäft führen, Markenmanager sind, nicht nur Leute, die sich mit Spielzeug auskennen, und das machen wir sehr gut. Wir sind ein führender Akteur in der Spielzeugindustrie, und wir haben die besten Leute der Branche, die für Mattel arbeiten. Aber es war auch wichtig, sicherzustellen, dass sich unsere Leute ganzheitlich auf das Markenmanagement konzentrieren.

Es geht nicht nur um physische Produkte. Es geht darum, das gesamte Ökosystem mit der Customer Journey zu verstehen und sicherzustellen, dass Spielzeug immer noch ein sehr grundlegender Teil unseres Geschäfts ist. Aber darüber hinaus besteht die Möglichkeit, den vollen Wert aus unserem IP in anderen stark wertsteigernden Geschäftsbereichen zu erzielen, und das kann man nur erreichen, wenn man die Ausrichtung auf ein ganzheitliches globales Franchise-Management ändert und weiterentwickelt.

ALISON BEARD: Und dann haben Sie dieses Strategiedokument. Sie haben die Kultur. Sie haben die Talente an Ort und Stelle. Wie richten Sie Systeme ein, um sicherzustellen, dass Sie das so schnell wie möglich umsetzen, angesichts all der neuen Initiativen, die Sie bei Ihrem Amtsantritt grünes Licht gegeben haben?

YNON KREIZ: Wir mussten das Backoffice weiterentwickeln und weiterhin verbessern. Es ist eine Reise und sie ist noch nicht abgeschlossen. Bei einem Unternehmen, das seit 80 Jahren besteht, hat man zwangsläufig Altsysteme und -prozesse, die man aufrüsten und weiterentwickeln muss. Und das ist Teil der Aufgabe. Das ist Teil der Reise. Und wir alle wissen, dass unsere Marken, obwohl wir physische Produkte herstellen, so viel mehr sind als Spielzeug.

Barbie ist nicht nur eine Puppe. Barbie ist eine kulturelle Ikone, und Hot Wheels hat das Kind inspiriert, die nächste Herausforderung anzunehmen. Und das ist der Kern dessen, was wir tun. Um dies zu erreichen und weiterhin Markenzweck und Klarheit in unsere Mission zu bringen, muss man sich auf Systeme und Prozesse verlassen, die es einem ermöglichen, dies auf hohem Niveau zu erreichen. Und es ist eine Investition. Wir glauben, dass es eine wichtige Investition ist, aber sie ist Teil des Tagesgeschäfts, und wir konzentrieren uns weiterhin auf die Umsetzung.

ALISON BEARD: Apropos Investitionen, wir werden heute in jedem Gespräch über generative KI sprechen. Wie bauen Sie diese Technologie in Ihrer Organisation auf? Und welche Rolle spielt sie intern, um Ihnen zu helfen, effizienter zu arbeiten?

YNON KREIZ: Wir haben eine Partnerschaft mit OpenAI angekündigt, um deren Technologie in unserem gesamten Geschäft zu nutzen. Und die Art und Weise, wie wir über KI denken, wird sich auf zwei Seiten des Unternehmens manifestieren. Erstens geht es darum, wie wir arbeiten und wie wir das tun, was wir tun. Es geht darum, die Time-to-Market zu beschleunigen, Innovationen in Bezug auf Design und Fähigkeiten zu verstärken, die wir vorher nicht hatten, und mit viel größerer Effizienz zu arbeiten, um unsere Ausführung zu verbessern.

Der zweite Teil ist: Wie integrieren wir KI in Produkte und Erlebnisse, um bestehende Spielmuster zu verstärken und zu verbessern? Es geht nicht darum, zum Beispiel eine Chatbot-Barbie zu sprechen. Aber es geht darum, wie man die Technologie integriert und das so macht, dass das Erlebnis verbessert und ein viel ansprechenderes und zufriedenstellenderes Spielmuster geschaffen wird. Wir sind uns natürlich der Sicherheit, des Datenschutzes und aller anderen wichtigen Faktoren sehr bewusst, angesichts der Kunden und Fans, die wir bedienen. Wir möchten eindeutig ein vertrauenswürdiger Partner für Eltern und Familien bei der Erziehung der Kinder bleiben. In dieser Hinsicht nehmen wir das, was wir tun, sehr ernst und stellen sicher, dass alles, was wir mit KI tun, verantwortungsvoll ist und dem Zweck dient, das Spielmuster zu verbessern, ohne Kompromisse bei Sicherheit, Datenschutz und anderen wichtigen Themen einzugehen.

ALISON BEARD: Ich möchte jede dieser Seiten Ihrer KI-Nutzung separat vertiefen. Also, zunächst einmal, in Bezug auf Ihre internen Abläufe: Können Sie mir ein Beispiel nennen, wo Sie bei dieser internen Nutzung Fortschritte sehen und die Mitarbeiter eher begeistert als verängstigt sind?

YNON KREIZ: Nun, wir sehen tatsächlich, dass die Organisation KI annimmt, und wir glauben, dass wir KI in fast alles, was wir täglich tun, einfließen lassen und integrieren können. Jeder unserer Mitarbeiter hat Zugang zu den neuesten Technologien und den fortschrittlichsten KI-Fähigkeiten, und wir fordern und ermutigen die Menschen, diese selbst in die einfachsten Aufgaben zu integrieren.

Wenn es um Design geht, zum Beispiel physisches Spielzeugdesign, kann man sich nur vorstellen, welche Fähigkeiten man jetzt buchstäblich in den Fingerspitzen hat, um den Entwicklungszyklus zu verkürzen und Arbeiten, die früher Wochen oder sogar Monate dauerten, auf wenige Tage zu reduzieren. Effizienz ist hier also sehr wichtig. Die Markteinführungszeit ist besonders in unserem Geschäft entscheidend. Was wir tun, ähnelt viel mehr der Mode und natürlich der Unterhaltungsbranche. Man muss also sehr nah am Verbraucher sein und mit kulturellen Trends Schritt halten. In vielen Fällen setzt man sogar selbst die kulturellen Trends. Und um das zu erreichen, muss man schnell handeln. Daher sind Werkzeuge, die die Markteinführungszeit beschleunigen und den Ablauf von der Produktidee bis zum Produkt im Regal oder die Entwicklung neuer Ideen, die sonst Monate dauern würden, verkürzen, eine entscheidende Verbesserung unserer Arbeitsweise.

ALISON BEARD: Ist Ihre Strategie also, den Mitarbeitern diese besten, großartigsten Werkzeuge anzubieten und die besten Praktiken von selbst entstehen zu lassen?

YNON KREIZ: Nun, wir haben ein KI-Büro, in dem wir bestimmte Richtlinien festlegen. Außerdem legen wir großen Wert auf den Schutz geistigen Eigentums. Nicht alles ist in verschiedenen Systemen und Plattformen optimal geregelt. Daher müssen wir selbst der beste Hüter unseres eigenen geistigen Eigentums sein und natürlich auch darauf achten, wie wir die Technologie integrieren, wenn wir mit Dritten zusammenarbeiten. Wir haben also unsere eigenen Richtlinien. Dies ist Teil des frühen Beginns dieser Reise. Und wir alle wissen, dass sich dies weiterentwickeln wird und noch mehr kommen wird, aber hier müssen Sie innovativ und an der Spitze der Technologie sein, gleichzeitig aber auch sehen, wohin die Branche steuert, und sich der Herausforderungen und potenziellen Fallstricke bewusst sein.

ALISON BEARD: Wie arbeiten Sie also auf der verbraucherorientierten Seite mit Industriepartnern zusammen, um sicherzustellen, dass sich KI auf diesem guten Weg entwickelt? Sie sprachen ja über verantwortungsvolle KI und Datenschutz.

YNON KREIZ: Kindersicherheit und verantwortungsvoller Umgang mit Fans sind unsere Kernaufgaben. Dies ist eine unserer zentralen Fähigkeiten und Kernkompetenzen. Unser Markenversprechen ist Vertrauen, und genau das repräsentieren wir. Wenn Eltern ein Produkt mit dem Mattel-Logo kaufen, möchten wir, dass sie darauf vertrauen, dass bei der Entwicklung dieses Produkts viel Sorgfalt und Überlegung eingeflossen sind – welchem Zweck es dient und wie es ihr Kind beeinflusst und ihm nützt.

Dies gilt auch dafür, wie wir über KI denken und wie wir KI in unsere Produkte und Erlebnisse integrieren. Und es geht dabei nicht nur um KI. Es sind alle Arten von Technologien, Fähigkeiten und Werkzeugen, die wir nutzen, um das beste Produkt zu entwickeln und die besten Erlebnisse zu schaffen.

ALISON BEARD: Wenn man einen so großen Erfolg wie Barbie hat, besteht für eine Organisation die Versuchung, ihn einfach genau zu wiederholen, was natürlich schwer ist, wenn man nicht wieder Greta Gerwig und Margot Robbie hat. Aber wie denken Sie darüber, diesen Erfolg zu wiederholen und die Formel für andere Franchises anzupassen?

YNON KREIZ: Nun, das Ziel des Barbie-Films war es nicht unbedingt, einen Film zu schaffen, der den Spielzeugverkauf ankurbelt. Und es ging auch nicht darum, einen Film um des Films willen zu machen. Es ging darum, ein kulturelles Ereignis zu schaffen. Und das führt zurück zu meinem früheren Punkt, dass unsere Marke für so viel mehr steht als nur für physische Produkte. Sie sind kulturelle Ikonen. Und wir wollten das auf die große Leinwand bringen. Der Ansatz ist, mit führenden Filmemachern zusammenzuarbeiten, ihrer Vision zu vertrauen und sie unsere Marken neu interpretieren zu lassen, um herausragende Qualitätsfilme zu schaffen, die auf unseren Marken basieren und sie repräsentieren, aber weltweit in der Kultur Resonanz finden. Genau das haben wir in Partnerschaft mit Greta Gerwig beim Barbie-Film getan, mit der unglaublichen Besetzung von Margot Robbie und Ryan Gosling sowie anderen großartigen Künstlern.

Und obwohl wir wissen, dass nicht jeder Film der nächste Barbie sein wird, verfolgen wir denselben Ansatz und dieselbe Beziehung zu produktiven Filmemachern, die wir aufbauen und fördern möchten. Wir sind sehr stolz darauf, mit einigen der kreativsten und innovativsten Filmemacher unserer Generation zusammenzuarbeiten. Demnächst starten wir unseren zweiten Film, Masters of the Universe. Dies ist ein völlig anderes Genre, eine andere Zielgruppe, ein anderes Erscheinungsbild und Gefühl, aber ganz im Einklang mit unserem Ansatz, dem Schöpfer – in diesem Fall Travis Knight – zu vertrauen und ihm zu erlauben, unsere Marken neu zu interpretieren und für das heutige Publikum aktuell und relevant zu machen. Es ist ein großartiger Film, und ich denke, er wird die Bandbreite unseres Angebots repräsentieren – von der pinken Welt von Barbie bis zur dunklen Welt von Eternia und allem, was dazwischen liegt.

ALISON BEARD: Warum setzen Sie so selbstbewusst auf geistiges Eigentum und traditionelle Medien wie Kinoveröffentlichungen in einer Welt, in der KI und soziale Medien die Art und Weise, wie Menschen Inhalte erstellen und konsumieren, massiv stören und den Markt zudem stark überfüllen?

YNON KREIZ: Nun, wir besitzen eines der stärksten Portfolios an Kinder- und Familienunterhaltungsmarken. In der heutigen Welt ist die Bedeutung großer Marken höher denn je. In einer Welt mit unbegrenztem Regalplatz, allgegenwärtiger Distribution und so viel Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Menschen wird es immer schwieriger, Zielgruppen in ihrer Gesamtheit zu erreichen und zu binden. Mit unseren Marken glauben wir, dass wir nicht nur im Spielzeugbereich, sondern auch in Film, Fernsehen, Konsumgütern und Merchandising, Live-Erlebnissen, Verlagswesen, Musik und vielem mehr einen Unterschied machen können.

Wir stoßen auf offene Türen. Wir sehen, dass unsere Marken Anklang finden. Als wir ein UNO-Erlebnis auf Fortnite eingerichtet haben – einer Plattform mit über 150.000 verschiedenen Inseln oder Erlebnissen –, stieg UNO auf und wurde am ersten Tag ohne jegliches Marketing zu einer der Top-10-Eigenschaften auf der Plattform. Barbie war über ein Jahr lang das meistverkaufte Markenspiel auf Roblox, ebenfalls ohne Marketing, allein durch seine bloße Existenz. Wir wissen also, dass die Menschen aktiv nach unseren Marken suchen und sich mit ihnen beschäftigen möchten.

Wir müssen noch ein unglaubliches Erlebnis schaffen und ihre Neugier sowie ihren Wunsch nach Unterhaltung und Inspiration stillen. Das ist unsere Aufgabe, aber wir wissen, dass wir die Reise mit einer eingebauten Fangemeinde beginnen, einer engagierten, emotionalen Fangemeinde, die eine emotionale Verbindung hat – und das ist ein sehr wichtiger Wettbewerbsvorteil für Mattel und ein Kernbestandteil unserer Strategie. Es geht nicht darum, dass wir uns von Spielzeug abwenden, sondern darauf aufbauen und darüber hinauswachsen und unser Geschäft in stark wertsteigernden Bereichen ausbauen, die von großen Marken angetrieben und abhängig sind.

ALISON BEARD: Nun, wir haben einige großartige Fragen aus dem Publikum, und eine davon betrifft den Wettbewerbsvorteil, also möchte ich darauf eingehen.

Bob Rowe, der im Bereich Executive Direction und Portfoliomanagement bei Morgan Stanley Parametric tätig ist, fragt: „Als Sie Ihre SKUs, also die Produktvielfalt, reduziert haben, wie haben Sie sichergestellt, dass Sie Ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten nicht geschmälert haben? Feature-Bloat ist real und oft auf ein Missverständnis darüber zurückzuführen, wie viel nötig ist, um sich zu differenzieren.“ Er möchte also wissen, wie Sie darüber gedacht haben.

YNON KREIZ: Es ist eine Kombination aus Kunst und Wissenschaft – was man herstellt, wie viel man tatsächlich produziert und wann man es in die Regale stellt, um die Nachfrage zu befriedigen. Darauf haben wir uns spezialisiert. Wir verstehen den Verbraucher. Es ist eine Kombination daraus, dem Verbraucher voraus zu sein, denn in manchen Fällen weiß der Verbraucher noch nicht, wovon er profitieren oder was ihm Freude bereiten würde. Und das müssen wir uns vorstellen und dem Verbraucher in vielerlei Hinsicht voraus sein.

Letztendlich geht es darum, das richtige Urteilsvermögen, die richtige Expertise und die richtigen Fähigkeiten einzusetzen, die durch Forschung gestützt werden. Es basiert also nicht nur auf Intuition und unseren eigenen Erwartungen oder Vorstellungen, sondern auf gründlicher Forschung, die wir organisationsweit mit Play Labs an verschiedenen Standorten im ganzen Land durchführen. So stellen wir sicher, dass wir die Verbraucher verstehen, wissen, wohin sich die Branche entwickelt, und unsere eigene Nachfrageschaffung weiterentwickeln – was sich im Marketing unterscheidet. Es geht darum: Wie schafft man das ganze Jahr über Nachfrage und vertieft kontinuierlich die Beziehung, die emotionale Bindung, die Menschen zu Ihren Marken haben?

Und ich würde betonen, dass die größte kulturelle Veränderung in unserer Arbeitsweise die Erkenntnis war, dass die Menschen, die unser Produkt kaufen, nicht nur Verbraucher sind. Sie sind Fans. Sie sind Fans, die eine emotionale Beziehung zu unseren Marken haben, und das unterscheidet uns von anderen Marken, die Produkte aus dem Regal verkaufen. In unserem Fall müssen wir diese emotionale Beziehung erfüllen.

ALISON BEARD: Ich möchte in einem Mattel Play Lab abhängen. Das klingt nach einem wirklich spaßigen Job für denjenigen, der das im Marketing macht.

Eine weitere großartige Frage von Dr. Indira Bunic, ich hoffe, ich spreche das richtig aus, CEO und Gründerin von EmpowerU. Sie fragte: „Aus Sicht der Governance und institutionellen Rechenschaftspflicht, wo der Zweck in der Struktur und nicht nur in der Erzählung verankert sein muss, wie haben sich die Rolle des Vorstands und das Rechenschaftsmodell verändert, als Mattel von einem Produktunternehmen zu einem IP-Unternehmen überging? Und welche Governance-Mechanismen stellen sicher, dass der Zweck nicht zu Marketingsprache wird?“

YNON KREIZ: Ja. Viele der Dinge, die ich hier beschreibe, sind unser eigener interner Wortschatz. Wir verankern den Markenzweck in jedem unserer Produkte, und oft erfährt man außerhalb des Unternehmens nichts davon. In manchen Fällen ist es sehr offensichtlich, in anderen bleibt es rein intern. Wir alle wissen, dass der Zweck von Barbie darin besteht, das grenzenlose Potenzial jedes Mädchens zu fördern. Oder dass Hot Wheels den Wettbewerbsgeist in jedem Kind entfachen soll. Aber auch andere Marken mit einem definierten Zweck nutzen wir für unsere interne Arbeit – sie sind die Linse, durch die wir Produkte entwickeln und über die Markenreise nachdenken.

Eine weitere Sache, die wir tun, ist sicherzustellen, dass wir kulturelle Relevanz in alles einfließen lassen, was wir tun. Dabei geht es darum, Marken zu nehmen, die seit Jahrzehnten bestehen, die sich bewährt haben und von denen wir wissen, dass sie über Jahre hinweg für Qualität und tiefe Bindung stehen. Für die heutigen Fans spielt es jedoch keine Rolle, dass Barbie seit 65 Jahren existiert oder dass American Girl dieses Jahr ihr 40-jähriges Jubiläum feiert – es zählt nur, inwieweit diese Marken für sie heute relevant sind.

Und wir müssen diese Brücke schlagen. Wir müssen von der Vergangenheit, dem Erbe, der Tradition und der tiefen Qualität, die in unseren Marken steckt, ausgehen und sie in die heutige Welt übertragen, um sie für die heutigen Fans relevant und aktuell zu machen. Genau das haben wir mit dem Barbie-Film getan. Wir haben ihn für die heutigen Fans, die heutigen Verbraucher und das heutige Publikum relevant gemacht. Und das ist ein ganz anderer Ansatz, als in der Vergangenheit zu leben und sich auf traditionelle Marken zu stützen, die sich nicht mit der Zeit weiterentwickelt haben.

ALISON BEARD: Melissa Konick, Partnerin bei Robertson, Anschutz und Schneid sowie Crane and Partners, PLLC, fragt: „Welchen Rat haben Sie, wie man zunächst eine vertrauenswürdige Marke aufbaut? Bevor man diese kulturelle Relevanz entwickeln kann, braucht man das Vertrauen. Haben Sie dazu Gedanken für andere Organisationen, die dies versuchen?“

YNON KREIZ: Unsere Reise ist natürlich etwas anders, da wir mit einem bestehenden Portfolio ikonischer Marken beginnen. Ich würde jedoch sagen, dass das gemeinsame Thema, das für jede Marke gilt, darin besteht, einen klaren Zweck zu definieren: Was ist der Grund für die Menschen, sich mit Ihren Marken zu beschäftigen, was steckt hinter dem Erscheinungsbild, dem Logo, dem Produkt, und was ist der Grund, warum Menschen eine emotionale Beziehung zu Ihrer Marke aufbauen werden.

Und darüber hinaus geht es darum, wie stellt man sicher, dass die Marke authentisch und organisch ist? Besonders wenn man ein Produkt mit Kindern und Familien vermarktet und einbindet, muss man der Marken-DNA treu bleiben, man muss authentisch sein, und es muss echt sein. Man kann Marketingkampagnen nicht vortäuschen. Man kann Marketingslogans nicht vortäuschen, und besonders bei Kindern, die die anspruchsvollsten Verbraucher überhaupt sind. Wir glauben, dass Authentizität und eine organische Beziehung zu den Fans von größter Bedeutung sind. Das ist der Ausgangspunkt. Und sobald man diese Beziehung aufgebaut hat und ein eingebautes Vertrauen besteht, kann man sich weiterentwickeln und darüber hinausgehen. Aber es dreht sich alles um Authentizität und organische Beziehungen.

ALISON BEARD: Da Sie ein Spielzeughersteller sind, muss ich Sie zu den aktuellen Unsicherheiten bezüglich Zöllen und Treibstoffkosten befragen. Ich frage mich, wie Sie planen, budgetieren oder sogar politischen Druck ausüben, um sich vor solchen negativen Schocks zu schützen.

YNON KREIZ: Wir verfügen über eine sehr hochentwickelte, globale Lieferkette, die äußerst agil und erfahren im Umgang mit Veränderungen – sagen wir es so – und verschiedenen Herausforderungen ist. Und wir beobachten weiterhin die Zollentwicklungen und geopolitischen Geschehnisse. Das gehört natürlich zu unserem Tagesgeschäft. Wir beziehen dies in unsere Planung, unsere Prognosen und unsere interne Kommunikation ein und bleiben weiterhin agil, um auf ein sich veränderndes Umfeld reagieren, anpassen und umstellen zu können. Und es geht nicht nur um Zölle. Heute sind es geopolitische Unruhen. Früher waren es COVID und andere Herausforderungen. Im Kern bleiben wir agil und in der Lage, uns in Echtzeit anzupassen und zu reagieren.

ALISON BEARD: Eine letzte Frage, und zwar eine lustige von Julia aus Boston: „Was war Ihr Lieblingsspielzeug als Kind?“

YNON KREIZ: Ich bin mit Hot Wheels aufgewachsen. Ich liebe das Produkt. Es ist eine unglaubliche Innovation, wirklich, bis heute. Wenn man ein Auto nimmt, das wir für 1,25 Dollar verkaufen, und man sich die Komplexität, die Artikulation, die Leistung ansieht – das sind Hochleistungsautos. Es ist inspirierend. Und ich liebe es, diese Autos auch heute noch anzufassen und zu fühlen.

ALISON BEARD: Ich liebe sie auch. Ynon, ich weiß Ihre Zeit wirklich zu schätzen. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren.

YNON KREIZ: Vielen Dank.

ALISON BEARD: Das war Mattel-CEO Ynon Kreiz, der im Rahmen des kürzlichen HBR Leadership Summit mit mir sprach.

Am Dienstag spricht Adi mit Josh Tyrangiel, Redakteur beim The Atlantic, darüber, wie KI-Unternehmen anfangen können, echte Probleme zu lösen, um unser Leben zu verbessern.

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Danke an unser Team: Senior Producer Mary Dooe und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano. Und danke an Sie, dass Sie den HBR gehört haben. IdeaCast. Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zurück.