El CEO de Mattel sobre cómo impulsar el compromiso del consumidor y el impacto cultural

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR IdeaCast. Soy Alison Barba.

Muchas empresas hablan de transformación, pero pocas se reinventan con éxito manteniéndose fieles a lo que las hizo destacar o sobresalir en primer lugar. Mattel es una de esas raras historias de éxito.

En los últimos años, la empresa ha evolucionado de un fabricante tradicional de juguetes a un negocio de entretenimiento impulsado por la propiedad intelectual, convirtiendo marcas como Barbie en fenómenos culturales que se extienden mucho más allá del pasillo de los juguetes. Esa transformación requirió mucho, pero lo más importante fue un liderazgo fuerte.

El invitado de hoy es el CEO de Mattel, Ynon Kreiz. Se unió a mí como parte de nuestra reciente Cumbre de Liderazgo de HBR. Y hablamos sobre repensar el talento, rediseñar organizaciones, construir la tecnología adecuada y nunca olvidar al cliente. Aquí está nuestra conversación.

Ynon, muchas gracias por estar aquí hoy.

YNON KREIZ: Hola, Alison. Es genial estar aquí.

ALISON BEARD: Como dije, has pasado de ser una empresa de juguetes a creadora de películas, juegos, eventos en vivo y más en muy poco tiempo. El ejemplo más notable, por supuesto, es el éxito de taquilla de Barbie hace tres veranos. Entonces, ¿cómo has reorganizado el negocio y cambiado tu estrategia de talento para esta nueva era de Mattel?

YNON KREIZ: Ha sido una evolución de nuestro propósito y estrategia, de ser una empresa fabricante de juguetes, una empresa de manufactura que producía artículos, a convertirnos en una empresa de propiedad intelectual que gestiona franquicias. Y evolucionamos nuestra estrategia para hacer crecer nuestro negocio de juego y entretenimiento familiar impulsado por la propiedad intelectual.

Y esto realmente unió dos conceptos muy importantes. El primero es la expansión continua más allá del producto físico. Y el segundo es una mayor orientación hacia una gestión integral de la marca para capturar el valor completo de nuestras propiedades intelectuales tanto en juguetes como en entretenimiento. Los juguetes son fundamentales para Mattel, y creemos que hay un potencial significativo en la industria, pero el éxito en nuestro negocio de juguetes impulsará el éxito en el entretenimiento, y el éxito en el entretenimiento impulsará un éxito aún mayor en los juguetes.

Así que hemos pasado por un período de transformación. Hubo un enfoque significativo en las operaciones, mejorando cómo trabajamos. Pasamos por un período de optimización de nuestra fuerza laboral. Redujimos la fuerza laboral no manufacturera de 13,500 personas a 8,000 personas. Y dentro de los 8,000 empleos que mantuvimos, hicimos aún más cambios en términos de fortalecer capacidades y traer nuevo liderazgo a ciertas partes clave de la empresa mientras continuamos impulsando la innovación y expandiendo nuestro negocio principal.

ALISON BEARD: Entonces, cuando haces cambios grandes como ese, cuando reduces la fuerza laboral, cuando estás recortando costos en algunas áreas, incluso mientras agregas en otras, eso puede ser difícil para una organización. Y estoy segura de que muchos de los miembros de nuestra audiencia quizás están siendo solicitados a hacer esto en sus propias organizaciones ahora mismo como resultado de la IA. Entonces, como CEO, ¿cómo tomas esas decisiones difíciles? Y luego, ¿cómo guías a la fuerza laboral a través de eso de una manera que los mantenga emocionados y comprometidos para quedarse?

YNON KREIZ: Creo que es realmente importante comunicar y ser muy claro sobre la visión y el propósito. Y muy temprano, cuando comencé, lo que hicimos fue tomar la estrategia anterior que estaba en un archivador de tres pulgadas de grosor, y redefinimos la estrategia y la redujimos a una página. No necesariamente facilita la ejecución, pero al menos es muy clara de entender. Y comunicamos la estrategia en toda la organización, de modo que cada empleado en la empresa sepa exactamente lo que necesita hacer al comienzo del año y cómo eso se alinea con el propósito y los objetivos generales de la empresa. Por lo tanto, la claridad y ser cristalino sobre tu propósito y misión creemos que es muy importante para nuestro éxito.

ALISON BEARD: Y luego, ¿cuáles fueron los pasos clave para revolucionar la cultura de Mattel, siendo más innovadores, más creativos, básicamente para desarrollar estos músculos de explorar qué más se podría hacer con tus activos existentes? ¿Cómo logras que las personas comiencen a pensar más fuera de la caja, especialmente cuando se trata de nuevas tecnologías como la IA?

YNON KREIZ: En el núcleo, Mattel es una empresa innovadora. Y lo que queríamos hacer era sacar eso a relucir y amplificarlo más allá de las operaciones diarias. Y no es que no gestionemos una operación compleja. Fabricamos productos. Hacemos productos físicos. Vendemos juguetes y diferentes productos en más de 500,000 tiendas a nivel mundial. Esto es aproximadamente el 75 por ciento de nuestro negocio. El resto es venta minorista en línea y comercio electrónico. Por lo tanto, hay complejidad en el negocio, pero simplificamos eso. Redujimos la cantidad de artículos que fabricábamos, la cantidad de SKU, en más del 40 por ciento para asegurarnos de que lo que hacemos sea realmente productivo y añada valor.

Y con eso, también seguimos evolucionando nuestro propósito como empresa, que es crear productos y experiencias innovadoras que inspiren a los fanáticos, entretengan al público y desarrollen a los niños a través del juego, para que todo lo que hacemos sea a través de ese lente y para asegurarnos de que nuestro trabajo esté canalizado hacia ese propósito y una misión muy clara para la empresa, para que todos entendamos lo que estamos tratando de lograr.

ALISON BEARD: Entonces, se reestructuraron en torno a franquicias. ¿Cómo cambió su forma de pensar en cuanto al talento que quería tener y atraer?

YNON KREIZ: Esto es algo en lo que nos enfocamos mucho todos los días. Todo se trata de las personas. Todos sabemos eso, especialmente en una empresa como Mattel, donde intentas realmente amplificar la innovación, como mencioné antes.

Y quizás, en línea con el cambio que hicimos, el mayor cambio es asegurarnos de que las personas que dirigen el negocio hoy sean gerentes de marca, no solo personas que entienden de juguetes, y lo hacemos muy bien. Somos un actor líder en la industria del juguete y tenemos a las mejores personas de la industria trabajando para Mattel. Pero también era importante asegurarnos de que nuestra gente se enfoque en la gestión de marca de manera integral.

Esto no se trata solo del producto físico. Se trata de entender todo el ecosistema con el recorrido del consumidor y asegurarnos de que los juguetes sigan siendo una parte fundamental de nuestro negocio. Pero más allá de eso, la oportunidad es capturar el valor completo de nuestra propiedad intelectual en otros verticales de negocio altamente rentables, y solo puedes lograrlo si cambias y evolucionas la orientación hacia una gestión global de franquicias integral.

ALISON BEARD: Y luego tienes este documento de estrategia. Tienes la cultura. Tienes el talento en su lugar. ¿Cómo estableces sistemas para asegurarte de que estás ejecutando eso tan rápido como te gustaría, dadas todas las nuevas iniciativas que aprobaste cuando llegaste?

YNON KREIZ: Tuvimos que evolucionar la oficina administrativa y seguir mejorándola. Es un viaje y aún está en curso. Para una empresa que ha existido durante 80 años, es inevitable tener sistemas y procesos heredados que necesitas actualizar y evolucionar. Y esto es parte del trabajo. Es parte del viaje. Y todos sabemos que, aunque fabricamos productos físicos, nuestras marcas son mucho más que juguetes.

Barbie no es solo una muñeca. Barbie es un ícono cultural, y Hot Wheels inspiró al niño a perseguir el próximo desafío. Y eso es el núcleo de lo que hacemos. Entonces, para hacer eso y seguir infundiendo propósito de marca y claridad a nuestra misión, tienes que confiar en sistemas y procesos que te permitan lograrlo a un alto nivel. Y es una inversión. Creemos que es una inversión importante que hacer, pero es parte del día a día, y seguimos enfocándonos en la ejecución.

ALISON BEARD: Hablando de inversiones, vamos a hablar sobre la IA generativa en cada conversación de hoy. ¿Cómo están desarrollando esa tecnología en su organización? ¿Y qué papel está jugando internamente para ayudarles a operar de manera más eficiente?

YNON KREIZ: Anunciamos una asociación con OpenAI para aprovechar su tecnología en todo nuestro negocio. Y la forma en que pensamos sobre la IA se manifestará en dos lados de la empresa. Primero, es cómo trabajamos y cómo hacemos lo que hacemos. Esto se trata de acelerar el tiempo de comercialización, amplificar la innovación en términos de diseño y capacidades que no teníamos antes, y operar con mucha mayor eficiencia, mejorando nuestra ejecución.

La segunda parte es, ¿cómo infundimos IA en productos y experiencias para amplificar y elevar los patrones de juego existentes? Esto no se trata de tener una Barbie chatbot, por ejemplo. Sino de cómo infundes la tecnología y lo haces de una manera que eleve la experiencia y cree un patrón de juego mucho más atractivo y satisfactorio. Nosotros, por supuesto, somos muy conscientes de la seguridad, la privacidad y todos los demás factores importantes, dados los clientes y fanáticos a los que servimos. Por lo tanto, claramente queremos seguir siendo un socio de confianza para padres y familias en la crianza de los hijos. En ese sentido, tomamos lo que hacemos muy en serio y nos aseguramos de que todo lo que hagamos con IA sea responsable y sirva al propósito de elevar el patrón de juego sin comprometer la seguridad, la privacidad y otros temas importantes.

ALISON BEARD: Quiero profundizar en cada uno de esos lados de su uso de IA por separado. Entonces, primero, en términos de sus operaciones internas, ¿podría darme un ejemplo de dónde está viendo ganancias en ese uso interno y los empleados están emocionados al respecto en lugar de asustados?

YNON KREIZ: Bueno, en realidad vemos que la organización está adoptando la IA, y creemos que puedes infundir e integrar IA en casi todo lo que hacemos día a día. Cada uno de nuestros empleados tiene acceso a la última tecnología y las capacidades de IA más avanzadas, y desafiamos y alentamos a las personas a integrar eso incluso en las tareas más simples.

Cuando se trata de diseño, por ejemplo, diseño de juguetes físicos, solo puedes imaginar las capacidades que ahora tienes al alcance de tus dedos para acortar el ciclo de desarrollo y reducir el trabajo que solía tomar semanas e incluso meses a cuestión de días. Por lo tanto, la eficiencia allí es muy importante. El tiempo de comercialización, especialmente en nuestro negocio, es crucial. Lo que hacemos es mucho más parecido a la moda y, por supuesto, al entretenimiento. Por lo tanto, tienes que estar muy cerca del consumidor. Tienes que estar sincronizado con las tendencias culturales. Y en muchos casos, estás estableciendo las tendencias culturales. Y para hacer eso, necesitas moverte rápido. Por lo tanto, tener herramientas que puedan acelerar el tiempo de comercialización y reducir la secuencia desde la ideación del producto hasta tener el producto en los estantes o generar nuevas ideas que de otro modo tomarían meses en desarrollarse es una mejora crucial en cómo trabajamos.

ALISON BEARD: Entonces, ¿su estrategia es ofrecer estas mejores y más grandes herramientas a los empleados y dejar que las mejores prácticas surjan?

YNON KREIZ: Bueno, tenemos una oficina de IA, y ahí es donde establecemos ciertas pautas. Y también somos muy conscientes de la protección de la propiedad intelectual. No todo está dispuesto de manera óptima en diferentes sistemas y diferentes plataformas. Por lo tanto, tenemos que ser nuestro propio mejor guardián de nuestra propia propiedad intelectual y, por supuesto, de cómo integramos la tecnología cuando trabajamos con terceros. Así que tenemos nuestras propias pautas. Esto es parte del comienzo temprano del viaje. Y todos sabemos que esto evolucionará y hay más por venir, pero aquí es donde tienes que ser innovador y estar a la vanguardia de la tecnología pero, al mismo tiempo, ver hacia dónde se dirige la industria y ser consciente de los desafíos y posibles trampas.

ALISON BEARD: Entonces, en el lado orientado al consumidor, hablaste sobre IA responsable, protecciones de privacidad. ¿Cómo estás trabajando con socios de la industria para asegurarte de que la IA se desarrolle en ese buen camino?

YNON KREIZ: La seguridad infantil y el compromiso responsable con los fanáticos es lo que hacemos. Esta es una de nuestras capacidades centrales, competencias centrales. Nuestra promesa de marca es la confianza, y esto es lo que representamos. Cuando los padres compran un producto que tiene la marca Mattel, queremos que confíen en que se dedicó mucha reflexión y consideración a ese producto y cómo se desarrolló, qué propósito sirve y cómo impactará y beneficiará a su hijo.

Esto también se aplica a cómo pensamos sobre la IA y cómo infundimos IA en nuestros productos y experiencias. Y no se trata solo de IA, en ese sentido. Se trata de todo tipo de tecnologías, capacidades y herramientas que utilizamos para desarrollar el mejor producto y crear las mejores experiencias.

ALISON BEARD: Cuando tienes un éxito tan grande como lo fue Barbie, puede haber una tentación como organización de simplemente tratar de replicarlo exactamente, lo que obviamente es difícil de hacer si no tienes a Greta Gerwig y Margot Robbie nuevamente, pero ¿cómo estás pensando en repetir ese éxito, ajustando la fórmula, para otras franquicias?

YNON KREIZ: Bueno, el objetivo de la película de Barbie no era crear una película que impulse las ventas de juguetes, necesariamente. Y ni siquiera se trataba de hacer una película con el propósito de hacer una película. Se trataba de crear un evento cultural. Y esto se remonta a mi punto anterior de que nuestras marcas representan mucho más que un producto físico. Son íconos culturales. Y queríamos llevar eso a la pantalla grande. El enfoque es colaborar con cineastas líderes y confiar en su visión y dejar que reimaginen nuestras marcas y creen películas de calidad destacada que se basen en nuestras marcas y representen nuestras marcas, pero que resuenen en la cultura en todo el mundo. Esto es exactamente lo que hicimos en asociación con Greta Gerwig en la película de Barbie con el increíble elenco de Margot Robbie y Ryan Gosling y otros artistas increíbles.

Y aunque sabemos que no todas las películas serán la próxima Barbie, es el mismo enfoque y la misma relación que buscamos construir y fomentar con cineastas prolíficos. Y estamos muy orgullosos de trabajar con algunos de los cineastas más creativos e innovadores de nuestra generación. Estamos a punto de lanzar nuestra segunda película, Masters of the Universe. Este es un género completamente diferente, demografía diferente, apariencia y sensación diferentes, pero muy en línea con nuestro enfoque de confiar en el creador, Travis Knight en este caso, y dejar que reimaginen e interpreten nuestras marcas y las hagan actuales y relevantes para las audiencias de hoy. Es una gran película, y creo que representará la amplitud de nuestra oferta, desde el mundo rosa de Barbie hasta el mundo oscuro de Eternia y todo lo demás.

ALISON BEARD: ¿Por qué estás apostando tan confiadamente por la propiedad intelectual y los medios tradicionales como los estrenos en cines en un mundo donde la IA y las redes sociales están realmente revolucionando cómo las personas hacen y consumen contenido y también saturando el mercado?

YNON KREIZ: Bueno, poseemos una de las carteras más fuertes de franquicias de entretenimiento infantil y familiar que existen. En el mundo de hoy, la importancia de las grandes marcas es mayor que nunca. En un mundo de espacio ilimitado en los estantes, distribución ubicua, tanta competencia por la atención, es cada vez más difícil llegar e involucrar a los consumidores en audiencias agregadas. Con nuestras marcas, creemos que podemos marcar la diferencia, no solo en juguetes, sino en cine, televisión, productos de consumo y mercancía, experiencias en vivo, publicaciones, música y mucho más.

Estamos empujando puertas abiertas. Vemos que nuestras marcas resuenan. Cuando creamos una experiencia de UNO en Fortnite, esta es una plataforma que tiene más de 150,000 islas o experiencias diferentes. UNO subió, se filtró para convertirse en una de las 10 propiedades principales en la plataforma en su primer día con cero marketing. Barbie fue el juego con marca número uno en Roblox durante más de un año sin marketing, solo por su mera existencia. Por lo tanto, sabemos que las personas están buscando y buscando activamente nuestras marcas y quieren interactuar con ellas.

Todavía necesitamos crear una experiencia increíble y satisfacer su curiosidad y demanda de ser entretenidos e inspirados. Este es nuestro trabajo, pero sabemos que comenzamos el viaje con una base de fanáticos incorporada, una base de fanáticos comprometida y emocional que tiene una conexión emocional, quiero decir, y eso es una ventaja competitiva muy importante para Mattel y una parte central de nuestra estrategia. Y no es que nos estemos alejando de los juguetes, sino que buscamos construir sobre eso y encima de eso y hacer crecer nuestro negocio en verticales altamente rentables que son impulsados y dependen de grandes marcas.

ALISON BEARD: Bueno, tenemos algunas preguntas excelentes de la audiencia, y hay una sobre la ventaja competitiva, así que quiero pasar a ella.

Bob Rowe, que trabaja en dirección ejecutiva y gestión de carteras en Morgan Stanley Parametric, pregunta: "A medida que redujiste tus SKU, es decir, la variedad de productos, ¿cómo pensaste en asegurarte de no degradar tu ventaja competitiva frente a los competidores? La inflación de características es real y, muchas veces, debido a un malentendido de cuánto se requiere para diferenciarse". Entonces, se pregunta cómo pensaste en eso.

YNON KREIZ: Es una combinación de arte y ciencia, qué hacer, cuánto fabricar realmente y cuándo colocarlo en los estantes para satisfacer la demanda. Nos especializamos en hacer exactamente eso. Entendemos al consumidor. Es una combinación de adelantarse al consumidor porque, en algunos casos, el consumidor aún no sabe con qué se beneficiaría o disfrutaría interactuar. Y necesitamos imaginar eso y estar por delante del consumidor en muchos sentidos.

Pero, en última instancia, se trata de emplear el juicio correcto, la experiencia correcta, las capacidades correctas respaldadas por la investigación. Por lo tanto, no es solo intuitivo y basado en nuestras propias expectativas o imaginación, sino que se basa en una investigación profunda que realizamos en toda la organización con Play Labs en diferentes ubicaciones del país y continuamos asegurándonos de que entendemos al consumidor, entendemos hacia dónde se dirige la industria, evolucionamos nuestra propia creación de demanda, que es diferente para el marketing. Se trata de cómo crear demanda a lo largo del año y seguir elevando esa relación, esa relación emocional, que las personas tienen con tus marcas.

Y yo diría que enfatice el punto de que el cambio cultural más grande en cómo trabajamos fue darnos cuenta de que las personas que compran nuestro producto no son solo consumidores. Son fanáticos. Son fanáticos que tienen una relación emocional con nuestras marcas, y aquí es donde nos diferenciamos de otras marcas que venden productos en un estante. Y en nuestro caso, necesitamos satisfacer esa relación emocional.

ALISON BEARD: Quiero pasar un rato en un Mattel Play Lab. Suena como un trabajo realmente divertido para quien sea que haga eso en marketing.

Entonces, otra gran pregunta de la Dra. Indira Bunic, espero estar pronunciándolo bien, CEO y fundadora de EmpowerU. Ella preguntó: “Desde una perspectiva de gobernanza y responsabilidad institucional, donde el propósito debe estar integrado en la estructura y no solo en la narrativa, ¿cómo cambió el rol del consejo y el modelo de responsabilidad a medida que Mattel pasó de ser una empresa de productos a una empresa de propiedad intelectual? ¿Y qué mecanismos de gobernanza aseguran que el propósito no se convierta en lenguaje de marketing?”

YNON KREIZ: Sí. Muchas de las cosas que estoy describiendo aquí son nuestro propio vocabulario interno. Infundimos el propósito de la marca en cada uno de nuestros productos, y a menudo ni siquiera lo sabrías fuera de la empresa. En ciertos casos, es muy obvio. En algunos casos, es todo interno. En el caso, todos sabemos que el propósito de Barbie es inspirar el potencial ilimitado en cada niña. O, Hot Wheels es encender el desafío del espíritu en cada niño. Pero otras marcas que tienen un propósito definido lo usamos para nuestro propio trabajo interno, y ese es el lente a través del cual desarrollamos productos y pensamos en el viaje de la marca.

La otra cosa que hacemos es asegurarnos de infundir relevancia cultural en todo lo que hacemos. Y esto se trata de tomar marcas que han existido durante décadas, que han resistido la prueba del tiempo, que sabemos que representan calidad y compromiso profundo a lo largo de los años. Pero para el fanático de hoy, no les importa que Barbie haya existido durante 65 años o que American Girl esté celebrando su 40 aniversario este año, solo en la medida en que sea relevante para ellos hoy.

Y necesitamos cerrar esa brecha. Necesitamos transitar desde el pasado, el legado, la herencia, la profunda calidad que está investida en nuestras marcas, y transponerlo al mundo de hoy para hacerlo relevante y actual para los fanáticos de hoy. Y esto es lo que hicimos con la película de Barbie. La hicimos relevante para los fanáticos de hoy, para los consumidores de hoy, para las audiencias de hoy. Y este es un enfoque muy diferente de vivir en el pasado y aferrarse a marcas heredadas que no han evolucionado con el tiempo.

ALISON BEARD: Melissa Konick, socia en Robertson, Anschutz, y Schneid, y Crane and Partners, PLLC pregunta: “¿Qué consejo tiene sobre cómo crear una marca confiable en primer lugar? Entonces, antes de que puedas construir esa relevancia cultural, necesitas la confianza. Así que, ¿algún pensamiento sobre eso para otras organizaciones que intentan hacerlo?”

YNON KREIZ: Nuestro viaje es un poco diferente, obviamente, porque comenzamos con una cartera existente de marcas icónicas. Sin embargo, diría que el tema común que se aplicaría a cualquier marca es asegurarse de definir un propósito claro, cuál es la razón para que las personas se involucren con sus marcas, qué hay detrás de la apariencia y sensación, el logotipo, el producto, cuál es la razón por la que las personas tendrán una relación emocional con su marca.

Y más allá de eso, se trata de, ¿cómo aseguras que la marca sea auténtica y orgánica? Especialmente cuando comercializas e involucras un producto con niños y familias, tienes que ser fiel al ADN de la marca, tienes que ser auténtico, y tiene que ser real. No puedes falsificar campañas de marketing. No puedes falsificar eslóganes de marketing, y especialmente con los niños, que son los consumidores más sofisticados que existen. Creemos que la autenticidad y la relación orgánica con los fanáticos es primordial. Comienza ahí. Y una vez que estableces esa relación, y hay una confianza incorporada, puedes continuar evolucionando y haciendo cosas más allá de eso. Pero todo se trata de autenticidad y relación orgánica.

ALISON BEARD: Debido a que eres un fabricante de juguetes, tengo que preguntar sobre la incertidumbre actual sobre los aranceles y los costos del combustible. Me pregunto cómo estás planificando, presupuestando, o incluso ejerciendo presión política para protegerte de choques negativos como estos.

YNON KREIZ: Tenemos una cadena de suministro global avanzada muy sofisticada que es muy ágil y experimentada en el manejo de cambios, digámoslo así, y diferentes desafíos. Y continuamos observando el panorama arancelario y los desarrollos geopolíticos. Por supuesto, esto es parte de nuestro día a día. Lo incorporamos en nuestra planificación, en nuestras orientaciones, en cómo nos comunicamos internamente, y continuamos siendo ágiles en términos de poder responder, adaptarnos y cambiar a un panorama cambiante. Y no se trata solo de aranceles. Hoy, es la agitación geopolítica. Solía ser COVID y otros desafíos. Y en el núcleo, seguimos siendo ágiles y capaces de adaptarnos y responder en tiempo real.

ALISON BEARD: Una última pregunta, y es divertida de Julia en Boston: “¿Cuál fue tu juguete favorito para jugar cuando eras niño?”

YNON KREIZ: Crecí jugando con Hot Wheels. Amo el producto. Es una innovación increíble, realmente, todavía hoy. Si tomas un auto que vendemos por $1.25, y observas la complejidad, la articulación, el rendimiento, estos son autos de rendimiento. Es inspirador. Y amo tocar y sentir estos autos todavía hoy.

ALISON BEARD: Yo también los amo. Ynon, realmente aprecio tu tiempo. Muchas gracias por acompañarnos.

YNON KREIZ: Muchas gracias.

ALISON BEARD: Ese es Ynon Kreiz, CEO de Mattel, hablando conmigo como parte de la reciente Cumbre de Liderazgo de HBR.

El martes, Adi habla con Josh Tyrangiel, redactor de The Atlantic, sobre cómo las empresas de IA pueden comenzar a resolver realmente problemas para mejorar nuestras vidas.

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Gracias a nuestro equipo: La productora senior Mary Dooe, y la editora de producción senior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.