美泰CEO談推動消費者參與及文化影響

ALISON BEARD：歡迎來到《哈佛商業評論》 IdeaCast。 我是艾莉森·比爾德。

許多公司都在談論轉型，但能夠在忠於最初讓它們脫穎而出或與眾不同的特質的同時，成功重塑自我的企業卻寥寥無幾。美泰兒正是其中一個罕見的成功典範。

近年來，該公司已從傳統玩具製造商轉型為以IP驅動的娛樂企業，將芭比等品牌打造成超越玩具貨架的文化現象。這一轉型耗費甚鉅——但最重要的是，它需要強大的領導力。

今天的嘉賓是美泰公司CEO伊農·克瑞茲。他參與了我近期主持的《哈佛商業評論》領導力峰會。我們探討了重新思考人才、重組組織、建構合適的技術，以及永遠不忘記客戶。以下是我們的對話內容。

Ynon，非常感謝你今天來到這裡。

YNON KREIZ：嗨，艾莉森。很高興來到這裡。

ALISON BEARD：如我所說，貴公司在極短時間內從玩具公司轉型為電影、遊戲、現場活動等多元內容的製作方。最顯著的例子當然是三年前轟動一時的《芭比》大片。那麼，您如何為美泰兒的這個新時代重組業務並調整人才策略？

YNON KREIZ：我們的目標與策略已從一家玩具製造公司、生產產品的製造企業，轉型為管理品牌授權的IP公司。我們也調整了策略，以拓展以IP驅動的遊戲與家庭娛樂業務。

這確實將兩個非常重要的概念結合在一起。第一個是持續超越實體產品的擴展。第二個是更加注重全方位品牌管理，以充分發揮我們在玩具和娛樂領域的智慧財產權價值。玩具是美泰的根基，我們相信這個行業仍有巨大的成長空間，但玩具業務的成功將推動娛樂業務的成功，而娛樂業務的成功又會進一步帶動玩具業務的更大成功。

因此，我们经历了一段转型期。期间重点聚焦于运营优化，改进工作方式。我们进行了劳动力优化，将非制造岗位员工从13,500人缩减至8,000人。而在保留的8,000个职位中，我们进一步调整，强化核心能力，为关键部门引入新领导团队，同时持续推进创新并拓展主营业务。

艾莉森·比爾德：那麼，當你做出如此重大的變革時——例如裁員、在某些領域削減成本，同時又在其他領域增加投入——這對組織來說可能相當艱難。我相信我們的許多聽眾可能正因AI的影響，被要求在自己的組織中執行類似任務。作為CEO，你如何做出這些艱難的決定？又如何帶領員工度過這個過程，讓他們保持熱情與投入，願意繼續留在公司？

YNON KREIZ：我認為溝通並清楚傳達願景與目標非常重要。在我剛開始時，我們做了一件事：將原本三吋厚的舊策略手冊重新定義，濃縮成一頁。這雖然不表示執行起來更容易，但至少讓策略變得非常清晰易懂。我們將這份策略傳達給整個組織，讓公司每位員工都清楚知道年初該做什麼，以及這些工作如何與公司的整體目標和宗旨相連結。因此，我們堅信，清楚且明確地傳達宗旨與使命，對我們成功至關重要。

艾莉森·比爾德：那麼，在革新美泰公司文化、使其更具創新性和創造力的過程中，關鍵步驟是什麼？基本上，就是培養這種能力，去探索如何利用現有資產做更多事情。你如何讓人們開始跳出框架思考，尤其是在面對像人工智慧這樣的新技術時？

YNON KREIZ：核心而言，美泰是一家創新公司。我們想做的，是將這點展現出來，並在日常營運之外加以放大。這並非我們不管理複雜的營運。我們製造產品，製造實體產品。我們在全球超過50萬家門市銷售玩具及各種產品，這約占我們業務的75%。其餘則是線上零售與電子商務。因此，業務有其複雜性，但我們將其簡化。我們將製造的品項數量，也就是庫存單位（SKU），減少了超過40%，以確保我們所做的確實具有生產力且能帶來附加價值。

與此同時，我們也持續演進公司的使命，即創造能啟發粉絲、娛樂觀眾，並透過遊戲促進兒童發展的創新產品與體驗，確保所有行動皆以此為核心，並將工作導向此目標。同時，公司也擁有非常明確的使命，讓所有人都清楚我們要達成的願景。

艾莉森·比爾德：那麼，您圍繞特許經營進行了重組。在您希望擁有和引進的人才方面，您的思維方式發生了怎樣的轉變？

YNON KREIZ：這是我們每天都非常關注的事情。一切的核心都是人。我們都知道，特別是在像美泰這樣致力於放大創新力的公司，正如我先前所提到的。

或許，呼應我們所做的轉變，最大的改變是確保如今經營業務的人是品牌管理者，而不僅僅是了解玩具的人，而我們在這方面做得非常好。我們是玩具行業的領導者，擁有業界最優秀的人才為美泰工作。但同樣重要的是，確保我們的員工全面專注於品牌管理。

這不僅關乎實體產品，更在於理解包含消費者旅程的完整生態系統，並確保玩具仍是我們業務中非常核心的部分。但除此之外，機會在於透過其他高增值的業務領域，從我們的智慧財產權中獲取完整價值，而要達成此目標，唯有改變並發展以全面性全球品牌管理為導向的策略。

ALISON BEARD：然後你有了這份策略文件，也有了文化，還有合適的人才。在你上任時批准了這麼多新計劃的情況下，你如何建立系統，確保能按照你期望的速度來執行這些計劃？

YNON KREIZ：我們必須持續演進後勤系統，並不斷升級。這是一段旅程，且仍在進行中。對於一家已有80年歷史的公司來說，勢必會存在需要升級與演進的舊有系統與流程。而這正是工作的一部分，也是這段旅程的一部分。我們都明白，雖然我們生產的是實體產品，但我們的品牌遠不止於玩具。

芭比不僅僅是一個玩偶，芭比是一個文化標誌，而風火輪則啟發孩子們迎接下一個挑戰。而這正是我們工作的核心。因此，為了達成這個目標，並持續將品牌使命與清晰度注入我們的任務中，你必須依賴能夠幫助你在高層次上實現這一切的系統與流程。這是一項投資。我們相信這是一項重要的投資，但它也是日常運作的一部分，而我們會持續專注於執行。

ALISON BEARD：說到投資，今天我們每場對話都會談到生成式AI。你們在組織內是如何發展這項技術的？它在內部協助你們提升營運效率方面扮演了什麼角色？

YNON KREIZ：我們宣布與OpenAI建立合作夥伴關係，將他們的技術應用於我們的業務。而我們對AI的思考將體現在公司的兩個方面。首先，是我們的工作方式以及我們如何執行任務。這關乎加速產品上市時間、提升我們過去未曾擁有的設計與能力創新，以及以更高的效率運作，改善我們的執行力。

第二部分是，我們如何將人工智慧融入產品與體驗中，以強化並提升現有的遊戲模式？這並非指打造一個會說話的芭比聊天機器人，而是探討如何運用這項技術，以提升體驗並創造更具吸引力且令人滿足的遊戲模式。當然，考量到我們所服務的顧客與粉絲，我們對安全性、隱私及其他重要因素極為重視。因此，我們顯然希望繼續成為家長與家庭在育兒過程中的信賴夥伴。就此而言，我們對所做的事抱持嚴謹態度，並確保我們在人工智慧方面的任何應用都將負責任，且能達成提升遊戲模式的目的，同時不損及安全性、隱私及其他重要議題。

艾莉森·比爾德：我想分別深入探討你使用AI的各個面向。首先，在內部運作方面，能否舉例說明你在內部使用中看到哪些成效，且員工對此感到興奮而非恐懼？

YNON KREIZ：实际上，我们看到组织正在拥抱人工智能，我们相信可以将AI融入并整合到日常工作的方方面面。每位员工都能使用最新技术和最先进的AI功能，我们鼓励并挑战大家，即使是最简单的任务也要融入AI。

以設計為例，例如實體玩具設計，你現在可以想像指尖所擁有的能力，能將開發週期縮短，並將過去需要數週甚至數月的工作減少到幾天內完成。因此，效率非常重要。上市時間，尤其在我們這一行，至關重要。我們所做的更像是時尚，當然還有娛樂。所以你必須非常貼近消費者，必須與文化趨勢同步。而在許多情況下，你甚至是在引領文化趨勢。要做到這一點，你需要快速行動。因此，擁有能加速上市時間、縮短從產品構想到產品上架流程的工具，或是能快速提出過去需要數月開發的新點子，對我們的工作方式來說是一項關鍵的改進。

ALISON BEARD：那麼，你的策略是提供這些最優秀、最強大的工具給員工，然後讓最佳做法自然湧現嗎？

YNON KREIZ：我們設有AI辦公室，並在此制定相關指引。同時，我們高度重視知識產權保護。不同系統與平台並非總能以最佳方式呈現一切，因此我們必須成為自身知識產權的最佳守護者，並在與第三方合作時審慎整合技術。我們已制定內部指引，這僅是這趟旅程的開端。我們深知這一切將持續演進，未來還有更多發展，但正因如此，我們既要保持創新、走在科技前沿，同時也需洞察產業趨勢，並留意潛在的挑戰與風險。

艾莉森·比爾德：那麼，在面向消費者的層面，您提到了負責任的人工智能和隱私保護。您如何與行業夥伴合作，確保人工智能沿著正確的道路發展？

YNON KREIZ：兒童安全與負責任的粉絲互動是我們的核心業務。這是我們的核心能力與專長之一。我們的品牌承諾是「信任」，而這正是我們所代表的價值。當家長購買帶有美泰標誌的產品時，我們希望他們相信，該產品的開發過程、設計目的、以及它對孩子的影響與益處，都經過了深思熟慮與周全考量。

這也適用於我們如何看待AI，以及如何將AI融入我們的產品與體驗中。而且，這不僅僅關乎AI，還包括我們用來開發最佳產品、創造最佳體驗的各種不同技術、能力與工具。

ALISON BEARD：當一個像芭比這樣巨大的成功出現時，組織可能會傾向於試圖完全複製它，但顯然如果沒有葛莉塔·葛薇和瑪格·羅比再次合作，這很難做到。那麼，您如何思考在其他系列中重現這種成功，並調整這個模式呢？

YNON KREIZ：嗯，《芭比》電影的目標並非一定要推動玩具銷售，甚至也不是為了拍電影而拍電影。而是要創造一個文化盛事。這又回到我稍早提到的觀點：我們的品牌代表的遠不只是實體產品，它們是文化標誌。我們希望將這一點帶到大銀幕上。做法是與頂尖電影人合作，信任他們的願景，讓他們重新詮釋我們的品牌，創作出以品牌為基礎、代表品牌，卻能在全球文化中引起共鳴的傑出電影。這正是我們與葛莉塔·葛薇合作《芭比》電影時的做法，並集結了瑪格·羅比、雷恩·葛斯林及其他優秀藝術家的驚人陣容。

雖然我們知道並非每部電影都能成為下一部《芭比》，但我們希望與多產電影人建立和培養的，正是同樣的合作模式與關係。我們很自豪能與當代最具創意與創新精神的電影人合作。即將推出的第二部電影《宇宙巨人》將是完全不同的類型、目標觀眾、視覺風格與氛圍，但核心依然遵循我們信任創作者的理念——這次是崔維斯·奈特——讓他重新詮釋我們的品牌，使其貼近當代觀眾。這是一部出色的電影，我認為它將展現我們作品的廣度：從《芭比》的粉紅世界，到《永恆星》的黑暗宇宙，以及兩者之間的所有可能。

艾莉森·比爾德：在AI和社交媒體正大幅顛覆人們創作與消費內容的方式，同時也讓市場變得極度擁擠的時代，為何你仍如此自信地押注於智慧財產權及傳統媒體（如電影院線發行）？

YNON KREIZ：我們擁有業界最強大的兒童與家庭娛樂品牌組合之一。在當今世界，大品牌的重要性比以往任何時候都更高。在一個貨架空間無限、分銷無處不在、爭奪消費者心智份額的競爭如此激烈的世界裡，要觸及並吸引廣大受眾變得越來越困難。憑藉我們的品牌，我們相信我們不僅能在玩具領域，還能在電影、電視、消費產品與商品、現場體驗、出版、音樂等更多領域發揮影響力。

我們正在打開大門，看到我們的品牌引起共鳴。當我們在《要塞英雄》上設置UNO體驗時，這個平台擁有超過15萬個不同的島嶼或體驗。UNO上線後，在零行銷的情況下，第一天就迅速攀升成為平台前十名的項目。芭比在Roblox上成為排名第一的品牌遊戲超過一年，同樣沒有行銷，僅憑存在本身。因此，我們知道人們正在主動搜尋和尋找我們的品牌，並希望與我們的品牌互動。

我們仍需打造非凡體驗，滿足他們的好奇心與對娛樂及啟發的渴望。這是我們的職責，但我們深知，這段旅程始於一群與品牌建立情感連結的忠實粉絲——這群投入情感、充滿熱情的粉絲，正是美泰兒的重要競爭優勢與核心策略。我們並非捨棄玩具業務，而是以此為基礎，進一步拓展至高度依賴大型品牌、且能顯著提升收益的垂直領域。

ALISON BEARD：好的，我們收到了一些來自觀眾的精彩提問，其中一個是關於競爭優勢的，所以我想來談談這個問題。

Bob Rowe在摩根士丹利Parametric負責執行指導與投資組合管理，他問道：「當你們減少SKU（即產品種類）時，你們如何確保不會削弱相對於競爭對手的競爭優勢？功能膨脹是真實存在的，而且很多時候是因為誤解了差異化所需的程度。」所以，他想知道你們對此有何考量。

YNON KREIZ：這是一門結合藝術與科學的學問，包括該製作什麼、實際生產多少，以及何時上架以滿足需求。我們專精於此。我們了解消費者。這需要走在消費者前面，因為在某些情況下，消費者還不知道他們會喜歡或受益於什麼。我們必須想像這些可能性，並在許多方面領先消費者。

但最終，這關乎運用正確的判斷、專業知識與能力，並以研究為基礎。因此，這不僅僅是憑直覺或基於我們自身的期望與想像，而是建立在我們在組織內部、透過全國各地不同據點的Play Labs所進行的深入研究之上，並持續確保我們了解消費者、掌握產業趨勢，進而演進我們自身的需求創造——這與行銷有所不同。關鍵在於：如何在全年中創造需求，並持續提升人們與品牌之間的情感連結？

我想強調的是，我們工作方式上最大的文化轉變，在於認識到購買我們產品的人不僅僅是消費者，他們是粉絲。這些粉絲與我們的品牌之間存在情感連結，而這正是我們與其他單純在貨架上銷售產品的品牌不同之處。對我們而言，我們必須滿足這種情感關係。

ALISON BEARD：我想去美泰的玩樂實驗室待著。聽起來，對任何從事行銷工作的人來說，這都是一份很有趣的工作。

那么，来自Indira Bunic博士的又一个精彩问题，希望我没念错她的名字，她是EmpowerU的创始人兼首席执行官。她问道：“从治理和机构问责的角度来看，当目的必须嵌入结构而不仅仅是叙事中时，随着美泰从产品公司转型为IP公司，董事会的角色和问责模式发生了怎样的变化？又有哪些治理机制能确保目的不会沦为营销话术？”

YNON KREIZ：是的。我這裡描述的許多內容是我們內部的專用詞彙。我們將品牌使命注入每一項產品中，而外界往往無從得知。在某些情況下，這非常明顯；在某些情況下，則完全是內部事務。以芭比為例，我們都知道它的使命是啟發每個女孩的無限潛能；風火輪則是點燃每個孩子心中的挑戰精神。但其他品牌也有明確的使命，我們將其運用於內部工作，作為開發產品與思考品牌歷程的視角。

我們做的另一件事，是確保將文化相關性融入我們所做的一切。這關乎那些歷經數十年考驗、代表品質與長期深度連結的品牌。但對現今的粉絲來說，他們不在乎芭比已問世65年，或美國女孩今年慶祝40週年——除非這些對他們當下有意義。

我們需要搭建橋樑，從過去、傳承、遺產以及品牌所蘊含的深厚品質中走出來，將其轉化到當今世界，使其對現今的粉絲具有相關性和時代感。這就是我們在《芭比》電影中所做的。我們讓它與現今的粉絲、消費者及觀眾產生共鳴。這種做法與沉溺於過去、固守未能與時俱進的傳統品牌截然不同。

艾莉森·比爾德：梅麗莎·科尼克是羅伯森、安舒茨、施奈德與克蘭合夥律師事務所的合夥人，她問道：「關於如何從零開始建立一個值得信賴的品牌，您有什麼建議？在建立文化相關性之前，首先需要獲得信任。對於其他試圖達成此目標的組織，您有何看法？」

YNON KREIZ：我們的旅程顯然有些不同，因為我們從一個擁有經典品牌的現有組合開始。不過，我認為適用於任何品牌的共同主題是，必須確保你定義一個明確的目標，也就是人們為何要與你的品牌互動，品牌的外觀、標誌、產品背後有什麼意義，以及人們為何會與你的品牌建立情感連結。

除此之外，更重要的是如何確保品牌真實且自然？尤其在針對兒童與家庭進行產品行銷與互動時，必須忠於品牌核心價值，必須真誠且真實。行銷活動不能造假，行銷口號也不能虛偽，特別是面對兒童——他們可說是最精明的消費者。我們深信，與粉絲建立真實且自然的關係至關重要。一切從這裡開始。一旦建立起這種關係，並獲得內在的信任，就能持續發展並拓展更多可能性。但核心始終在於真實與自然的連結。

艾莉森·比爾德：由於您是玩具製造商，我必須問一下當前關稅和燃料成本的不確定性。我想知道您如何規劃、預算，甚至施加政治壓力，以保護自己免受這類負面衝擊的影響。

YNON KREIZ：我們擁有非常精密且先進的全球供應鏈，靈活且經驗豐富，能夠應對變化與各種挑戰。我們持續關注關稅政策與地緣政治發展，這當然是我們日常工作的一部分。我們將這些因素納入規劃、指導方針以及內部溝通中，並保持靈活性，以便能夠即時回應、適應並調整以應對不斷變化的環境。這不僅僅是關稅問題，如今還包括地緣政治動盪，過去則有新冠疫情等其他挑戰。核心在於，我們始終保持靈活，能夠即時適應與應對。

艾莉森·比尔德：最后一个问题，来自波士顿的茱莉亚问了个有趣的：“你小时候最喜欢的玩具是什么？”

YNON KREIZ：我從小就玩風火輪小汽車長大。我非常喜愛這個產品。說真的，即使到了今天，它仍是一項令人驚嘆的創新。如果你看看我們售價1.25美元的小車，再想想它的複雜度、關節設計和性能表現——這些可都是性能車款。這實在太鼓舞人心了。直到今天，我依然喜歡親手觸摸和感受這些小車。

ALISON BEARD：我也很喜歡。Ynon，非常感謝您撥冗受訪。非常感謝您加入我們。

YNON KREIZ：非常感謝。

ALISON BEARD：這是美泰公司執行長Ynon Kreiz，他在近期HBR領導力高峰會中與我對談。

週二，Adi將與《大西洋月刊》特約撰稿人Josh Tyrangiel討論AI公司如何開始真正解決問題，讓生活更美好。

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感謝我們的團隊：資深製作人Mary Dooe，以及資深製作編輯Kristin Murphy Romano。也感謝您收聽HBR。 IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。