마텔 CEO, 소비자 참여 및 문화적 영향력 강화에 대해

ALISON BEARD: HBR에 오신 것을 환영합니다. 아이디어캐스트. 저는 앨리슨 비어드입니다.

많은 기업이 혁신을 이야기하지만, 처음에 성공을 이끌었던 핵심 가치를 유지하면서 성공적으로 재탄생한 기업은 드뭅니다. Mattel은 그 드문 성공 사례 중 하나입니다.

최근 몇 년간 이 회사는 전통적인 장난감 제조업체에서 IP 기반 엔터테인먼트 기업으로 진화하여 Barbie와 같은 브랜드를 장난감 매장을 훨씬 넘어서는 문화적 현상으로 탈바꿈시켰습니다. 이러한 변화에는 많은 것이 필요했지만, 가장 중요한 것은 강력한 리더십이었습니다.

오늘의 게스트는 Mattel의 CEO Ynon Kreiz입니다. 그는 최근 HBR 리더십 서밋에 참여했습니다. 우리는 인재 재고, 조직 재설계, 적절한 기술 구축, 그리고 고객을 절대 잊지 않는 것에 대해 논의했습니다. 다음은 대화 내용입니다.

Ynon, 오늘 이 자리에 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

YNON KREIZ: 안녕하세요, Alison. 이 자리에 있게 되어 영광입니다.

ALISON BEARD: 말씀드렸듯이, 귀사는 매우 짧은 시간 안에 장난감 회사에서 영화, 게임, 라이브 이벤트 등을 제작하는 기업으로 변모했습니다. 가장 주목할 만한 예는 물론 3년 전의 Barbie 블록버스터입니다. 그렇다면 Mattel의 새로운 시대를 위해 어떻게 비즈니스를 재편하고 인재 전략을 전환하셨습니까?

YNON KREIZ: 우리의 목적과 전략은 단순히 제품을 만드는 장난감 제조 회사에서 프랜차이즈를 관리하는 IP 회사로 진화하는 과정이었습니다. 그리고 우리는 IP 기반 놀이 및 가족 엔터테인먼트 사업을 성장시키기 위해 전략을 발전시켰습니다.

이를 통해 두 가지 매우 중요한 개념이 결합되었습니다. 첫째는 물리적 제품을 넘어선 지속적인 확장이고, 둘째는 장난감과 엔터테인먼트 모두에서 지적 재산의 전체 가치를 포착하기 위한 총체적 브랜드 관리에 대한 지향성 강화입니다. 장난감은 Mattel의 근간이며, 업계에 상당한 성장 여력이 있다고 믿지만, 장난감 사업의 성공은 엔터테인먼트의 성공을 이끌고, 엔터테인먼트의 성공은 장난감의 더 큰 성공을 이끌 것입니다.

그래서 우리는 혁신의 시기를 겪었습니다. 운영 방식 개선에 상당한 초점을 맞췄고, 인력 최적화 시기를 거쳤습니다. 비제조 인력을 13,500명에서 8,000명으로 줄였습니다. 그리고 유지한 8,000개의 일자리 내에서도 역량 강화와 회사의 특정 핵심 부문에 새로운 리더십을 도입하는 등 더 많은 변화를 단행하면서 혁신을 계속 추진하고 핵심 사업을 확장했습니다.

ALISON BEARD: 그렇게 큰 변화를 만들 때, 인력을 줄이고 일부 영역에서 비용을 절감하면서 다른 영역에 투자할 때, 조직에 어려움이 따를 수 있습니다. 그리고 많은 청중 분들이 AI의 결과로 현재 자신의 조직에서 이를 요구받고 있을 것이라고 확신합니다. CEO로서 어떻게 그런 어려운 결정을 내리십니까? 그리고 어떻게 직원들이 흥미를 잃지 않고 계속 참여하도록 이끄십니까?

YNON KREIZ: 비전과 목적에 대해 명확하게 소통하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 제가 시작했을 때 초기에 한 일은 두께가 3인치나 되는 바인더에 담긴 기존 전략을 재정의하여 한 페이지로 줄인 것입니다. 실행이 반드시 쉬워지는 것은 아니지만, 적어도 이해하기는 매우 명확해집니다. 그리고 우리는 조직 전체에 전략을 전달하여 회사의 모든 직원이 연초에 무엇을 해야 하는지, 그것이 회사의 전체 목적과 목표에 어떻게 기여하는지 정확히 알도록 했습니다. 따라서 목적과 사명에 대한 명확성과 확실성이 우리의 성공에 매우 중요하다고 믿습니다.

ALISON BEARD: 그렇다면 Mattel의 문화를 혁신하고, 더 혁신적이고 창의적으로 만들어 기존 자산으로 무엇을 더 할 수 있는지 탐구하는 역량을 구축하는 데 있어 핵심 단계는 무엇이었습니까? 특히 AI와 같은 신기술과 관련하여 사람들이 틀에 박힌 사고에서 벗어나도록 어떻게 이끌었습니까?

YNON KREIZ: 핵심적으로 Mattel은 혁신적인 회사입니다. 우리가 원했던 것은 이를 일상 운영 너머로 끌어내고 증폭시키는 것이었습니다. 복잡한 운영을 관리하지 않는 것은 아닙니다. 우리는 제품을 만듭니다. 물리적 제품을 만듭니다. 전 세계 50만 개 이상의 매장에서 장난감과 다양한 제품을 판매합니다. 이는 사업의 약 75%를 차지합니다. 나머지는 온라인 소매와 전자상거래입니다. 따라서 사업에는 복잡성이 있지만, 우리는 이를 단순화했습니다. 생산하는 품목 수, SKU 수를 40% 이상 줄여 실제로 생산적이고 부가가치를 창출하는 작업에 집중하도록 했습니다.

그와 함께, 우리는 회사의 목적을 계속 발전시켜 왔습니다. 즉, 팬들에게 영감을 주고, 관객을 즐겁게 하며, 놀이를 통해 아이들을 성장시키는 혁신적인 제품과 경험을 창출하는 것입니다. 모든 활동이 이러한 관점에서 이루어지고, 회사의 명확한 사명에 따라 작업이 집중되도록 하여 우리가 달성하려는 바를 모두가 이해하도록 하는 것입니다.

ALISON BEARD: 그래서 프랜차이즈를 중심으로 재구성하셨습니다. 원하는 인재와 영입에 대한 사고방식은 어떻게 바꾸셨습니까?

YNON KREIZ: 이것은 우리가 매일 매우 집중하는 부분입니다. 모든 것은 사람에 달려 있습니다. 특히 앞서 언급한 대로 혁신을 진정으로 증폭시키려는 Mattel과 같은 회사에서는 더욱 그렇습니다.

아마도 우리가 만든 변화와 일치하여 가장 큰 변화는 오늘날 사업을 운영하는 사람들이 단순히 장난감을 이해하는 사람이 아닌 브랜드 관리자가 되도록 하는 것입니다. 우리는 이를 매우 잘 해내고 있습니다. 우리는 장난감 업계의 선두 주자이며, 업계 최고의 인재들이 Mattel에서 일하고 있습니다. 하지만 직원들이 총체적으로 브랜드 관리에 집중하도록 하는 것도 중요했습니다.

이는 단순히 물리적 제품에 관한 것이 아닙니다. 소비자 여정을 포함한 전체 생태계를 이해하고 장난감이 여전히 사업의 매우 근본적인 부분임을 확실히 하는 것입니다. 그러나 그 너머에는 다른 고부가가치 사업 분야에서 IP의 전체 가치를 포착할 기회가 있으며, 이는 총체적 글로벌 프랜차이즈 관리에 대한 지향성을 바꾸고 발전시킬 때만 달성할 수 있습니다.

ALISON BEARD: 그런 다음 이 전략 문서, 문화, 적절한 인재를 갖추셨습니다. 취임하셨을 때 승인한 많은 새로운 이니셔티브를 고려할 때, 원하는 속도로 실행하고 있는지 확인하기 위해 어떤 시스템을 구축하셨습니까?

YNON KREIZ: 백오피스를 발전시키고 지속적으로 업그레이드해야 했습니다. 이는 여정이며 아직 진행 중입니다. 80년 된 회사라면 업그레이드하고 발전시켜야 할 레거시 시스템과 프로세스가 있기 마련입니다. 이는 업무의 일부이며 여정의 일부입니다. 우리는 물리적 제품을 만들지만, 우리의 브랜드는 장난감 그 이상이라는 것을 모두 알고 있습니다.

Barbie는 단순한 인형이 아닙니다. Barbie는 문화적 아이콘이며, Hot Wheels는 아이들이 다음 도전을 추구하도록 영감을 줍니다. 이것이 우리가 하는 일의 핵심입니다. 따라서 이를 수행하고 브랜드 목적과 사명의 명확성을 지속적으로 주입하려면 높은 수준에서 이를 달성할 수 있게 해주는 시스템과 프로세스에 의존해야 합니다. 이는 투자입니다. 우리는 중요한 투자라고 믿지만, 일상적인 업무의 일부이며 실행에 계속 집중하고 있습니다.

ALISON BEARD: 투자에 관해 말하자면, 오늘 모든 대화에서 생성형 AI에 대해 이야기할 것입니다. 조직에서 이 기술을 어떻게 구축하고 계십니까? 그리고 내부적으로 더 효율적으로 운영하는 데 어떤 역할을 하고 있습니까?

YNON KREIZ: 우리는 OpenAI와 파트너십을 발표하여 비즈니스 전반에 걸쳐 그들의 기술을 활용하고 있습니다. AI에 대한 우리의 생각은 회사의 두 가지 측면에서 나타날 것입니다. 첫째, 우리가 일하는 방식과 하는 일입니다. 이는 시장 출시 시간 단축, 이전에는 없었던 디자인 및 역량 측면에서 혁신 증폭, 그리고 훨씬 더 큰 효율성으로 운영하여 실행을 개선하는 것입니다.

둘째, AI를 제품과 경험에 주입하여 기존 놀이 패턴을 증폭하고 향상시키는 방법입니다. 예를 들어, Barbie 챗봇을 말하는 것이 아닙니다. 하지만 기술을 주입하여 경험을 향상시키고 훨씬 더 매력적이고 만족스러운 놀이 패턴을 만드는 방법에 관한 것입니다. 물론 우리는 고객과 팬을 고려하여 안전, 개인정보 보호 및 기타 모든 중요한 요소를 매우 염두에 두고 있습니다. 따라서 우리는 아이를 키우는 부모와 가족에게 신뢰할 수 있는 파트너로 남고자 합니다. 그런 점에서 우리는 하는 일을 매우 진지하게 받아들이고, AI로 하는 모든 일이 책임감 있게 이루어지고 안전, 개인정보 보호 및 기타 중요한 문제를 훼손하지 않으면서 놀이 패턴을 향상시키는 목적에 부합하도록 합니다.

ALISON BEARD: AI 사용의 각 측면을 별도로 자세히 살펴보고 싶습니다. 먼저 내부 운영 측면에서, 내부 사용에서 어떤 이점을 보고 있으며 직원들이 두려워하기보다는 오히려 기대하는 예를 들어주시겠습니까?

요논 크라이츠: 저희는 실제로 조직이 AI를 적극적으로 도입하는 모습을 보고 있으며, 일상적인 거의 모든 업무에 AI를 접목하고 통합할 수 있다고 믿습니다. 모든 직원이 최신 기술과 가장 진보된 AI 기능에 접근할 수 있으며, 가장 단순한 작업에도 이를 통합하도록 독려하고 도전하고 있습니다.

예를 들어, 물리적 장난감 디자인과 같은 분야에서, 개발 주기를 단축하고 한때 몇 주, 심지어 몇 달이 걸리던 작업을 며칠로 줄일 수 있는 능력이 이제 여러분의 손끝에 있다는 것을 상상할 수 있습니다. 따라서 효율성은 매우 중요합니다. 특히 우리 업계에서는 시장 출시 시간이 중요합니다. 우리가 하는 일은 패션, 그리고 물론 엔터테인먼트와 훨씬 더 가깝습니다. 따라서 소비자와 매우 가까워야 하며, 문화적 트렌드와 동기화되어야 합니다. 그리고 많은 경우, 우리가 문화적 트렌드를 설정하기도 합니다. 이를 위해서는 빠르게 움직여야 합니다. 따라서 시장 출시 시간을 단축하고, 제품 구상에서부터 진열대에 제품을 올리거나, 그렇지 않으면 개발에 몇 달이 걸릴 새로운 아이디어를 내는 과정을 줄여주는 도구를 갖는 것은 우리 업무 방식에 있어 중요한 개선점입니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면, 직원들에게 최고의 도구를 제공하고 최선의 관행이 자연스럽게 생겨나도록 하는 것이 전략인가요?

YNON KREIZ: 네, 저희는 AI 사무소를 두고 있으며, 그곳에서 특정 지침을 마련하고 있습니다. 또한 지적 재산권 보호에도 매우 신경을 쓰고 있습니다. 모든 시스템과 플랫폼에서 최적의 방식으로 설정된 것은 아닙니다. 따라서 저희는 자체 IP를 가장 잘 보호해야 하며, 물론 제3자와 협력할 때 기술을 통합하는 방법도 고려해야 합니다. 그래서 저희는 자체 지침을 가지고 있습니다. 이는 여정의 초기 단계의 일부입니다. 그리고 이것이 진화하고 더 많은 것이 올 것이라는 점을 모두 알고 있지만, 혁신적이고 기술의 최전선에 서면서도 동시에 업계가 어디로 향하는지 살피고 도전과 잠재적 함정에 주의해야 하는 지점입니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면 소비자 대상 측면에서 책임 있는 AI와 개인정보 보호에 대해 말씀하셨는데요, 업계 파트너들과 어떻게 협력하여 AI가 올바른 방향으로 발전하도록 하고 계신가요?

요논 크라이즈: 아동 안전과 팬들과의 책임 있는 소통은 저희가 하는 일입니다. 이는 저희의 핵심 역량이자 핵심 능력 중 하나입니다. 저희 브랜드 약속은 신뢰이며, 이것이 저희가 대표하는 바입니다. 부모님들이 매텔 마크가 있는 제품을 구매하실 때, 그 제품이 어떻게 개발되었는지, 어떤 목적을 가지고 있는지, 그리고 자녀에게 어떤 영향과 혜택을 줄지에 대해 많은 고민과 배려가 담겨 있다는 신뢰를 갖길 바랍니다.

이는 우리가 AI에 대해 생각하는 방식과 AI를 제품 및 경험에 접목하는 방식에도 적용됩니다. 그리고 사실 AI에만 국한된 이야기가 아닙니다. 최고의 제품을 개발하고 최고의 경험을 창출하기 위해 사용하는 모든 다양한 기술, 역량, 도구에 관한 것입니다.

앨리슨 비어드: 바비처럼 큰 성공을 거두면 조직으로서 그걸 정확히 재현하려는 유혹에 빠지기 쉽습니다. 그레타 거윅과 마고 로비가 다시 없다면 당연히 어려운 일이지만, 다른 프랜차이즈를 위해 그 성공을 반복하고 공식을 조정하는 방법에 대해 어떻게 생각하고 계신가요?

요논 크라이즈: 바비 영화의 목표는 반드시 장난감 판매를 촉진하는 영화를 만드는 것이 아니었습니다. 또한 단순히 영화를 만들기 위해 영화를 제작하는 것도 아니었죠. 핵심은 문화적 이벤트를 창조하는 데 있었습니다. 이는 앞서 말씀드린 대로 우리 브랜드가 단순한 물리적 제품 이상의 의미를 지닌다는 점과 연결됩니다. 바비는 문화적 아이콘이며, 우리는 이를 대형 스크린에서 구현하고자 했습니다. 접근 방식은 최고의 영화 제작자들과 협력해 그들의 비전을 신뢰하고, 그들이 우리 브랜드를 재해석하도록 하는 것이었습니다. 이를 통해 브랜드에 기반을 두면서도 전 세계 문화에 공명할 뛰어난 작품을 만들어내는 것이 목표였죠. 이것이 바로 그레타 거윅과의 협업으로 탄생한 바비 영화의 방식이며, 마고 로비, 라이언 고슬링 등 놀라운 아티스트들이 함께한 이유입니다.

물론 모든 영화가 '바비'의 성공을 따라잡을 수는 없다는 점을 알고 있지만, 우리가 유능한 영화 제작자들과 구축하고 발전시키고자 하는 접근 방식과 관계는 동일합니다. 우리는 현 세대의 가장 창의적이고 혁신적인 영화 제작자들과 협력하게 된 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 곧 두 번째 영화인 '마스터즈 오브 더 유니버스'를 출시할 예정입니다. 이 영화는 완전히 다른 장르, 다른 연령층, 다른 비주얼과 분위기를 가지고 있지만, 창작자를 신뢰한다는 우리의 접근 방식과 완전히 일치합니다. 이번 경우에는 트래비스 나이트 감독이 우리 브랜드를 재해석하고 현대 관객에게 맞게 재창조하도록 맡겼습니다. 이는 훌륭한 영화이며, 바비의 핑크색 세계에서 에테르니아의 어두운 세계, 그리고 그 사이의 모든 것을 아우르는 우리의 폭넓은 제공 범위를 보여줄 것이라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: AI와 소셜 미디어가 사람들의 콘텐츠 제작 및 소비 방식을 크게 변화시키고 시장을 과포화 상태로 만드는 세상에서, 왜 당신은 지식재산권(IP)과 극장 개봉 같은 전통 미디어에 자신 있게 베팅하고 계신가요?

요논 크라이즈: 저희는 아동 및 가족 엔터테인먼트 프랜차이즈 중 가장 강력한 포트폴리오 중 하나를 보유하고 있습니다. 오늘날의 세상에서 큰 브랜드의 중요성은 그 어느 때보다 높아졌습니다. 무한한 진열 공간, 보편화된 유통, 그리고 소비자의 관심을 차지하기 위한 치열한 경쟁 속에서, 집단적 관객에게 다가가고 참여를 이끌어내는 것은 점점 더 어려워지고 있습니다. 저희는 브랜드를 통해 장난감뿐만 아니라 영화, 텔레비전, 소비재 및 상품, 라이브 경험, 출판, 음악 등 훨씬 더 다양한 분야에서 차별화를 만들 수 있다고 믿습니다.

우리는 열린 문을 밀어내고 있습니다. 우리 브랜드가 공감을 얻고 있음을 확인하고 있습니다. 포트나이트에서 UNO 경험을 설정했을 때, 이 플랫폼에는 15만 개 이상의 다양한 섬이나 경험이 있습니다. UNO는 마케팅 없이 첫날에 플랫폼 내 상위 10위권 자산으로 올라섰습니다. 바비는 로블록스에서 1년 넘게 마케팅 없이 단순히 존재만으로 1위 브랜드 게임이었습니다. 따라서 사람들이 적극적으로 우리 브랜드를 찾고 참여하기를 원한다는 것을 알고 있습니다.

우리는 여전히 놀라운 경험을 창조하고, 그들의 호기심과 즐거움과 영감을 받고자 하는 요구를 충족시켜야 합니다. 이것이 우리의 일이지만, 우리는 이미 내재된 팬층, 즉 감정적으로 연결된 열정적인 팬층과 함께 여정을 시작한다는 것을 알고 있습니다. 이는 마텔에게 매우 중요한 경쟁 우위이자 핵심 전략의 일부입니다. 장난감에서 멀어지는 것이 아니라, 그 위에 구축하고 확장하여 대형 브랜드에 의해 주도되고 의존하는 높은 수익성의 분야에서 사업을 성장시키는 것이 목표입니다.

앨리슨 비어드: 네, 청중분들로부터 훌륭한 질문들이 들어오고 있는데, 그중 경쟁 우위에 관한 질문이 있어서 그것을 다루고자 합니다.

모건스탠리 파라메트릭에서 경영 방향 및 포트폴리오 관리를 담당하는 밥 로우가 묻습니다. "제품 종류(SKU)를 줄이면서 경쟁사 대비 경쟁 우위를 훼손하지 않도록 어떻게 고려하셨나요? 기능 과잉은 실제 문제이며, 종종 차별화에 필요한 수준을 잘못 이해한 데서 비롯됩니다." 그래서 그는 이에 대해 어떻게 생각했는지 궁금해합니다.

요논 크라이츠: 예술과 과학의 결합입니다. 무엇을 만들지, 실제로 얼마나 생산할지, 그리고 언제 선반에 올려 수요를 충족시킬지가 중요합니다. 우리는 바로 그 점에 특화되어 있습니다. 우리는 소비자를 이해합니다. 어떤 경우에는 소비자가 아직 무엇이 도움이 되거나 즐길 수 있는지 모르기 때문에, 소비자보다 한발 앞서 나가는 것이 필요합니다. 우리는 그런 것을 상상하고 여러 면에서 소비자보다 앞서 있어야 합니다.

하지만 궁극적으로는 연구에 기반한 올바른 판단, 올바른 전문성, 올바른 역량을 활용하는 것이 중요합니다. 따라서 이는 단순히 직관적이거나 우리의 기대나 상상에 기반한 것이 아니라, 전국 각지의 플레이 랩(Play Labs)을 통해 조직 전반에서 수행하는 심층 연구에 기반하여 소비자를 이해하고, 업계가 나아가는 방향을 파악하며, 마케팅과는 다른 방식으로 자체 수요 창출을 진화시켜 나가는 것입니다. 이는 일 년 내내 어떻게 수요를 창출하고, 사람들이 브랜드와 맺는 관계, 즉 감정적 관계를 지속적으로 강화해 나갈 것인가에 대한 문제입니다.

그리고 저는 강조하고 싶은 점은, 우리가 일하는 방식에서 가장 큰 문화적 변화는 우리 제품을 구매하는 사람들이 단순한 소비자가 아니라 팬이라는 사실을 깨달은 것이라고 말하고 싶습니다. 그들은 우리 브랜드와 감정적 관계를 맺고 있는 팬이며, 이것이 바로 우리가 선반에서 제품을 판매하는 다른 브랜드들과 차별화되는 점입니다. 그리고 우리의 경우, 그 감정적 관계를 충족시켜야 합니다.

앨리슨 비어드: 마텔 플레이 랩에서 시간을 보내고 싶어요. 마케팅 쪽에서 그 일을 하는 사람에게는 정말 재미있는 직업일 것 같네요.

인디라 부닉 박사님의 또 다른 훌륭한 질문입니다. 발음이 맞길 바랍니다. EmpowerU의 CEO이자 창립자이신데요. 그분이 물으셨습니다. "거버넌스와 제도적 책임성 관점에서, 목적이 단순한 서사가 아닌 구조에 내재되어야 하는데, 마텔이 제품 회사에서 IP 회사로 전환됨에 따라 이사회의 역할과 책임성 모델은 어떻게 변화했습니까? 그리고 목적이 마케팅 언어로 전락하지 않도록 보장하는 거버넌스 메커니즘은 무엇입니까?"

네. 제가 지금 설명하는 많은 것들은 저희 내부 용어입니다. 저희는 각 제품에 브랜드 목적을 담아내며, 종종 회사 밖에서는 이를 알 수 없을 때도 있습니다. 어떤 경우에는 매우 명확하게 드러나고, 어떤 경우에는 전적으로 내부적으로만 사용됩니다. 예를 들어, 바비의 목적은 모든 소녀의 무한한 잠재력을 고취하는 것임을 우리 모두 알고 있습니다. 또는 핫휠은 모든 아이의 도전 정신을 불러일으키는 것입니다. 하지만 정의된 목적을 가진 다른 브랜드들은 저희 내부 작업에 사용되며, 그것이 제품을 개발하고 브랜드 여정을 고민하는 렌즈가 됩니다.

또 한 가지 우리가 하는 일은 모든 활동에 문화적 관련성을 반영하는 것입니다. 이는 수십 년간 사랑받으며 시간이 지나도 변함없는 품질과 깊은 소통을 상징하는 브랜드들을 활용하는 것을 의미합니다. 하지만 오늘날의 팬들에게 바비가 65년 동안 존재해 왔거나 아메리칸 걸이 올해 40주년을 맞이했다는 사실은, 그것이 지금 자신에게 의미 있는 경우에만 중요할 뿐입니다.

그리고 우리는 그 간극을 메워야 합니다. 과거, 유산, 전통, 그리고 우리 브랜드에 깃든 깊은 가치를 건너와 오늘날의 세계로 옮겨, 오늘날의 팬들에게 의미 있고 현대적으로 만들어야 합니다. 이것이 바로 우리가 바비 영화에서 한 일입니다. 오늘날의 팬, 오늘날의 소비자, 오늘날의 관객에게 적합하게 만든 것입니다. 이는 시대에 맞게 진화하지 않은 과거의 유산 브랜드에 집착하며 과거에 머무는 것과는 매우 다른 접근 방식입니다.

앨리슨 비어드: 로버트슨, 안슈츠, 슈나이드, 크레인 앤 파트너스 법률사무소의 파트너인 멜리사 코닉이 묻습니다. "처음에 신뢰받는 브랜드를 만드는 방법에 대한 조언이 있나요? 문화적 관련성을 구축하기 전에 신뢰가 필요하니까요. 이를 시도하는 다른 조직을 위한 생각이 있으신가요?"

이논 크라이츠: 저희의 여정은 기존의 상징적인 브랜드 포트폴리오에서 시작한다는 점에서 분명 조금 다릅니다. 하지만 어떤 브랜드에든 적용될 수 있는 공통된 주제는 명확한 목적을 정의하는 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 사람들이 브랜드와 소통하는 이유, 로고와 제품의 외관과 느낌 뒤에 숨은 의미, 그리고 사람들이 브랜드와 감정적 관계를 맺게 되는 이유가 무엇인지 확실히 하는 것이 중요합니다.

그리고 그 이상으로, 브랜드가 진정성 있고 자연스러운지 어떻게 보장할 것인가에 대한 문제입니다. 특히 어린이와 가족을 대상으로 제품을 마케팅하고 소통할 때는 브랜드의 본질에 충실해야 하고, 진정성이 있어야 하며, 실제여야 합니다. 마케팅 캠페인을 조작할 수 없고, 마케팅 슬로건을 가짜로 만들 수 없습니다. 특히 가장 까다로운 소비자인 어린이를 상대할 때는 더욱 그렇습니다. 저희는 팬들과의 진정성 있고 자연스러운 관계가 가장 중요하다고 믿습니다. 그것이 출발점입니다. 일단 그 관계를 구축하고 신뢰가 쌓이면, 그 이상으로 발전하고 다양한 일을 할 수 있습니다. 하지만 핵심은 진정성과 자연스러운 관계에 있습니다.

앨리슨 비어드: 장난감 제조업체이시니, 관세와 연료비에 대한 현재의 불확실성에 대해 여쭤봐야겠네요. 이러한 부정적 충격으로부터 자신을 보호하기 위해 어떻게 계획하고, 예산을 편성하며, 심지어 정치적 압력을 행사하고 계신지 궁금합니다.

이논 크라이즈: 우리는 매우 정교하고 진보된 글로벌 공급망을 보유하고 있으며, 변화와 다양한 도전에 대처하는 데 민첩하고 경험이 풍부합니다. 우리는 관세 환경과 지정학적 발전을 계속 주시하고 있습니다. 물론 이는 우리의 일상적인 업무의 일부입니다. 이를 계획, 지침, 내부 커뮤니케이션 방식에 반영하며, 변화하는 환경에 대응하고 적응하며 전환할 수 있는 민첩성을 유지하고 있습니다. 관세 문제만이 아닙니다. 오늘날에는 지정학적 불안이 있고, 이전에는 코로나19와 다른 도전 과제들이 있었습니다. 핵심적으로, 우리는 민첩성을 유지하며 실시간으로 적응하고 대응할 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 마지막 질문입니다. 보스턴의 줄리아가 보내준 재미있는 질문이에요: "어렸을 때 가장 좋아했던 장난감은 무엇인가요?"

YNON KREIZ: 저는 핫휠을 가지고 자랐습니다. 그 제품을 사랑합니다. 정말 놀라운 혁신이며, 오늘날에도 여전히 그렇습니다. 우리가 1.25달러에 판매하는 자동차를 보면, 그 복잡성, 관절 구조, 성능을 살펴보세요. 이들은 성능 자동차입니다. 정말 감동적입니다. 그리고 저는 오늘날에도 이 자동차들을 만지고 느끼는 것을 좋아합니다.

ALISON BEARD: 저도 그것들을 좋아합니다. Ynon, 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 함께해 주셔서 대단히 감사합니다.

YNON KREIZ: 정말 감사합니다.

ALISON BEARD: 방금 말씀하신 분은 최근 HBR 리더십 서밋에서 저와 인터뷰한 Mattel의 CEO Ynon Kreiz입니다.

화요일에 Adi는 The Atlantic의 스태프 작가 Josh Tyrangiel과 AI 기업들이 어떻게 우리 삶을 더 나아지게 하기 위해 실제 문제를 해결하기 시작할 수 있는지에 대해 이야기합니다.

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저희 팀에 감사드립니다: 수석 프로듀서 Mary Dooe, 수석 프로덕션 편집자 Kristin Murphy Romano. 그리고 HBR을 들어주신 여러분께 감사드립니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.