Le PDG de Mattel sur l'engagement des consommateurs et l'impact culturel

ALISON BEARD : Bienvenue dans le HBR IdéeCast. Je m'appelle Alison Beard.

De nombreuses entreprises parlent de transformation, mais rares sont celles qui se réinventent avec succès tout en restant fidèles à ce qui les a fait percer ou se démarquer au départ. Mattel est l'une de ces rares réussites.

Ces dernières années, l'entreprise est passée d'un fabricant de jouets traditionnel à une entreprise de divertissement axée sur la propriété intellectuelle, transformant des marques comme Barbie en phénomènes culturels qui s'étendent bien au-delà du rayon jouets. Cette transformation a exigé beaucoup – mais surtout, elle a exigé un leadership fort.

Notre invité d'aujourd'hui est Ynon Kreiz, PDG de Mattel. Il m'a rejoint dans le cadre de notre récent sommet du leadership HBR. Nous avons parlé de repenser les talents, de redessiner les organisations, de construire la bonne technologie et de ne jamais oublier le client. Voici notre conversation.

Ynon, merci infiniment d'être ici aujourd'hui.

YNON KREIZ : Bonjour, Alison. Ravi d'être ici.

ALISON BEARD : Comme je l'ai dit, vous êtes passé d'une entreprise de jouets à un créateur de films, de jeux, d'événements en direct, et plus encore, en très peu de temps. L'exemple le plus notable, bien sûr, étant le blockbuster Barbie il y a trois étés. Alors, comment avez-vous réorganisé l'entreprise et modifié votre stratégie de talents pour cette nouvelle ère de Mattel ?

YNON KREIZ : Cela a été une évolution de notre objectif et de notre stratégie, passant d'une entreprise de fabrication de jouets, une entreprise manufacturière qui fabriquait des articles, à une entreprise de PI qui gère des franchises. Et nous avons fait évoluer notre stratégie pour développer notre activité de jeu et de divertissement familial axée sur la PI.

Cela a vraiment réuni deux concepts très importants. Le premier est l'expansion continue au-delà du produit physique. Et le second est une orientation accrue vers une gestion holistique de la marque pour capturer la pleine valeur de nos propriétés intellectuelles à la fois dans les jouets et le divertissement. Les jouets sont fondamentaux pour Mattel, et nous croyons qu'il y a un potentiel de croissance significatif dans l'industrie, mais le succès dans notre activité de jouets stimulera le succès dans le divertissement, et le succès dans le divertissement stimulera un succès encore plus grand dans les jouets.

Nous avons donc traversé une période de transformation. Il y a eu un accent significatif sur les opérations, l'amélioration de notre façon de travailler. Nous avons traversé une période d'optimisation de nos effectifs. Nous avons réduit les effectifs non manufacturiers de 13 500 personnes à 8 000 personnes. Et parmi les 8 000 emplois que nous avons conservés, nous avons apporté encore plus de changements en termes de renforcement des capacités et d'apport de nouveau leadership à certaines parties clés de l'entreprise, tout en continuant à stimuler l'innovation et à développer notre activité principale.

ALISON BEARD : Lorsque vous apportez des changements aussi importants, lorsque vous réduisez les effectifs, lorsque vous réduisez les coûts dans certains domaines, même si vous en ajoutez dans d'autres, cela peut être difficile pour une organisation. Et je suis sûre que de nombreux membres de notre public sont peut-être invités à faire cela dans leurs propres organisations en ce moment à cause de l'IA. Alors, en tant que PDG, comment prenez-vous ces décisions difficiles ? Et ensuite, comment amenez-vous les effectifs à travers cela d'une manière qui les maintient enthousiastes et engagés à rester ?

YNON KREIZ : Je pense qu'il est vraiment important de communiquer et d'être très clair sur la vision et l'objectif. Et très tôt, quand j'ai commencé, ce que nous avons fait, c'est que nous avons pris l'ancienne stratégie qui était dans un classeur de trois pouces d'épaisseur, et nous avons redéfini la stratégie et l'avons réduite à une page. Cela ne rend pas nécessairement l'exécution facile, mais au moins c'est très clair à comprendre. Et nous avons communiqué la stratégie à travers l'organisation de sorte que chaque employé de l'entreprise sache exactement ce qu'il doit faire au début de l'année et comment cela s'aligne sur l'objectif global et les objectifs de l'entreprise dans son ensemble. Donc, la clarté et le fait d'être très clair sur votre objectif et votre mission, nous croyons que c'est très important pour notre succès.

ALISON BEARD : Et ensuite, quelles ont été les étapes clés pour révolutionner la culture de Mattel, être plus innovant, plus créatif, essentiellement pour construire ces muscles d'exploration de ce qui pourrait être fait d'autre avec vos actifs existants ? Comment amener les gens à commencer à penser plus en dehors des sentiers battus, surtout en ce qui concerne les nouvelles technologies comme l'IA ?

YNON KREIZ : Au cœur, Mattel est une entreprise innovante. Et ce que nous voulions faire, c'était de faire ressortir cela et de l'amplifier au-delà des opérations quotidiennes. Et ce n'est pas que nous ne gérons pas une opération complexe. Nous fabriquons des produits. Nous fabriquons des produits physiques. Nous vendons des jouets et différents produits dans plus de 500 000 magasins dans le monde. Cela représente environ 75 pour cent de notre activité. Le reste est de la vente au détail en ligne et du commerce électronique. Donc, il y a de la complexité dans l'entreprise, mais nous simplifions cela. Nous avons réduit le nombre d'articles que nous fabriquions, le nombre de SKU, de plus de 40 pour cent pour nous assurer que ce que nous faisons est réellement productif et additif.

Et avec cela, nous continuons également à faire évoluer notre objectif en tant qu'entreprise, qui est de créer des produits et des expériences innovants qui inspirent les fans, divertissent les publics et développent les enfants par le jeu, de sorte que tout ce que nous faisons passe par ce prisme et pour nous assurer que notre travail est canalisé vers cet objectif et une mission très claire pour l'entreprise afin que nous comprenions tous ce que nous essayons d'accomplir.

ALISON BEARD : Vous vous êtes donc restructuré autour des franchises. Comment avez-vous modifié votre réflexion en termes de talents que vous souhaitiez avoir et attirer ?

YNON KREIZ : C'est quelque chose sur lequel nous nous concentrons beaucoup chaque jour. Tout est une question de personnes. Nous le savons tous, surtout dans une entreprise comme Mattel, où vous essayez vraiment d'amplifier l'innovation, comme je l'ai mentionné plus tôt.

Et peut-être, en ligne avec le changement que nous avons fait, le plus grand changement est de s'assurer que les personnes qui dirigent l'entreprise aujourd'hui sont des gestionnaires de marque, pas seulement des personnes qui comprennent les jouets, et nous faisons cela très bien. Nous sommes un acteur de premier plan dans l'industrie du jouet, et nous avons les meilleures personnes de l'industrie qui travaillent pour Mattel. Mais il était également important de s'assurer que nos collaborateurs se concentrent sur la gestion de la marque de manière holistique.

Il ne s'agit pas seulement de produit physique. Il s'agit de comprendre tout l'écosystème avec le parcours du consommateur et de s'assurer que les jouets restent une partie très fondamentale de notre activité. Mais au-delà de cela, l'opportunité est de capturer la pleine valeur de notre PI dans d'autres secteurs d'activité très porteurs, et vous ne pouvez y parvenir que si vous changez et faites évoluer l'orientation vers une gestion holistique des franchises mondiales.

ALISON BEARD : Et ensuite, vous avez ce document de stratégie. Vous avez la culture. Vous avez les talents en place. Comment mettez-vous en place des systèmes pour vous assurer que vous exécutez cela aussi rapidement que vous le souhaitez, compte tenu de toutes les nouvelles initiatives que vous avez approuvées à votre arrivée ?

YNON KREIZ : Nous avons dû faire évoluer le back-office et continuer à le moderniser. C'est un voyage et il est toujours en cours. Pour une entreprise qui existe depuis 80 ans, vous êtes forcément confronté à des systèmes et processus hérités que vous devez moderniser et faire évoluer. Et cela fait partie du travail. Cela fait partie du voyage. Et nous savons tous que, bien que nous fabriquions des produits physiques, nos marques sont bien plus que des jouets.

Barbie n'est pas seulement une poupée. Barbie est une icône culturelle, et Hot Wheels a inspiré l'enfant à poursuivre le prochain défi. Et c'est le cœur de ce que nous faisons. Donc, pour y parvenir et continuer à insuffler un objectif de marque et une clarté à notre mission, vous devez vous appuyer sur des systèmes et des processus qui vous permettent d'atteindre cela à un niveau élevé. Et c'est un investissement. Nous croyons que c'est un investissement important à faire, mais cela fait partie du quotidien, et nous continuons à nous concentrer sur l'exécution.

ALISON BEARD : En parlant d'investissements, nous allons parler de l'IA générative dans chaque conversation aujourd'hui. Comment construisez-vous cette technologie dans votre organisation ? Et quel rôle joue-t-elle en interne pour vous aider à fonctionner plus efficacement ?

YNON KREIZ : Nous avons annoncé un partenariat avec OpenAI pour tirer parti de leur technologie dans l'ensemble de notre activité. Et la façon dont nous pensons à l'IA se manifestera de deux côtés de l'entreprise. Premièrement, c'est comment nous travaillons et comment nous faisons ce que nous faisons. Il s'agit d'accélérer le délai de mise sur le marché, d'amplifier l'innovation en termes de conception et de capacités que nous n'avions pas auparavant, et de fonctionner avec une bien plus grande efficacité, améliorant notre exécution.

La deuxième partie est : comment intégrer l'IA dans les produits et les expériences pour amplifier et enrichir les modes de jeu existants ? Il ne s'agit pas, par exemple, de faire parler une poupée Barbie comme un chatbot. Mais plutôt de savoir comment intégrer la technologie de manière à améliorer l'expérience et à créer un mode de jeu plus engageant et satisfaisant. Bien sûr, nous sommes très attentifs à la sécurité, à la vie privée et à tous les autres facteurs importants, compte tenu des clients et des fans que nous servons. Ainsi, nous souhaitons clairement rester un partenaire de confiance pour les parents et les familles dans l'éducation des enfants. À cet égard, nous prenons notre travail très au sérieux et veillons à ce que tout ce que nous faisons avec l'IA soit responsable et serve à enrichir le mode de jeu sans compromettre la sécurité, la vie privée et d'autres enjeux importants.

ALISON BEARD : Je souhaite aborder séparément chacun de ces aspects de votre utilisation de l'IA. Donc, d'abord, en ce qui concerne vos opérations internes, pourriez-vous me donner un exemple où vous constatez des gains dans cette utilisation interne et où les employés sont enthousiastes plutôt qu'inquiets ?

YNON KREIZ : Eh bien, nous voyons en réalité l'organisation adopter l'IA, et nous croyons que l'on peut insuffler et intégrer l'IA dans presque tout ce que nous faisons au quotidien. Chacun de nos employés a accès aux dernières technologies et aux capacités d'IA les plus avancées, et nous encourageons et incitons les gens à les intégrer même dans les tâches les plus simples.

En matière de design, par exemple la conception de jouets physiques, on imagine à peine les capacités désormais à portée de main pour raccourcir le cycle de développement et réduire un travail qui prenait des semaines, voire des mois, à quelques jours. L'efficacité est donc primordiale. Le délai de mise sur le marché, surtout dans notre secteur, est crucial. Notre activité s'apparente bien davantage à la mode et, bien sûr, au divertissement. Il faut donc être très proche du consommateur, en phase avec les tendances culturelles. Et dans bien des cas, ce sont nous qui créons ces tendances. Pour y parvenir, il faut agir vite. Ainsi, disposer d'outils capables d'accélérer la mise sur le marché et de réduire le processus allant de l'idéation du produit jusqu'à sa présence en rayon, ou de générer de nouvelles idées qui autrement prendraient des mois à développer, constitue une amélioration cruciale de notre façon de travailler.

ALISON BEARD : Alors, votre stratégie consiste-t-elle à offrir ces meilleurs outils aux employés et à laisser les meilleures pratiques émerger ?

YNON KREIZ : Eh bien, nous avons un bureau dédié à l’IA, où nous établissons certaines directives. Nous sommes également très attentifs à la protection de la propriété intellectuelle. Tout n’est pas optimalement défini dans les différents systèmes et plateformes. Nous devons donc être nos propres meilleurs gardiens de notre PI, et bien sûr, de la manière dont nous intégrons la technologie lorsque nous travaillons avec des tiers. Ainsi, nous avons nos propres directives. Cela fait partie des débuts de ce parcours. Et nous savons tous que cela évoluera, qu’il y aura d’autres développements à venir, mais c’est là qu’il faut être innovant et à la pointe de la technologie tout en observant la direction prise par le secteur et en restant conscient des défis et des écueils potentiels.

ALISON BEARD : Alors, du côté des consommateurs, vous avez parlé d’IA responsable et de protections de la vie privée. Comment travaillez-vous avec vos partenaires industriels pour garantir que l’IA se développe dans cette bonne direction ?

YNON KREIZ : La sécurité des enfants et un engagement responsable envers les fans sont notre priorité. C’est l’une de nos compétences et capacités fondamentales. Notre promesse de marque est la confiance, et c’est ce que nous représentons. Lorsque des parents achètent un produit portant la marque Mattel, nous voulons qu’ils aient confiance que beaucoup de réflexion et de considération ont été investies dans ce produit, dans sa conception, dans l’objectif qu’il sert, et dans l’impact et les bénéfices qu’il apportera à leur enfant.

Cela s’applique également à notre façon de penser l’IA et à la manière dont nous l’intégrons dans nos produits et expériences. Et d’ailleurs, il ne s’agit pas seulement d’IA. Il s’agit de tous les types de technologies, capacités et outils que nous utilisons pour développer le meilleur produit et créer les meilleures expériences.

ALISON BEARD : Lorsque vous rencontrez un succès aussi retentissant que celui de Barbie, il peut être tentant, en tant qu'organisation, de simplement essayer de le reproduire à l'identique, ce qui est évidemment difficile à faire sans Greta Gerwig et Margot Robbie. Mais comment envisagez-vous de répéter ce succès, en ajustant la formule, pour d'autres franchises ?

YNON KREIZ : Eh bien, l'objectif du film Barbie n'était pas nécessairement de créer un film qui stimulerait les ventes de jouets. Il ne s'agissait pas non plus de réaliser un film pour le simple plaisir de faire un film. Il s'agissait de créer un événement culturel. Cela rejoint mon point précédent : notre marque représente bien plus qu'un simple produit physique. Ce sont des icônes culturelles. Et nous voulions mettre cela en avant sur grand écran. L'approche consiste à collaborer avec des cinéastes de premier plan, à faire confiance à leur vision et à les laisser réinventer nos marques pour créer des films d'exception, basés sur nos marques et les représentant, mais qui résonnent culturellement dans le monde entier. C'est exactement ce que nous avons fait en partenariat avec Greta Gerwig pour le film Barbie, avec l'incroyable distribution composée de Margot Robbie, Ryan Gosling et d'autres artistes remarquables.

Et bien que nous sachions que tous les films ne seront pas le prochain Barbie, c'est la même approche et la même relation que nous cherchons à construire et à cultiver avec des cinéastes prolifiques. Et nous sommes très fiers de travailler avec certains des créateurs les plus innovants et créatifs de notre génération. Nous nous apprêtons à lancer notre deuxième film, Les Maîtres de l'Univers. C'est un genre complètement différent, une démographie différente, un aspect et une ambiance différents, mais tout à fait conforme à notre approche qui consiste à faire confiance au créateur, en l'occurrence Travis Knight, et à le laisser réinventer et interpréter nos marques pour les rendre actuelles et pertinentes pour le public d'aujourd'hui. C'est un excellent film, et je pense qu'il représentera l'étendue de notre offre, du monde rose de Barbie au monde sombre d'Eternia, et tout ce qui se trouve entre les deux.

ALISON BEARD : Pourquoi pariez-vous avec autant d'assurance sur la propriété intellectuelle et les médias traditionnels comme les sorties en salles, dans un monde où l'IA et les réseaux sociaux perturbent véritablement la façon dont les gens créent et consomment du contenu, tout en saturant également le marché ?

YNON KREIZ : Eh bien, nous possédons l’un des portefeuilles les plus solides de franchises de divertissement pour enfants et familles. Dans le monde d’aujourd’hui, l’importance des grandes marques est plus élevée que jamais. Dans un univers de rayonnages illimités, de distribution omniprésente et d’une concurrence féroce pour capter l’attention, il devient de plus en plus difficile d’atteindre et d’engager le public dans son ensemble. Avec nos marques, nous croyons pouvoir faire la différence, non seulement dans le domaine des jouets, mais aussi dans le cinéma, la télévision, les produits de consommation et les marchandises, les expériences en direct, l’édition, la musique, et bien plus encore.

Nous poussons des portes ouvertes. Nous constatons que nos marques trouvent un écho. Lorsque nous avons mis en place une expérience UNO sur Fortnite, une plateforme qui compte plus de 150 000 îles ou expériences différentes, UNO est monté et est devenu l’une des dix propriétés les plus populaires de la plateforme dès son premier jour, sans aucun marketing. Barbie a été le jeu de marque numéro un sur Roblox pendant plus d’un an, sans marketing, simplement par sa seule présence. Nous savons donc que les gens recherchent activement nos marques et souhaitent interagir avec elles.

Nous devons encore créer une expérience incroyable et satisfaire leur curiosité ainsi que leur demande d'être divertis et inspirés. C'est notre travail, mais nous savons que nous entamons ce parcours avec une base de fans intégrée, une base de fans engagée et émotionnellement connectée, et cela constitue un avantage concurrentiel très important pour Mattel ainsi qu'un élément central de notre stratégie. Il ne s'agit pas de nous éloigner des jouets, mais de bâtir sur cette base et de développer notre activité dans des secteurs hautement créateurs de valeur, portés et dépendants de grandes marques.

ALISON BEARD : Eh bien, nous recevons d'excellentes questions de la part du public, et l'une d'elles porte sur l'avantage concurrentiel, donc je souhaite y répondre.

Bob Rowe, qui travaille à la direction exécutive et à la gestion de portefeuille chez Morgan Stanley Parametric, demande : « Lorsque vous avez réduit vos SKU, c’est-à-dire la variété de vos produits, comment avez-vous veillé à ne pas dégrader votre avantage concurrentiel face à vos concurrents ? Le gonflement des fonctionnalités est réel et, souvent, dû à une méconnaissance de ce qui est nécessaire pour se différencier. » Il se demande donc comment vous avez abordé cette question.

YNON KREIZ : C'est une combinaison d'art et de science : quoi fabriquer, quelle quantité produire et quand la mettre en rayon pour répondre à la demande. Nous sommes spécialisés dans ce domaine. Nous comprenons le consommateur. Il s'agit d'anticiper ses besoins, car dans certains cas, il ne sait pas encore ce qui pourrait lui être bénéfique ou lui plaire. Et nous devons l'imaginer et devancer le consommateur à bien des égards.

Mais, en fin de compte, il s'agit d'employer le bon jugement, la bonne expertise, les bonnes capacités soutenues par la recherche. Ce n'est donc pas seulement intuitif et basé sur nos propres attentes ou notre imagination, mais cela repose sur une recherche approfondie que nous menons dans toute l'organisation avec les Play Labs situés dans différentes régions du pays, afin de continuer à nous assurer que nous comprenons le consommateur, que nous comprenons où se dirige l'industrie, et que nous faisons évoluer notre propre création de demande, ce qui est différent pour le marketing. Il s'agit de savoir comment créer de la demande tout au long de l'année et continuer à élever cette relation, cette relation émotionnelle, que les gens entretiennent avec vos marques.

Et je dirais qu'il faut insister sur le fait que le plus grand changement culturel dans notre façon de travailler a été de réaliser que les personnes qui achètent notre produit ne sont pas de simples consommateurs. Ce sont des fans. Ce sont des fans qui entretiennent une relation émotionnelle avec nos marques, et c'est là que nous nous distinguons des autres marques qui vendent des produits en rayon. Et dans notre cas, nous devons satisfaire cette relation émotionnelle.

ALISON BEARD : Je veux traîner dans un Mattel Play Lab. Ça a l’air d’un boulot vraiment amusant pour celui ou celle qui fait ça dans le marketing.

Voici une autre excellente question du Dr Indira Bunic, j’espère prononcer correctement, PDG et fondatrice d’EmpowerU. Elle a demandé : « D’un point de vue de la gouvernance et de la responsabilité institutionnelle, où la raison d’être doit être intégrée dans la structure et non seulement dans le discours, comment le rôle et le modèle de responsabilité du conseil d’administration ont-ils évolué lorsque Mattel est passée d’une entreprise de produits à une entreprise de propriété intellectuelle ? Et quels mécanismes de gouvernance garantissent que la raison d’être ne devienne pas un simple langage marketing ? »

YNON KREIZ : Oui. Une grande partie de ce que je décris ici relève de notre vocabulaire interne. Nous insufflons la raison d’être de la marque dans chacun de nos produits, et souvent, cela reste invisible en dehors de l’entreprise. Dans certains cas, c’est très évident. Dans d’autres, cela reste purement interne. Par exemple, nous savons tous que la mission de Barbie est d’inspirer le potentiel illimité de chaque fille, ou que Hot Wheels vise à éveiller l’esprit de défi chez chaque enfant. Mais d’autres marques ayant une mission définie sont utilisées dans notre travail interne, et c’est à travers ce prisme que nous développons nos produits et réfléchissons au parcours de la marque.

L'autre chose que nous faisons, c'est de veiller à insuffler une pertinence culturelle dans tout ce que nous entreprenons. Il s'agit de prendre des marques qui existent depuis des décennies, qui ont résisté à l'épreuve du temps et dont nous savons qu'elles incarnent la qualité et un engagement profond au fil des ans. Mais pour le fan d'aujourd'hui, peu importe que Barbie existe depuis 65 ans ou qu'American Girl célèbre son 40e anniversaire cette année, sauf si cela a un sens pour lui aujourd'hui.

Et nous devons combler cet écart. Nous devons passer du passé, de l'héritage, du patrimoine, de la qualité profonde ancrée dans nos marques, et le transposer dans le monde d'aujourd'hui pour le rendre pertinent et actuel pour les fans d'aujourd'hui. Et c'est ce que nous avons fait avec le film Barbie. Nous l'avons rendu pertinent pour les fans d'aujourd'hui, pour les consommateurs d'aujourd'hui, pour les publics d'aujourd'hui. Et c'est une approche très différente du fait de vivre dans le passé et de s'attarder sur des marques patrimoniales qui n'ont pas évolué avec le temps.

ALISON BEARD : Melissa Konick, associée chez Robertson, Anschutz, Schneid, Crane and Partners, PLLC, demande : « Quels conseils avez-vous pour créer une marque de confiance dès le départ ? Avant de pouvoir bâtir cette pertinence culturelle, il faut d'abord la confiance. Avez-vous des réflexions à ce sujet pour d'autres organisations qui tentent d'y parvenir ? »

YNON KREIZ : Notre parcours est un peu différent, évidemment, car nous partons d’un portefeuille existant de marques emblématiques. Cependant, je dirais que le thème commun applicable à toute marque est de veiller à définir un objectif clair : quelle est la raison pour laquelle les gens s’engagent avec vos marques, qu’y a-t-il derrière l’apparence, le logo, le produit, quelle est la raison pour laquelle les gens entretiendront une relation émotionnelle avec votre marque.

Et au-delà de cela, il s'agit de savoir comment garantir que la marque soit authentique et organique. Surtout lorsque vous commercialisez et engagez un produit auprès des enfants et des familles, vous devez être fidèle à l'ADN de la marque, vous devez être authentique, et cela doit être réel. Vous ne pouvez pas simuler des campagnes marketing. Vous ne pouvez pas simuler des slogans marketing, surtout avec les enfants, qui sont les consommateurs les plus sophistiqués qui soient. Nous croyons que l'authenticité et la relation organique avec les fans sont primordiales. Tout commence là. Et une fois que vous établissez cette relation, avec une confiance intégrée, vous pouvez continuer à évoluer et à faire des choses au-delà. Mais tout repose sur l'authenticité et la relation organique.

ALISON BEARD : Comme vous êtes fabricant de jouets, je dois vous poser une question sur l'incertitude actuelle concernant les droits de douane et les coûts du carburant. Je me demande comment vous planifiez, budgétisez ou même exercez une pression politique pour vous protéger de ces chocs négatifs.

YNON KREIZ : Nous disposons d'une chaîne d'approvisionnement mondiale très sophistiquée et avancée, qui est très agile et expérimentée pour faire face aux changements, disons-le ainsi, et aux différents défis. Et nous continuons à surveiller le paysage tarifaire et les développements géopolitiques. Bien sûr, cela fait partie de notre quotidien. Nous en tenons compte dans notre planification, dans nos prévisions, dans notre communication interne, et nous restons agiles pour pouvoir réagir, nous adapter et évoluer face à un paysage changeant. Et il ne s'agit pas seulement de tarifs douaniers. Aujourd'hui, ce sont les troubles géopolitiques. Avant, c'était le COVID et d'autres défis. Et au cœur de tout cela, nous restons agiles et capables de nous adapter et de réagir en temps réel.

ALISON BEARD : Une dernière question, et elle est amusante, de Julia à Boston : « Quel était votre jouet préféré quand vous étiez enfant ? »

YNON KREIZ : J'ai grandi en jouant avec les Hot Wheels. J'adore ce produit. C'est une innovation incroyable, vraiment, encore aujourd'hui. Si vous prenez une voiture que nous vendons pour 1,25 $, et que vous regardez la complexité, l'articulation, les performances, ce sont des voitures de performance. C'est inspirant. Et j'aime encore aujourd'hui toucher et sentir ces voitures.

ALISON BEARD : Je les aime aussi. Ynon, je vous remercie vraiment pour votre temps. Merci beaucoup de vous être joint à nous.

YNON KREIZ : Merci beaucoup.

ALISON BEARD : C'était Ynon Kreiz, PDG de Mattel, qui s'exprimait avec moi dans le cadre du récent sommet du leadership de HBR.

Mardi, Adi s'entretient avec Josh Tyrangiel, journaliste au sein de la rédaction de The Atlantic, sur la manière dont les entreprises d'IA peuvent commencer à résoudre de vrais problèmes pour améliorer nos vies.

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Merci à notre équipe : la productrice principale Mary Dooe, et la rédactrice de production principale Kristin Murphy Romano. Et merci à vous d'écouter le HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.