إعادة ابتكار مؤسسة لتحقيق المزيد بموارد أقل

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد.

آدي إغناتيوس: وأنا آدي إغناتيوس، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

أليسون بيرد: عدي، نتحدث كثيرًا عن مدى صعوبة التغييرات وأحدث الأبحاث حول كيفية القيام بها بنجاح. لكن اليوم، نتحدث مع قائدة قامت بذلك عمليًا في مؤسسة كبيرة ومعقدة ومتعددة الأطراف والتي قد تظن أنها مقاومة للتغيير بشكل خاص.

عدي إغناطيوس: ربما لا يوجد شيء أكثر تهديدًا من التغيير. إنه يعطل مناطق الراحة لدينا. يتحدى افتراضاتنا حول ما يجعلنا ناجحين ويأخذنا إلى المجهول العظيم. هناك سبب يجعل الشركات عالقة في نماذج أعمالها لفترة أطول مما ينبغي، وهو أن التغيير شاق.

أليسون بيرد: بالتأكيد. وضيفتنا اليوم ليست قائدة شركة، لكن هناك الكثير لنتعلمه منها حول التنقل في البيروقراطية، وتحفيز القوى العاملة، وإدارة المعارضة. إنها كيلي تي كليمنتس، نائبة المفوض السامي في وكالة الأمم المتحدة لشؤون اللاجئين. إنها بشكل أساسي الرقم اثنين في مؤسسة تحمي وتدعم الأشخاص حول العالم الذين نزحوا من منازلهم بسبب النزاع أو العنف أو الاضطهاد. إنها وظيفة تتطلب مهارات شخصية رائعة ودهاء تشغيليًا وعزيمة.

وكما يمكنك أن تتخيل، مع تخفيضات المساعدات وزيادة النزاعات العالمية، أصبح الأمر أكثر صعوبة على مدى السنوات القليلة الماضية. في العقد الذي قضته في الوكالة، نما ميزانيتها بنسبة 40 في المائة بينما تضاعف عدد الأشخاص المعتمدين عليها. وخلال نفس الفترة، أدارت كيلي إصلاحًا داخليًا وابتكارًا جديدًا حول الاتصال والمناخ. إليكم محادثتنا.

لذا، عندما تدخل إلى مؤسسة راسخة مثل وكالة الأمم المتحدة لشؤون اللاجئين كما فعلت قبل عقد من الزمان، كيف تحدد أولاً ما هي التغييرات المطلوبة وتكتشف ما إذا كانت ممكنة حتى؟

كيلي كليمنتس: عند الدخول إلى وكالة مثل هذه، تقوم بالكثير من الاستماع، والكثير من المناقشات، وهو وقت لتكون مثل الإسفنج، سواء من حيث التعلم، ما هي بعض الاختلافات بين التصورات التي كانت لديك عند دخول المؤسسة وما يحدث حقًا في المؤسسة. وتفكر أيضًا في ما هي الرؤية، بالطبع، للقيادة.

كان من المقرر أن يصل المفوض السامي الجديد في عام 2016. ومن الواضح أن هناك قيادة جديدة، ليس فقط في منصب نائب المفوض الذي شغلته، بل أيضًا في التفكير في رؤية ذلك المفوض السامي للمسار الذي يريد أن تسلكه الوكالة، وما كان يحدث في العالم في ذلك الوقت.

كان لدينا 64 مليون شخص تم اقتلاعهم قسراً من منازلهم بسبب النزاع أو الاضطهاد الحربي. وكان لدينا ميزانية قائمة على الاحتياجات كبيرة، لكنها بالتأكيد لم تكن بحجم ما كانت عليه في السنوات القليلة الماضية. وكنا ننظر إلى وكالة كانت في ذلك الوقت تبلغ من العمر حوالي 65 عاماً. نحن على وشك الاحتفال بالذكرى الخامسة والسبعين أو بمناسبة مرور 75 عاماً على تأسيس وكالة بدأت بولاية مؤقتة.

وهكذا تأتي إلى وكالة كهذه أُنشئت لغرض معين، وتركز بشكل كبير على حماية اللاجئين والأشخاص الذين أُجبروا على الفرار أو تعرضوا للاضطهاد أو الأشخاص عديمي الجنسية، سعياً لإيجاد حلول. ثم تأتي إلى وكالة ربما أُنشئت بحجم أصغر بكثير، وربما كان لها أسلوب مختلف في العمل. كان هناك نمط معين، وطريقة معينة تُتخذ بها القرارات وتُنفذ وما إلى ذلك.

كيف يمكنك بعد ذلك إعادة تصميم أسلوب العمل الذي قد يتطلب منك، بصفتك وكالة، التواجد في الميدان لتلبية احتياجات هؤلاء الـ 64 مليون شخص في ذلك الوقت، والعدد أكبر الآن؟ وهذا يعني النظر في كيفية هيكلة المنظمة، وكيفية اتخاذ قراراتها، وكيف تعمل ثقافة المكان. هل يتم إشراك الناس في تلك القرارات؟ منظمة تعتمد بشكل كبير على التوافق، ومع ازدياد حجمها وزيادة السياقات التشغيلية واعتماد المزيد من الأشخاص عليها، عليك فعليًا التفكير في كيفية اتخاذ القرارات بطريقة تتيح لك أفضل المعلومات المتاحة لاتخاذها، مع القدرة أيضًا على تنفيذها بأسرع وأفضل صورة ممكنة لأنك تعلم أن الأرواح على المحك، وإذا لم تصب قراراتك في محلها، فإن الناس سيعانون حقًا.

على مدى سبع إلى ثماني سنوات من أصل إحدى عشرة سنة الماضية، شرعنا في تنفيذ أكثر برامج التحول طموحًا في تاريخ المنظمة، حيث غيرنا كل شيء بدءًا من الأنظمة والعمليات، ونظرنا في الثقافة، وقمنا بلامركزية صنع القرار بحيث تُتخذ هذه القرارات بأقرب ما يمكن من الأشخاص الذين نعمل معهم ومن أجلهم، مستفيدين بشكل كبير وبوضوح من أصوات اللاجئين، وأعتقد أن هذا جعل المنظمة أقوى بكثير بعد ذلك.

ومن الواضح أننا استفدنا خلال تلك الفترة؛ فقد حدثت تغييرات وابتكارات وتطور تكنولوجي. كان تحولًا هائلًا وضعنا في موقف أفضل لما أعقبه من انكماش كبير في الدخل لكامل قطاع العمل الإنساني والتنموي.

أليسون بيرد: لذا أريد التعمق في كل هذه الخيوط المختلفة للإصلاح، لكن أولاً، كيف عملت مع المفوض السامي القادم لتحديد أولويات ما تريد تغييره أولاً؟

كيلي كليمنتس: لسوء الحظ، كانت إحدى المشكلات المستمرة طوال السنوات الإحدى عشرة التي ارتبطت فيها بالوكالة هي أن التمويل لم يواكب الاحتياجات أبدًا. استمر عدد النازحين واللاجئين، والأشخاص المجبرين على الفرار، في الزيادة عامًا بعد عام. وهذا يعني أن الميزانية كانت تتزايد، وأنه كان لا بد من اتخاذ أولويات صعبة للغاية فيما يتعلق بما سنفعله وما لن نفعله.

نحن لا نصنع السلام العالمي. الأمر يعود إلى الدول الأعضاء، والفاعلين السياسيين، وغيرهم للمساعدة في ذلك، لكننا نتعامل مع التداعيات عندما لا يتحقق السلام. كما نساعد في تلبية احتياجات الناس عندما يكون هناك سلام لمساعدتهم على العودة إلى ديارهم. وفي تلك المرحلة، ركز بشكل كبير على الحلول، وحتى لو لم يكن من الممكن للناس العودة طواعية إلى بعض بلدانهم الأصلية بسبب استمرار النزاع، كيف يمكن تمكين اللاجئين من الاعتناء بأنفسهم؛ للسماح لهم بإعادة بناء أو بناء حياة في بلدان اللجوء حتى يحل السلام، أو أثناء عودتهم ليكونوا قادرين على إعادة بناء بلدانهم؟

وهكذا كانت تلك مجموعة مختلفة من المهارات وطريقة مختلفة للتعامل مع الجانب الثقيل من الاستجابة للطوارئ والإغاثة في المنظمة، والذي لا يزال مهمًا حتى اليوم، ولكن مع التركيز أيضًا على الحلول. ومن ثم، مع هذه الرؤية، يمكن البدء في رؤية كيف يمكن تصميم المنظمة، وإعادة تصميمها، وإعادة هيكلتها، وأين يتم توجيه أولويات وقت كبار الموظفين، وكذلك التواصل مع زملائنا في جميع أنحاء العالم حول كيفية تحديد الأولويات من حيث التنفيذ العملياتي.

أليسون بيرد: أعتقد أن الكثير من مستمعينا سيشعرون بأنهم معنيون بفكرة وجود المزيد من العمل الذي يتعين إنجازه مع موارد أقل للقيام به. تحدث عن كيفية غرسك لنوع من الكفاءة التشغيلية، أو كما قلت للتو، الشراكات الخارجية لتحقيق المزيد بموارد أقل.

كيلي كليمنتس: نعم. للأسف، خلال الثمانية عشر شهرًا الماضية، أعتقد أن عبارة "افعل المزيد بموارد أقل" تحولت إلى "افعل الأقل بموارد أقل"، لأننا انتقلنا من موارد كانت مقيدة بالفعل إلى موارد شهدت تخفيضات عميقة جدًا. لذا كنا بالفعل نسير على أجندة كفاءة ورحلة كفاءة، مع بعض المبادرات الكبيرة نسبيًا داخل منظومة الأمم المتحدة ككل.

وهذا أمر أعتقد أنه يستحق الذكر، فعندما تقود سفينة بحجم منظمة كانت تضم في وقت ما 20 ألف شخص في 550 موقعًا مختلفًا، فإن هذه السفينة تتحرك ببطء شديد عندما تغير اتجاهها. لكن تخيل قوة تحريك نظام بأكمله مثل هذه السفينة في اتجاه مختلف، بما في ذلك الكفاءة.

وعقدنا شراكة مع برنامج الأغذية العالمي قبل بضع سنوات، على سبيل المثال، حيث قدم كلانا أفضل العروض فيما يتعلق بأسطول المركبات والتأجير، لأننا بالطبع نسعى لتوفير أكبر قدر من المال بعدم الإنفاق على أنفسنا لنتمكن من إنفاق المزيد على الأشخاص الذين نعمل لأجلهم ومعهم.

وهكذا أصبحت بعض هذه المبادرات مبادرات رأى فيها النظام بأكمله إمكانية تحقيق تلك التوفيرات والتخفيضات في التكاليف والشراكة مع الآخرين. ورأينا توفيرات كبيرة يمكن بعد ذلك ضخها في البرامج.

ربما مثال آخر. تقليديًا، عندما نكون في حالة لجوء، يتحرك الناس عبر الحدود بأعداد كبيرة جدًا. نكون هناك مع مواد الإغاثة الأساسية. على مر السنين، قمنا بتغيير هذه المواد الأساسية إلى ما هو أكثر استدامة للبيئة، وقمنا أيضًا بتغيير بعض هذه المواد إلى دعم نقدي، حيث يمكن للاجئين أن يقرروا ما هو الأفضل لعائلاتهم من حيث احتياجاتهم في تلك اللحظة بالذات. هل هو الطعام؟ هل هو مكان للنوم؟ هل هو ملابس لأطفالهم؟ هل هو رسوم مدرسية؟ كل هذه الأمور المتنوعة. لذا، فإن التوجه نحو النقد هو أفضل نهج، وهو أيضًا أكثر كفاءة وأقل عرضة للاحتيال. كما بحثنا في طرق مختلفة لتقديم هذا النقد باستخدام تقنية البلوك تشين والعملات المستقرة وطرق أخرى، مرة أخرى، لتقديم المساعدات الإنسانية والحماية بشكل مختلف.

أليسون بيرد: إنها عملية معقدة للغاية لدرجة أنك تحتاج حتمًا إلى الاعتماد على الأشخاص الميدانيين للحصول على كل تلك الأفكار المتعلقة بالكفاءة التشغيلية والابتكار، بالإضافة إلى التفكير من أعلى إلى أسفل، أليس كذلك؟ إذًا كيف تجعل هذين الجانبين يعملان معًا؟

كيلي كليمنتس: حسنًا، نحن، وبالتأكيد لا أنسب الفضل لنفسي في ذلك. في الواقع، أسس سلفي مكتبًا للابتكار. وفكرة هذا المكتب هي بالفعل جمع كل تلك الأفكار الجيدة من هذه السياقات التشغيلية البالغ عددها 550 لمعرفة ما ينجح وما لا ينجح وما يمكن توسيع نطاقه. نحن الآن نطلق مسرّعًا لهذه الأفكار الجيدة جدًا. وقد حظينا بدعم جيد أيضًا من بعض مانحينا لاختبار هذه الأفكار، وتحمل مخاطر قد تكون أكثر صعوبة بالنسبة لنا كوكالة تابعة للأمم المتحدة ولكنها أسهل بالنسبة لهم.

وما قمنا به خلال السنوات الماضية هو التوسع بشكل كبير بعدة طرق. أحد الأمثلة التي أفتخر بها بشكل خاص هو ما أنجزناه في مجال الاتصال، الذي يُعد شريان حياة للاجئين أثناء تنقلهم وهروبهم من ظروف مروعة، ومحاولتهم العثور على خدمات منقذة للحياة بشكل فوري.

وماذا تحتاج في ذلك الوقت، وماذا ترى الناس يستخدمون في تلك الظروف، سواء في تشاد أو بولندا؟ إنه الهاتف الخلوي، إنه الهاتف المحمول، إنه محاولة التواصل مع العائلة التي قد انفصلوا عنها. إنه محاولة إيجاد مكان آمن للنوم. إنه محاولة الحصول على الخدمات. ولذا، فقد تعاونا مع وكالات الأمم المتحدة الأخرى، وفي هذه الحالة بشكل وثيق مع الاتحاد الدولي للاتصالات، ومع القطاع الخاص، ومع جمعية النظام العالمي للمحمول، وبعض الهيئات التنظيمية ومنظمي خدمات المحمول وغيرهم، لجعل التواصل ممكنًا للاجئين والمجتمعات المضيفة. هدفنا هو 20 مليونًا بحلول عام 2030، ونحن نسير بخطى ثابتة نحو هذا الهدف، لكن هذا بالنسبة لنا هو شريان حياة، وقد جاءت هذه الفكرة من عملية قبل عدة سنوات. كان واضحًا جدًا، خاصة في عامي 2015 و2016 خلال الأزمة السورية، عندما رأينا أعدادًا كبيرة من السوريين يغادرون لبنان والأردن ويتجهون إلى أوروبا، أن قضايا الاتصال أصبحت ذات أهمية أساسية.

وعلمنا أنه إذا اجتمعنا مع وكالات الأمم المتحدة والحكومات والقطاع الخاص، وبالطبع اللاجئين أنفسهم، يمكنهم تصميم الحلول، ويمكننا استخدام ذلك أيضًا في بعض هذه السياقات، وفي بعض هذه المناطق التي نواجه فيها، على سبيل المثال، صعوبة أكبر في توفير التعليم، حيث يمكننا استخدامه في المدارس الفورية، وهو ما تعاونا مع فودافون لتحقيقه على مر السنين.

أليسون بيرد: إذن، لقد ذكرت في وقت سابق تحولًا ثقافيًا. ما هي المبادئ التي أردت غرسها منذ البداية مع المفوض الجديد، وتعزيزها بمرور الوقت؟

كيلي كليمنتس: الأمم المتحدة هرمية للغاية، ومستواك يحدد إلى حد كبير من تتعامل معه، ومن له مقعد على الطاولة، ومن له صوت. بالنسبة لي، كان من المهم جدًا عند الانضمام أنك إذا دُعيت إلى اجتماع، فيجب أن تكون مستعدًا للتحدث، وأن آراءك مهمة ويجب أن تُسمع. وأعتقد أن هذا كان مجرد مثال واحد على الطريقة التي اتبعناها، حيث كنا بحاجة إلى اتخاذ قرارات، وقمنا بتبسيط بعض عمليات اتخاذ القرار، لكن أصوات زملائنا في جميع أنحاء العالم، وأصوات اللاجئين بشكل خاص، وتغيير الديناميكية التي كانت من أعلى إلى أسفل ومركزة على جنيف، إلى نهج يشمل الوكالة بأكملها، كانت أولوية عالية جدًا. وكان هذا أحد الأسباب التي جعلتنا ننتقل إلى لا مركزية الكثير من عمليات اتخاذ القرار. لذلك لم تكن القرارات تُتخذ من حيث أجلس الآن في جنيف، سويسرا، بل كانت تُتخذ بالقرب من الأشخاص الذين ستؤثر عليهم ومعهم. وقد فعلنا ذلك حتى يومنا هذا، وهذا بعض من التحول الثقافي الذي أنا أكثر فخرًا به.

أليسون بيرد: ومع ذلك، هناك حاجة عند العمل في وكالة تابعة للأمم المتحدة إلى التركيز على الدبلوماسية وإدارة العلاقات وبناء التوافق. فكيف توازن بين اتخاذ القرارات من القاعدة الشعبية، والعمل بسرعة، والحاجة إلى الحصول على موافقة جميع أصحاب المصلحة؟

كيلي كليمنتس: حسنًا، كان هذا تحولًا آخر، لأنني أعتقد أن الصورة التقليدية عندما يفكر الناس في منظمات الإغاثة من أي نوع، سواء كانت تابعة للأمم المتحدة أو غير حكومية، هي أن هناك فريقًا يأتي من الخارج ويتولى العملية، وفجأة يتم توفير الحماية والإغاثة للجميع. لكن هذا ليس ما يحدث في الواقع، ولا ينبغي أن يحدث بهذه الطريقة. ما يحدث هو أن هناك مستجيبين مجتمعيين أقوياء، وهم المجتمع الذي يستقبل اللاجئين أو النازحين. هم من يقدمون الإغاثة الفورية، وهم من يوفرون المأوى الفوري.

ربما نكون موجودين هناك، أو قد يكون المجتمع الدولي موجودًا في أماكن كثيرة لسنا فيها، لأنه لم يكن هناك تصاعد في النزاع يؤدي إلى النزوح. لذا، فإن مسألة إدارة العلاقات والتسليم التشغيلي هذه مثيرة للاهتمام للغاية، لأنك تحتاج إلى معرفة السياق الذي تدخل إليه وما الذي تدعمه.

وستكون بعض نقاط الاتصال المبكرة هذه هي نظرائكم المحليين من حيث الحكومة والسلطات المحلية التي قد تستقبل اللاجئين عبر الحدود. قد يكونون المستجيبين المحليين، أو ربما لديكم منظمات شعبية كانت منخرطة بقوة في التعليم أو الصحة أو تقديم خدمات أخرى للمجتمع، والتي أصبح لديها فجأة مجموعة سكانية جديدة بالكامل أصبحت جزءًا من عملائها. هؤلاء هم الأشخاص الذين تتحدثون معهم، وتطورون علاقات معهم، وتحاولون وضع استراتيجيات لإيجاد حلول لأفضل طريقة لتقديم دعم إضافي. ودائمًا ما يكون الهدف هو التكملة، وليس الاستبدال، لأنهم موجودون عند اندلاع الأزمة وسيبقون موجودين عندما تهدأ الأزمة، وأسوأ ما يمكن فعله هو محاولة استبدالهم.

أليسون بيرد: يجب أن نتحدث عن المناخ السياسي الحالي. خلال العقد الذي قضيتَه، كما ذكرت، تقلص التمويل بينما تفاقمت المشكلة. لكن مؤخرًا، حدثت تحولات جذرية في السياسة الخارجية الأمريكية ربما فاقمت الأزمات، بالإضافة إلى تخفيضات المساعدات. فكيف تتعامل مع صدمات كهذه في الوقت الراهن، ثم تُهيئ نفسك لتحقيق مرونة طويلة الأمد؟

كيلي كليمنتس: نعم. سؤال جيد جدًا، وهو سؤال كنا نطرحه على أنفسنا خلال الثمانية عشر شهرًا الماضية: هل كان بإمكاننا توقع هذا الانكماش الحاد في النظام؟ بالمناسبة، ربما بدأ الأمر في الولايات المتحدة من حيث بعض التخفيضات أو تجميد البرامج أو وقف دعم التنمية الثنائي، وما شابه ذلك. لكن الأمر لا يقتصر على الولايات المتحدة وحدها. وقد رأينا ذلك هنا في القارة الأوروبية: تخصيص أقل للتنمية والدعم الإنساني، وأكثر للدفاع والأمن.

وما حاولنا قوله هو أننا بحاجة حقًا إلى... لا يحل أحدهما محل الآخر، بل تحتاج إلى استخدام جميع هذه الأدوات في الخارج كجزء من السياسة الخارجية لتحقيق عالم أكثر استقرارًا وأمنًا وازدهارًا. ويجب أن أقول إن الصدمات التي شعرنا بها خلال تلك الثمانية عشر شهرًا، أعني، لقد رأيناها بأنفسنا في السياق العملي الذي نعمل فيه. تأثيرات البرامج هائلة من حيث المعاناة التي شهدناها، والأماكن التي لا يمكننا التواجد فيها، والمسؤولية الثقيلة جدًا التي تقع على عاتق تلك المجتمعات التي تدعم أشخاصًا ليس لديها وسائل لدعمهم.

لذا، أعتقد من حيث جانب المرونة وكيفية التعامل معها، فهي خطوة بخطوة، بصراحة. أعني، نحن وكالة جزء من عملنا الأساسي هو التخطيط للطوارئ. إنه التخطيط للمجهول. إنه التخطيط للصراع الذي قد ينشب، لكننا لا نعرف متى أو كيف أو ما هي ملامحه. اتبعنا نهجًا مشابهًا بعض الشيء عندما بدأت الأوراق تتساقط العام الماضي فيما يتعلق بتخفيضات المساعدات. كان المفوض السامي واضحًا جدًا. لم يكن متأكدًا من نطاق أو اتساع أو مدة بعض هذه التخفيضات. ولم يرغب في أن تتخذ الوكالة تغييرات جذرية قاسية في وقت مبكر فقط لتضطر إلى عكسها لاحقًا، مما كان سيعني تأثيرًا أسوأ على الناس.

تعاملنا معها أيضًا منطقة بمنطقة وحتى دولة بدولة من حيث التأثيرات. أين كانت أقوى التخفيضات الثنائية؟ ما التأثير الذي قد يحدثه ذلك على برامجنا؟ ماذا عن الوكالات الشقيقة والمنفذين لدينا؟ لأنه بالطبع، في العديد من هذه السياقات، يعتمدون أيضًا على مساهمين ومانحين آخرين، وكيف كان السياق الأوسع؟ وأيضًا كيف يمكننا مضاعفة الجهود لتعبئة الموارد، وإيجاد المزيد من الكفاءات، وتقليص وكالتنا بشكل أسرع مما كنا نقوم به بالفعل، والتعامل مع الحاضر الفوري، ولكن أيضًا بناء المنظمة لتصبح أقوى لاحقًا. وهذا يعني أيضًا قاعدة موارد أوسع واستراتيجية للقطاع الخاص حيث كنا بالفعل في زيادة عامًا بعد عام حيث ضاعفنا الجهود.

لذا كانت 18 شهرًا مؤلمة جدًا جدًا، والأهم من ذلك على الأشخاص الذين نخدمهم، ولكن أيضًا كان علينا أن نرى العديد من الزملاء يغادرون المنظمة ويغادرون النظام ككل، وهذا يعني تأثيرات حقيقية على الناس. لكنني أعتقد فقط من خلال، مرة أخرى، خطوة بخطوة، لا يمكن النظر إليها كلها في نفس الوقت. كانت هناك إشارات مختلفة، وقرارات مختلفة تم اتخاذها على مراحل خلال هذا الأمر، وقد تمكنا من العمل من خلالها، وبصراحة، ما زلنا نعمل من خلالها.

أليسون بيرد: عندما يكون لديك قوة عاملة مرت بنوع من فترة طويلة من التحول التنظيمي ثم تتعامل مع انكماش التمويل، وتفعل أقل بموارد أقل، كما قلت، كيف تحافظ على مشاركتهم ومرونتهم؟ كيف تحمي رفاهيتهم ورفاهيتك؟

كيلي كليمنتس: أعلم أن الأمر ليس سهلاً وليس سهلاً على أي منا لأنه عندما ترى الكثير من الأشخاص المتأثرين والكثير من الأشخاص الذين نعمل معهم متأثرين. أنت تعرف ما هو ممكن إذا كان هناك المزيد من الموارد أو المزيد من أعضاء الفريق للمساعدة في التسليم. هذا هو الإحباط لجميعنا أن المزيد ممكن، لكنها ليست البيئة التي نعيش فيها الآن. لكن بالنسبة لي، تلك المهام التشغيلية، قلت إنها مثل الأكسجين، تشعر بالانتعاش، تذكرك بما تفعله، ولماذا تفعله، ولماذا تفعله مع الأشخاص من حولك.

أليسون بيرد: هل تعتقد مع ذلك أن هناك أي شيء فعلته أنت والقادة الآخرون في الوكالة للحفاظ على تركيز الجميع على المهمة، والتفاؤل على الرغم من تخفيضات التمويل الرهيبة والألم الذي تمرون به؟ أم أنها مجرد وظيفة من أن هؤلاء هم أنواع الأشخاص الذين سيعملون لصالح وكالة لاجئين؟

كيلي كليمنتس: أعتقد أنها على الأرجح مزيج من الاثنين. في أوقات كهذه، إنها نوعًا ما مبتذلة، لكن لا يمكنك التواصل كثيرًا. التبادل المستمر، سواء مع فريقك المباشر أو عمليتك الأوسع أو مؤسستك الأوسع، لتكون قادرًا على قول ما تعرفه وما لا تعرفه. وعندما ترى أن الناس متأثرون، فإن وجود تلك اللمسة الإنسانية من حيث التعاطف أمر ضروري للغاية. وأعتقد أننا بالتأكيد لم نفعل كل شيء بشكل صحيح ولم نتمكن من توقع الألم عبر القطاع الذي كنا سنشعر به، لكنني أعتقد أن هناك أشخاصًا يأتون للعمل في هذه المنظمة ومن أجل اللاجئين، سواء كان ذلك مع المفوضية السامية للأمم المتحدة لشؤون اللاجئين أو عبر عالم الإغاثة والعمل الإنساني، عالم الحماية، يفعلون ذلك لأنهم يعرفون أنه مهم ويعرفون الفرق الذي يحدثه عندما نحاول تغيير السياسات، وجعلها أكثر كرامة، والقدرة على التسليم بشكل أسرع وأكثر فعالية، والأهم من ذلك التحدث إلى الأشخاص في مناصب المسؤولية والسلطة الذين يمكنهم إحداث فرق وتغيير تلك الحياة أيضًا.

أليسون بيرد: هل هناك أفضل الممارسات من العالم الإنساني التي تعتقد أن قادة الشركات يمكنهم التعلم منها؟

كيلي كليمنتس: حسنًا، يجب أن أقول إننا نتعلم الكثير أيضًا من قادة الشركات لأن القطاع الخاص بالنسبة لنا هم شركاء استراتيجيون. لذا فإن بعض ما حاولنا القيام به بشأن الخدمات المشتركة، ومراكز التمويل، وبعض حلول التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، قمنا بذلك بناءً على خبرة قوية من الشركات، وتمكنا من أخذ ذلك إلى الأمم المتحدة ثم تمكنا من تسريعه وتضخيمه وتوسيع نطاقه، كل ذلك.

أما بالنسبة لما سأقوله عن القطاع الخاص من الجانب الآخر، والذي أعتقد أنه كان أيضًا جزءًا جيدًا من بعض مناقشات القيمة المشتركة التي نجريها مع الأعمال، هو مدى منطقية إدراج اللاجئين كموظفين، وكمواضيع للدعوة وبالتأكيد للمسؤولية المؤسسية وكل ذلك.

ولكن لأنه ليس مجرد قضية مسؤولية مؤسسية، بل هو أيضًا وسيلة لرؤية النتيجة النهائية من حيث المنطق التجاري، ترى مسارًا إيجابيًا للغاية. لدينا بالتأكيد شركاء، أعتقد أن ايكيا ستكون واحدة سأضعها في أعلى القائمة حيث استثمروا بطريقة لدعم كل من اللاجئين والمضيفين بالطاقة والتعليم ودعم سبل العيش الأخرى، لكنهم أيضًا وظفوا لاجئين في متاجرهم في جميع أنحاء العالم، مما يعني نتيجة نهائية أقوى من حيث الموارد وأرباح الشركة.

لذا يرون هذا كفوز للجميع من وجهة نظر القطاع الخاص والأعمال. ذكرت فودافون سابقًا وشبكة المدارس الفورية التي أنشأناها، والتي تستخدم بوضوح التكنولوجيا التي تشتهر بها فودافون، ولكن ترى أيضًا مع 300,000 طفل لاجئ تم تعليمهم حيث لم يكن ذلك ممكنًا أو معلمين تم تدريبهم في أجزاء نائية جدًا من العالم يصبحون بعد ذلك جزءًا من المحركات الاقتصادية وبناة ذلك المجتمع. ولذا أعتقد أنها اعتماد متبادل جيد إذا جاز لي التعبير.

أليسون بيرد: رائع. حسنًا، كيلي، شكرًا جزيلاً لك. كان من الرائع حقًا التحدث معك.

كيلي كليمنتس: شكرًا لك.

أليسون بيرد: كانت هذه كيلي تي. كليمنتس، نائبة المفوض السامي في وكالة الأمم المتحدة لشؤون اللاجئين. الأسبوع المقبل، يتحدث آدي مع بول إنجليش، مؤسس Kayak، حول جزء حيوي من ثقافة مكان العمل، الاجتماعات.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، فيرجى مشاركتها مع زميل وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast على Apple Podcasts أو Spotify أو أينما تستمع. إذا كنت تريد مساعدة القادة في دفع العالم قدمًا، ففكر في الاشتراك في Harvard Business Review. ستحصل على إمكانية الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الحصرية الأسبوعية للمشتركين، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org واشترك.

شكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو، ومدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، وأخصائي الإنتاج الكبير روب إيكهارت. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR آيدياكاست.