더 적은 자원으로 더 많은 일을 하기 위한 조직 재창조

앨리슨 비어드: 저는 앨리슨 비어드입니다.

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다. HBR입니다. 아이디어캐스트.

앨리슨 비어드: Adi, 우리는 변화가 얼마나 어려운지, 그리고 그것을 성공적으로 수행하는 방법에 대한 최신 연구에 대해 자주 이야기합니다. 하지만 오늘은 실제로 변화에 특히 저항할 것 같은 크고 복잡하며 다양한 이해관계자가 있는 조직에서 이를 실행에 옮긴 지도자와 이야기합니다.

아디 이그나티우스: 변화보다 더 근본적으로 위협적인 것은 아마 없을 것입니다. 변화는 우리의 안전지대를 무너뜨리고, 우리를 성공으로 이끄는 것에 대한 가정에 도전하며, 우리를 거대한 미지의 세계로 데려갑니다. 기업들이 필요한 기간보다 더 오래 비즈니스 모델에 갇혀 있는 데는 이유가 있습니다. 바로 변화가 두렵기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 맞아요. 그리고 오늘의 게스트는 기업 지도자는 아니지만, 그녀로부터 관료주의 탐색, 인력 동기 부여, 반발 관리에 대해 많은 것을 배울 수 있습니다. 그녀는 UN 난민 기구의 부최고 대표인 켈리 T. 클레먼츠입니다. 그녀는 본질적으로 분쟁, 폭력 또는 박해로 인해 집을 잃은 전 세계 사람들을 보호하고 지원하는 조직의 2인자입니다. 이 일은 뛰어난 사람 관리 능력, 운영 감각, 그리고 투지를 필요로 합니다.

그리고 예상하시다시피, 원조 삭감과 증가하는 글로벌 분쟁으로 인해 지난 몇 년 동안 상황은 더욱 어려워졌습니다. 그녀가 기관에 몸담은 10년 동안 예산은 40% 증가한 반면, 기관에 의존하는 사람들의 수는 두 배로 늘어났습니다. 그리고 같은 기간 동안 Kelly는 연결성과 기후에 관한 내부 개혁과 새로운 혁신을 관리했습니다. 다음은 우리의 대화입니다.

그렇다면 10년 전처럼 UN 난민 기구와 같은 오래된 조직에 들어갈 때, 어떤 변화가 필요한지, 그리고 그것이 가능한지 어떻게 먼저 파악하나요?

켈리 클레먼츠: 이런 기관에 들어가면 많은 경청과 많은 논의를 하게 됩니다. 그리고 스펀지가 되는 시간입니다. 조직에 대해 가지고 있던 인식과 조직 내에서 실제로 일어나는 일 사이의 차이점을 배우는 측면에서 말이죠. 또한 물론 리더십의 비전이 무엇인지에 대해서도 생각합니다.

새로운 최고 대표는 2016년에 취임했습니다. 따라서 분명히 제가 맡은 부대표 역할뿐만 아니라 새로운 리더십이 있었고, 최고 대표가 기관을 어디로 이끌고 싶어 하는지, 당시 세계에서 무슨 일이 일어나고 있었는지에 대한 비전도 고려했습니다.

분쟁이나 전쟁 박해로 인해 강제로 집을 떠난 사람들이 6,400만 명에 달했습니다. 상당한 규모의 필요 기반 예산이 있었지만, 지난 몇 년간의 규모는 아니었습니다. 그리고 우리는 당시 약 65년 된 기관을 바라보고 있었습니다. 임시 임무로 시작된 기관의 75주년을 기념하거나 표시하려고 합니다.

그래서 당신은 특정한 목적을 가지고 설립된, 난민과 강제로 쫓겨난 사람들, 박해받는 사람들, 혹은 무국적자들을 보호하고 해결책을 찾는 데 매우 집중하는 기관에 오게 됩니다. 그리고 나서 당신은 아마도 훨씬 더 작은 규모로 설립되었거나, 다른 방식으로 운영되던 기관에 오게 됩니다. 거기에는 특정한 스타일과 결정을 내리고 실행하는 특정한 방식이 있었습니다.

그렇다면 당시 6400만 명, 지금은 더 많은 사람들의 필요를 충족시키기 위해 현장에 있어야 하는 기관으로서 운영 방식을 어떻게 재설계할 수 있을까요? 이는 조직이 어떻게 구성되어 있는지, 의사 결정이 어떻게 이루어지는지, 조직의 문화가 어떻게 작동하는지 살펴보는 것을 의미합니다. 사람들이 그 결정에 포함되어 있습니까? 매우 합의 기반의 조직이며, 규모가 커지고 더 많은 운영 상황에 처하게 되며 기관에 의존하는 사람들이 늘어날수록, 최상의 정보를 손쉽게 활용하여 결정을 내리면서도 생명이 걸려 있고 결정을 잘못 내리면 사람들이 고통받는다는 사실을 인식하여 가능한 한 신속하고 효과적으로 결정을 내리는 방법을 고민해야 합니다.

그리고 지난 11년 중 7~8년 동안, 우리는 조직 역사상 가장 야심찬 혁신 프로그램에 착수했습니다. 시스템과 프로세스부터 문화 검토, 의사 결정 분권화를 통해 결정이 우리가 함께 일하고 도움을 주는 사람들에게 최대한 가깝게 이루어지도록 했으며, 당연히 난민들의 목소리에서 큰 혜택을 얻었습니다. 그 결과 조직이 더욱 강력해졌다고 생각합니다.

그리고 그 시기에 우리는 분명히 혜택을 받았습니다. 혁신과 기술의 변화가 있었고, 그것은 엄청난 변혁이었습니다. 그리고 그 변화는 이후 인도적 지원 및 개발 분야 전체의 소득이 급격히 위축되는 상황에 더 잘 대비할 수 있게 해주었습니다.

앨리슨 비어드: 그래서 저는 그 다양한 개혁의 실타래들을 파헤치고 싶습니다. 하지만 먼저, 새로 부임한 고등판무관과 함께 무엇을 먼저 바꿀지 우선순위를 어떻게 정했나요?

켈리 클레멘츠: 안타깝게도 제가 이 기관에서 일한 11년 내내 끊임없이 제기된 문제 중 하나는 자금이 수요를 따라가지 못했다는 점입니다. 난민과 강제 이주민의 수는 해마다 계속 증가했습니다. 그 결과 예산이 늘어나야 했고, 이는 무엇을 할지 말지에 대해 매우 어려운 우선순위 결정을 내려야 했음을 의미했습니다.

우리는 세계 평화를 만들지 않습니다. 그것은 회원국과 정치적 행위자들의 몫이며, 우리는 평화가 이루어지지 않을 때 그 여파를 처리합니다. 또한 평화가 찾아왔을 때 사람들이 고국으로 돌아갈 수 있도록 도움을 제공합니다. 그래서 그는 그 단계에서 해결책에 매우 집중했습니다. 사람들이 여전히 분쟁이 있는 고국으로 자발적으로 돌아갈 수 없더라도, 난민들이 스스로를 돌볼 수 있도록 어떻게 지원할지, 평화가 올 때까지 망명 국가에서 삶을 재건하거나 돌아가서 고국을 재건할 수 있도록 어떻게 할지 고민했습니다.

그래서 그것은 조직의 매우 무거운 긴급 대응 및 구호 측면에 접근하는 방식과 다른 기술 세트였으며, 이는 오늘날까지도 중요하지만, 동시에 해결책에 초점을 맞추는 것이었습니다. 그런 비전을 바탕으로 조직이 어떻게 설계되고, 재설계되며, 재구성될 수 있는지, 그리고 고위 인력의 시간을 어디에 우선순위를 둘지, 또한 전 세계 동료들과 운영 전달 측면에서 어떻게 우선순위를 정하는지 소통할 수 있는 방법을 보기 시작할 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 그래서 많은 청취자분들이 해야 할 일은 더 많아지고, 그 일을 할 자원은 더 적어지는 상황에 공감하실 거라고 생각합니다. 어떻게 하면 더 적은 자원으로 더 많은 성과를 낼 수 있도록 운영 효율성을 높이거나, 말씀하신 대로 외부 파트너십을 활용했는지 말씀해 주세요.

켈리 클레멘츠: 네. 안타깝게도 지난 18개월 동안 '더 적은 자원으로 더 많은 일을 하라'는 말이 '더 적은 자원으로 더 적은 일을 하라'로 바뀌었다고 생각합니다. 이미 매우 제한된 자원이 더욱 심각하게 삭감되었기 때문입니다. 그래서 우리는 이미 유엔 시스템 전체에서 상당히 큰 규모의 이니셔티브를 통해 효율성 의제, 효율성 여정을 진행해 왔습니다.

그리고 제가 생각하기에 주목할 만한 점은, 한때 550개의 다른 지점에 20,000명의 인원이 있던 거대한 조직을 배에 비유할 때, 그 배가 방향을 바꾸는 속도는 상당히 느리다는 것입니다. 하지만 그 배가 효율성을 포함해 완전히 다른 방향으로 움직이는 전체 시스템의 힘을 생각해보세요.

예를 들어, 몇 년 전 세계식량계획(WFP)과 협력했을 때, 우리는 차량 관리 및 리스 분야에서 최상의 서비스를 제공했습니다. 이는 분명히 우리 자신에게 지출을 최소화하여, 우리가 함께 일하고 도움을 주는 사람들에게 더 많은 자금을 쓸 수 있도록 하기 위함이었습니다.

그래서 이러한 이니셔티브 중 일부는 전체 시스템이 비용 절감과 감축, 그리고 다른 기관과의 협력 가능성을 인식하게 된 이니셔티브가 되었습니다. 그리고 우리는 그 비용 절감액을 프로그램에 투입할 수 있는 상당한 절감 효과를 목격했습니다.

한 가지 예를 더 들어보겠습니다. 전통적으로 난민 상황에서는 많은 사람들이 국경을 넘어 이동합니다. 우리는 핵심 구호 물품을 가지고 현장에 도착했습니다. 수년에 걸쳐 우리는 이러한 핵심 구호 물품을 환경에 더 지속 가능한 것으로 변경했으며, 일부 핵심 구호 물품을 현금 지원으로 전환하여 난민들이 그 순간에 가족에게 가장 필요한 것이 무엇인지 스스로 결정할 수 있도록 했습니다. 음식인가요? 잠잘 곳인가요? 아이들을 위한 옷인가요? 학비인가요? 이 모든 다양한 것들입니다. 따라서 현금 지원으로 전환하는 것이 가장 좋은 접근 방식이며, 더 효율적이고 사기에 덜 취약합니다. 또한 블록체인, 스테이블 코인 및 기타 방법을 사용하여 현금을 전달하는 다양한 방식을 모색하여 인도적 지원과 보호를 다르게 제공하고 있습니다.

앨리슨 비어드: 그렇게 복잡한 운영이라면 현장에 있는 사람들에게 의존해야만 모든 운영 효율성 아이디어와 혁신 아이디어를 얻을 수 있을 뿐만 아니라, 하향식 사고도 함께 고려해야 하지 않나요? 그렇다면 이 두 가지를 어떻게 조화시키나요?

켈리 클레멘츠: 음, 저희는, 그리고 제가 이 공을 차지할 생각은 전혀 없습니다. 제 전임자가 실제로 혁신 사무소를 설립했습니다. 이 혁신 사무소의 아이디어는 바로 550개의 다양한 운영 환경에서 나온 좋은 아이디어들을 모아 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없으며, 무엇이 확장될 수 있는지 살펴보는 것입니다. 저희는 지금 이 좋은 아이디어들을 가속화하는 프로그램을 시작하고 있습니다. 또한 일부 기부자들로부터 이러한 아이디어를 시험하고, 유엔 기관으로서는 어려울 수 있지만 그들에게는 더 쉬운 위험을 감수하는 데 좋은 지원을 받고 있습니다.

그리고 지난 몇 년간 우리가 해온 일은 여러 방식으로 규모를 확장하는 것이었습니다. 제가 특히 자랑스럽게 생각하는 한 가지 예는 연결성 분야에서 이룬 성과입니다. 이는 난민들이 이동 중이거나 끔찍한 상황을 피해 도망치며 즉각적인 생명 구조 서비스를 찾을 때 그들에게 생명줄과도 같은 역할을 합니다.

그 기간 동안 무엇이 필요하며, 사람들이 그런 상황에서 무엇을 사용하는지 보십니까? 차드든 폴란드든, 그것은 휴대전화입니다. 모바일 기기로, 헤어진 가족과 연락을 시도하고, 안전한 잠자리를 찾고, 서비스를 찾는 것입니다. 그래서 우리는 다른 유엔 기관들, 특히 이 경우에는 ITU, 민간 부문, GSMA, 그리고 일부 규제 기관, 이동통신 서비스 규제 기관 등과 협력하여 난민과 수용 지역 사회가 연결될 수 있도록 했습니다. 우리의 목표는 2030년까지 2천만 명이며, 그 목표를 향해 나아가고 있습니다. 하지만 이것은 우리에게 생명줄이며, 그 아이디어는 몇 년 전의 작전에서 나왔습니다. 특히 2015년, 2016년 시리아 위기 당시 많은 시리아인들이 레바논과 요르단을 떠나 유럽으로 이동하는 것을 보았을 때, 연결성 문제가 근본적으로 중요해졌다는 것이 매우 분명해졌습니다.

그리고 우리는 유엔 기관들이 정부, 민간 부문, 그리고 당연히 난민들 자신과 함께 협력한다면 해결책을 설계할 수 있다는 것을 알고 있었습니다. 또한 이러한 맥락, 예를 들어 교육 제공이 더 어려운 일부 지역에서도 이를 활용할 수 있었습니다. 예를 들어, 우리는 보다폰과 수년간 협력해 온 즉석 학교에 이를 적용할 수 있었습니다.

앨리슨 비어드: 아까 문화적 변화에 대해 말씀하셨는데요, 새로 부임한 위원장과 함께 처음부터 주입하고자 했던 원칙은 무엇이었으며, 시간이 지나면서 어떻게 발전시켜 나가고자 하셨나요?

켈리 클레멘츠: 유엔은 매우 위계적인 조직이라, 직급에 따라 누구와 교류할 수 있는지, 회의에 참석할 자격이 있는지, 발언권이 있는지가 크게 결정됩니다. 저에게 있어, 회의에 초대받았다면 발언할 준비를 해야 하고, 여러분의 의견이 중요하며 반드시 청취되어야 한다는 점은 매우 중요한 원칙이었습니다. 이는 우리가 추진한 방식의 한 예시에 불과합니다. 물론 결정을 내려야 했고 일부 의사 결정 과정은 간소화했지만, 전 세계 동료들의 목소리, 특히 난민들의 목소리를 반영하고, 하향식이며 제네바 중심이었던 기존 체계를 기관 전체가 함께하는 접근 방식으로 전환하는 것이 최우선 과제였습니다. 이것이 바로 우리가 의사 결정의 많은 부분을 분산화한 이유 중 하나이기도 합니다. 즉, 지금 제가 있는 스위스 제네바에서 결정이 내려지는 것이 아니라, 결정의 영향을 받는 사람들과 가장 가까운 곳에서, 그리고 그들과 함께 결정이 이루어지도록 한 것입니다. 우리는 현재까지 이 방식을 유지해 왔으며, 이러한 문화적 변화야말로 제가 가장 자랑스럽게 여기는 부분입니다.

앨리슨 비어드: 하지만 UN 기관에서 일할 때는 외교와 관계 관리, 합의 구축에 집중해야 할 필요가 있습니다. 그렇다면 풀뿌리 의사 결정과 신속한 진행, 그리고 모든 이해관계자로부터 지지를 얻어야 하는 필요성 사이에서 어떻게 균형을 맞추십니까?

켈리 클레먼츠: 이것도 또 다른 변화였습니다. 전통적으로 사람들이 유엔이나 비정부기구 같은 구호 단체를 떠올릴 때, 해외에서 팀이 날아와서 운영을 장악하고 갑자기 모든 사람에게 보호와 구호가 제공된다는 이미지가 있었거든요. 하지만 실제로는 그렇게 이루어지지 않으며, 그래서도 안 됩니다. 실제로는 매우 강력한 지역사회 대응자들이 있으며, 난민이나 실향민이 들어가는 곳이 바로 그 지역사회입니다. 그들이 즉각적인 구호를 제공하고, 즉각적인 피난처를 제공하는 주체입니다.

아마 우리가 그곳에 있거나 국제사회가 우리가 없는 많은 곳에 있을 수도 있습니다. 이는 분쟁이 급증하여 이주를 유발하지 않았기 때문입니다. 따라서 이러한 관계 관리 운영 전달 문제는 매우 흥미롭습니다. 왜냐하면 여러분이 들어가는 상황과 지원하는 바가 무엇인지 알아야 하기 때문입니다.

그리고 초기 접촉 지점 중 일부는 정부 차원의 현지 파트너, 즉 국경을 넘어 난민을 맞이할 수 있는 지방 당국이 될 것입니다. 갑자기 새로운 인구가 고객으로 유입된 지역 사회의 교육, 보건 또는 기타 서비스 제공에 깊이 관여해 온 풀뿌리 단체나 현지 대응 기관일 수도 있습니다. 여러분은 바로 그들과 대화하고, 관계를 구축하며, 추가 지원을 제공할 최선의 방법을 찾기 위한 전략을 함께 모색하는 것입니다. 그리고 이는 항상 보완의 역할이지 대체가 아닙니다. 위기가 발생했을 때 그들이 현장에 있었고, 위기가 진정된 후에도 그들이 남아 있을 것이기 때문에, 그들을 대체하려는 시도는 최악의 선택입니다.

앨리슨 비어드: 현재의 정치적 분위기에 대해 이야기해 봐야 할 것 같습니다. 말씀하신 대로 지난 10년 동안 문제는 증가했지만 자금은 줄어들었습니다. 그런데 최근 미국 외교 정책에 극적인 변화가 일어나 위기가 더 악화되고 원조도 삭감되었습니다. 그렇다면 이러한 충격에 즉각적으로 어떻게 대처하고, 장기적인 회복력을 갖추기 위해 어떻게 자리매김하시나요?

켈리 클레먼츠: 네. 아주 좋은 질문이에요. 지난 18개월 동안 우리 스스로에게 던져온 질문이기도 한데요, 시스템 전반에 걸친 급격한 위축을 예견할 수 있었을까요? 그런데 말이죠, 미국에서 시작됐을 수도 있어요. 일부 프로그램이 삭감되거나 동결되고, 양자 개발 지원이 중단된 것 같은 것들 말이에요. 하지만 미국만의 문제는 아니에요. 유럽 대륙에서도 목격했죠. 개발과 인도적 지원은 줄어들고, 국방과 안보에 더 많은 자원이 투입되고 있어요.

그리고 우리가 말하고자 했던 것은, 우리가 정말로 가져야 할 것은... 하나가 다른 하나를 대체할 수 없으며, 해외에서 외교 정책의 일환으로 이러한 모든 도구를 사용해야 더 안정적이고, 더 안전하며, 더 번영하는 세계가 가능하다는 것입니다. 그리고 말씀드리자면, 지난 18개월 동안 느껴진 충격들은, 우리가 직접 운영 현장에서 목격한 바입니다. 프로그램의 영향은 우리가 목격한 고통, 우리가 있을 수 없는 장소들, 그리고 지원할 수단이 없음에도 사람들을 부양해야 하는 지역사회의 어깨에 지워진 막중한 책임이라는 측면에서 엄청납니다.

그래서 회복력 측면과 대처 방법에 대해 말씀드리자면, 솔직히 단계적으로 접근해야 합니다. 저희 기관의 핵심 업무 중 하나가 비상 계획입니다. 알 수 없는 상황에 대비하고, 언제, 어떻게, 어떤 양상으로 발생할지 모르는 분쟁에 대비하는 것이죠. 작년에 원조 삭감이 시작되었을 때도 비슷한 접근 방식을 취했습니다. 고등판무관은 매우 분명히 밝혔습니다. 삭감의 범위, 폭, 기간이 어느 정도일지 확신할 수 없었고, 기관이 너무 이른 시점에 극단적인 변화를 단행했다가 나중에 이를 되돌려야 하는 상황을 원하지 않았습니다. 그렇게 되면 사람들에게 더 심각한 영향을 미칠 수 있었기 때문입니다.

우리는 또한 지역별, 국가별로 영향을 분석했습니다. 가장 강력한 양자 삭감이 어디에서 이루어졌는지, 이것이 우리 프로그램에 어떤 영향을 미칠지, 자매 기관과 실행 기관들은 어떤 상황인지 살펴보았습니다. 물론 많은 상황에서 이들도 다른 기여자와 후원자에 의존하고 있기 때문에, 더 넓은 맥락은 어땠는지도 고려했습니다. 또한 자원 동원을 강화하고, 효율성을 높이며, 이미 진행 중이던 계약보다 더 빠르게 기관을 축소하고, 당면한 문제를 해결하는 동시에, 나중에 조직을 강화하기 위한 기반을 마련하는 방법을 모색했습니다. 이는 더 넓은 자원 기반과 매년 증가 추세에 있던 민간 부문 전략을 포함했으며, 우리는 그 노력을 더욱 강화했습니다.

그래서 매우 고통스럽고 고통스러운 18개월이었고, 가장 중요한 것은 우리가 서비스를 제공하는 사람들에게 영향을 미쳤지만, 많은 동료들이 조직을 떠나고 시스템 전체를 떠나는 것을 목격해야 했으며, 이는 사람들에게 실질적인 영향을 미친다는 것을 의미합니다. 하지만 다시 한 번 단계별로 접근해야 한다고 생각합니다. 모든 것을 동시에 볼 수는 없습니다. 이 과정의 여러 단계에서 다양한 신호와 결정이 있었고, 우리는 이를 잘 헤쳐 나갈 수 있었으며, 솔직히 말해서 여전히 헤쳐 나가고 있습니다.

앨리슨 비어드: 장기간의 조직 변화를 겪고 있는 인력이 있고, 그런 다음 자금 축소를 다루며, 말씀하신 대로 더 적은 자원으로 더 적은 일을 해야 할 때, 어떻게 그들의 참여와 회복탄력성을 유지합니까? 그들의 웰빙과 자신의 웰빙을 어떻게 보호합니까?

켈리 클레멘츠: 쉽지 않다는 것을 알고 있으며, 우리 모두에게 쉽지 않습니다. 왜냐하면 너무 많은 사람들이 영향을 받고, 우리와 함께 일하는 많은 사람들이 영향을 받는 것을 보기 때문입니다. 조금 더 많은 자원이나 더 많은 팀원이 있다면 전달을 도울 수 있는 가능성이 무엇인지 알고 있습니다. 그것이 우리 모두에게 좌절감을 주는 부분입니다. 더 많은 것이 가능하지만, 지금 우리가 살고 있는 환경이 그렇지 않기 때문입니다. 하지만 저에게는 그 운영 임무들이 산소와 같다고 말해왔습니다. 다시 활력을 느끼게 하고, 당신이 무엇을 하는지, 왜 하는지, 그리고 왜 주변 사람들과 함께 하는지를 상기시켜 줍니다.

앨리슨 비어드: 하지만 당신과 기관의 다른 리더들이 모두가 임무에 집중하고, 끔찍한 자금 삭감과 겪고 있는 고통에도 불구하고 긍정적인 태도를 유지하도록 하기 위해 한 일이 있다고 생각하십니까? 아니면 이것은 단지 난민 기관에서 일할 유형의 사람들이기 때문일까요?

켈리 클레멘츠: 아마도 두 가지의 조합일 것 같습니다. 이런 시기에는 일종의 클리셰이지만, 너무 많이 소통할 수는 없습니다. 자신의 직접 팀이든, 더 넓은 운영이든, 더 넓은 조직이든 간에 지속적인 의사소통을 통해 기본적으로 아는 것과 모르는 것을 말할 수 있어야 합니다. 그리고 사람들이 영향을 받는 것을 볼 때 공감이라는 인간적인 접촉을 갖는 것이 매우 중요합니다. 그리고 우리가 모든 것을 완벽하게 해내지는 못했고, 우리가 느꼈을 업계 전반의 고통을 예상할 수 없었다고 생각합니다. 하지만 이 조직과 난민을 위해 일하는 사람들이 있다고 생각합니다. UNHCR이든 구호 및 인도주의 세계, 보호 세계 전반에서든, 그들은 그것이 중요하다는 것을 알고 있으며, 우리가 정책을 바꾸고, 더 품위 있게 만들고, 더 빠르고 효과적으로 전달할 수 있도록 하고, 중요한 것은 변화를 만들고 그들의 삶을 바꿀 수 있는 책임과 권위 있는 위치에 있는 사람들과 대화할 때 만들어지는 차이를 알기 때문에 그렇게 합니다.

앨리슨 비어드: 기업 리더들이 배울 수 있는 인도주의 세계의 모범 사례가 있습니까?

켈리 클레멘츠: 글쎄요, 우리도 기업 리더들로부터 많은 것을 배우고 있다고 말해야겠습니다. 왜냐하면 민간 부문은 우리에게 전략적 파트너이기 때문입니다. 그래서 우리가 공유 서비스, 금융 허브, 일부 기술 및 AI 솔루션에 대해 시도해 온 것 중 일부는 비즈니스의 강력한 경험을 바탕으로 이루어졌으며, 이를 UN에 도입하여 가속화하고, 증폭하고, 확장할 수 있었습니다.

민간 부문에 대해 제가 말하고 싶은 것은, 이것이 우리가 비즈니스와 가진 공유 가치 논의의 좋은 부분이기도 하다고 생각하는데, 난민을 직원으로, 옹호의 대상으로, 그리고 물론 기업의 책임 등으로 포함시키는 것이 얼마나 많은 의미가 있는지입니다.

하지만 이것은 단지 기업의 책임 문제가 아니라 비즈니스 측면에서 수익을 볼 수 있는 방법이기도 하기 때문에, 매우 긍정적인 궤적을 볼 수 있습니다. 우리에게는 확실히 파트너가 있으며, IKEA가 그 목록의 최상위에 있을 것이라고 생각합니다. 그들은 에너지, 교육 및 기타 생계 지원을 통해 난민과 수용국 모두를 지원하는 방식으로 투자했을 뿐만 아니라, 전 세계 매장에서 난민을 고용하여 회사의 자원과 수익 측면에서 더욱 강력한 수익을 창출했습니다.

그래서 그들은 이것을 민간 부문과 비즈니스 관점에서 윈-윈으로 봅니다. 앞서 보다폰과 우리가 설립한 즉석 학교 네트워크를 언급했는데, 이는 분명히 보다폰이 유명한 기술을 사용하지만, 또한 30만 명의 난민 어린이들이 교육을 받을 수 있게 되었고, 이는 불가능했을 수도 있었던 일이며, 지구상의 매우 외딴 지역에서 교사들이 훈련을 받아 그 지역 사회의 경제적 동력이자 건설자가 됩니다. 그래서 저는 이것이 좋은 상호 의존 관계라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 훌륭합니다. 켈리, 정말 감사합니다. 당신과 이야기하게 되어 정말 좋았습니다.

켈리 클레멘츠: 감사합니다.

앨리슨 비어드: 지금까지 UN 난민 기구의 부최고 대표인 켈리 T. 클레멘츠였습니다. 다음 주에는 Adi가 Kayak의 창립자 Paul English와 직장 문화의 중요한 부분인 회의에 대해 이야기합니다.

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팀에게 감사드립니다. 선임 프로듀서 Mary Dooe, 오디오 제품 관리자 Ian Fox, 선임 제작 전문가 Rob Eckhardt. HBR을 들어주셔서 감사합니다. 아이디어 캐스트.