Eine Organisation neu erfinden, um mit weniger mehr zu erreichen

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius, und das ist der HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Adi, wir sprechen viel darüber, wie schwierig Veränderungen sind und über die neuesten Forschungsergebnisse, wie man sie erfolgreich umsetzt. Heute jedoch sprechen wir mit einer Führungspersönlichkeit, die dies in der Praxis in einer großen, komplexen Organisation mit vielen Interessengruppen umgesetzt hat, von der man annehmen würde, dass sie besonders resistent gegen Veränderungen ist.

ADI IGNATIUS: Es gibt wahrscheinlich nichts Grundlegenderes und Bedrohlicheres als Veränderung. Sie stört unsere Komfortzonen. Sie stellt unsere Annahmen darüber in Frage, was uns erfolgreich macht, und führt uns ins große Unbekannte. Es gibt einen Grund, warum Unternehmen länger als nötig an ihren Geschäftsmodellen festhalten, und das liegt daran, dass Veränderungen einschüchternd sind.

ALISON BEARD: Absolut. Und unser heutiger Gast ist keine Unternehmensführerin, aber wir können viel von ihr lernen, wenn es um den Umgang mit Bürokratie, die Motivation von Mitarbeitern und den Umgang mit Widerständen geht. Sie ist Kelly T. Clements, die stellvertretende Hochkommissarin des UN-Flüchtlingshilfswerks. Sie ist im Wesentlichen die Nummer zwei in einer Organisation, die Menschen auf der ganzen Welt schützt und unterstützt, die aufgrund von Konflikten, Gewalt oder Verfolgung aus ihrer Heimat vertrieben wurden. Es ist ein Job, der beeindruckende zwischenmenschliche Fähigkeiten, operatives Geschick und Durchhaltevermögen erfordert.

Und wie Sie sich vorstellen können, ist es durch Kürzungen der Hilfsgelder und zunehmende globale Konflikte in den letzten Jahren nur noch schwieriger geworden. In dem Jahrzehnt, in dem sie bei der Agentur ist, ist ihr Budget um 40 Prozent gestiegen, während sich die Zahl der Menschen, die von ihr abhängig sind, verdoppelt hat. Und in derselben Zeit hat Kelly interne Reformen und neue Innovationen im Bereich Konnektivität und Klima vorangetrieben. Hier ist unser Gespräch.

Wenn Sie also in eine alteingesessene Organisation wie das UN-Flüchtlingshilfswerk kommen, wie Sie es vor einem Jahrzehnt getan haben, wie identifizieren Sie dann zunächst, welche Veränderungen nötig sind, und finden heraus, ob sie überhaupt möglich sind?

KELLY CLEMENTS: Wenn man in eine solche Agentur kommt, hört man viel zu, führt viele Gespräche, und es ist eine Zeit, in der man wie ein Schwamm sein muss, sowohl was das Lernen betrifft, als auch was die Unterschiede zwischen den Wahrnehmungen, die man vor dem Eintritt in die Organisation hatte, und dem, was in einer Organisation wirklich passiert. Und man denkt auch darüber nach, was natürlich die Vision der Führung ist.

Der neue Hochkommissar kam 2016. Also offensichtlich eine neue Führung, nicht nur in der stellvertretenden Rolle, die ich innehatte, sondern auch im Hinblick auf die Vision, wohin dieser Hochkommissar die Agentur führen wollte, was zu dieser Zeit in der Welt geschah.

Wir hatten 64 Millionen Menschen, die aufgrund von Konflikten oder Kriegsverfolgung gewaltsam aus ihrer Heimat vertrieben wurden. Wir hatten ein Budget, ein bedarfsorientiertes Budget, das beträchtlich war, aber sicherlich nicht die Größe hatte, die es in den letzten Jahren hatte. Und wir betrachteten eine Agentur, die zu dieser Zeit etwa 65 Jahre alt war. Wir stehen kurz davor, den 75. Jahrestag einer Agentur zu feiern oder zu begehen, die mit einem vorübergehenden Mandat begann.

Und so kommt man in eine solche Agentur, die mit einem bestimmten Zweck aufgebaut wurde und sich sehr auf den Schutz von Flüchtlingen und Menschen, die zur Flucht gezwungen oder verfolgt wurden, oder Staatenlosen, die nach Lösungen suchen, konzentriert. Und dann kommt man in eine Agentur, die vielleicht als eine viel kleinere aufgebaut wurde, die vielleicht eine andere Arbeitsweise hatte. Es gab einen bestimmten Stil, eine bestimmte Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen und ausgeführt wurden und so weiter.

Wie gestaltet man dann eine Arbeitsweise neu, bei der man vielleicht als Agentur vor Ort sein muss, um die Bedürfnisse dieser damals 64 Millionen Menschen zu erfüllen, heute noch viel mehr? Und das bedeutet, dass man sich ansieht, wie die Organisation strukturiert ist, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Kultur des Ortes funktioniert. Werden die Menschen in diese Entscheidungen einbezogen? Eine sehr konsensorientierte Organisation, und wenn man größer wird und sich in mehr operativen Kontexten befindet und mehr Menschen von der Agentur abhängig sind, muss man tatsächlich darüber nachdenken, wie man Entscheidungen so trifft, dass man die besten Informationen zur Hand hat, um sie zu treffen, aber auch in der Lage ist, sie so schnell und effektiv wie möglich zu treffen, weil man weiß, dass Menschenleben auf dem Spiel stehen, und wenn man diese Entscheidungen nicht richtig trifft, leiden die Menschen wirklich.

Und wir haben in den letzten 11 Jahren über einen Zeitraum von sieben bis acht Jahren das ehrgeizigste Transformationsprogramm in der Geschichte der Organisation gestartet, das alles verändert hat, von Systemen und Prozessen über die Kultur bis hin zur Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, so dass diese Entscheidungen so nah wie möglich an den Menschen getroffen wurden, mit denen und für die wir arbeiten, wobei wir sehr stark von den Stimmen der Flüchtlinge profitiert haben, und ich denke, das hat die Organisation danach viel stärker gemacht.

Und wir haben in dieser Zeit offensichtlich profitiert; es gab Veränderungen, Innovation, Technologie. Es war eine massive Transformation und sie hat uns in eine bessere Position gebracht für das, was dann in Form einer massiven Einkommenskontraktion für den gesamten humanitären und Entwicklungssektor kam.

ALISON BEARD: Ich möchte also auf all diese verschiedenen Reformfäden eingehen, aber zuerst: Wie haben Sie mit dem neuen Hochkommissar zusammengearbeitet, um zu priorisieren, was Sie zuerst ändern wollten?

KELLY CLEMENTS: Leider ist eines der immerwährenden Probleme während der gesamten 11 Jahre, die ich mit der Agentur verbunden bin, dass die Finanzierung nie mit dem Bedarf Schritt gehalten hat. Die Zahl der Vertriebenen und Flüchtlinge, der Menschen, die zur Flucht gezwungen sind, ist Jahr für Jahr weiter gestiegen. Und das bedeutete, dass das Budget stieg und dass sehr, sehr schwierige Prioritäten gesetzt werden mussten, was wir tun und was wir nicht tun würden.

Wir schaffen keinen Weltfrieden. Es liegt an den Mitgliedsstaaten, an politischen Akteuren und so weiter, dabei zu helfen, aber wir kümmern uns um die Auswirkungen, wenn der Frieden nicht eintritt. Und wir helfen auch dabei, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen, wenn Frieden herrscht, damit sie nach Hause gehen können. Und so konzentrierte er sich in dieser Phase sehr stark auf Lösungen, und selbst wenn es nicht möglich war, dass die Menschen freiwillig in einige ihrer Heimatländer zurückkehrten, weil dort noch Konflikte herrschten, wie kann man Flüchtlingen dann ermöglichen, für sich selbst zu sorgen; ihnen erlauben, ein Leben in ihren Asylländern wieder aufzubauen oder aufzubauen, bis Frieden herrscht, oder wenn sie zurückkehren, um ihre Länder wieder aufbauen zu können?

Und das war eine andere Reihe von Fähigkeiten und eine andere Herangehensweise an das, was eine sehr starke Notfall- und Hilfsseite der Organisation war, die bis heute wichtig ist, aber sich auch wirklich auf Lösungen zu konzentrieren. Und dann kann man mit einer solchen Vision beginnen zu sehen, wie die Organisation gestaltet, neu gestaltet, umstrukturiert werden könnte und wo die Priorität der Zeit der Führungskräfte liegen sollte, und auch mit unseren Kollegen auf der ganzen Welt zu kommunizieren, wie wir auch in Bezug auf die operative Umsetzung priorisieren.

ALISON BEARD: Ich denke, viele unserer Zuhörer werden sich mit der Idee identifizieren, dass mehr Arbeit zu erledigen ist und weniger Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Sprechen Sie darüber, wie Sie so etwas wie mehr operative Effizienz oder, wie Sie gerade sagten, externe Partnerschaften eingeführt haben, um mit weniger mehr zu erreichen.

KELLY CLEMENTS: Ja. Leider wurde in den letzten 18 Monaten, glaube ich, der Satz „mit weniger mehr erreichen“ zu „mit weniger weniger erreichen“, weil es von einer bereits sehr begrenzten Ressource zu einer wurde, die wirklich sehr tiefe, tiefe Kürzungen erfuhr. Wir waren also bereits auf einem Effizienz-Agenda, einer Effizienz-Reise, mit einigen ziemlich großen Initiativen innerhalb des UN-Systems als Ganzes.

Und das ist etwas, das meiner Meinung nach erwähnenswert ist: Wenn man ein Schiff steuert und ein Schiff so groß ist wie eine Organisation, die zeitweise 20.000 Menschen an diesen 550 verschiedenen Standorten hatte, dann bewegt sich dieses Schiff ziemlich langsam, wenn es in verschiedene Richtungen dreht. Aber denken Sie dann an die Kraft, ein ganzes System zu haben, das sich mit diesem Schiff in eine andere Richtung bewegt, einschließlich Effizienz.

Und wir haben uns vor einigen Jahren zum Beispiel mit dem Welternährungsprogramm zusammengetan; wir hatten beide die besten Angebote, wenn es um Fuhrpark und Leasing von Fahrzeugen ging, weil wir natürlich versuchen, so viel Geld wie möglich zu sparen, indem wir nicht für uns selbst ausgeben, um mehr für die Menschen ausgeben zu können, für die und mit denen wir arbeiten.

Und so wurden einige dieser Initiativen dann zu Initiativen, bei denen das gesamte System die Möglichkeit dieser Kosteneinsparungen und -reduzierungen und der Partnerschaft mit anderen sah. Und wir sahen erhebliche Einsparungen, die dann in Programme gesteckt werden konnten.

Vielleicht noch ein Beispiel. Traditionell, wenn wir uns in einer Flüchtlingssituation befinden, Menschen in sehr großer Zahl die Grenze überqueren, sind wir mit Kernhilfsgütern vor Ort. Im Laufe der Jahre haben wir diese Kernhilfsgüter durch umweltfreundlichere ersetzt und wir haben auch einige dieser Kernhilfsgüter durch Bargeldhilfe ersetzt, wo Flüchtlinge dann entscheiden können, was für ihre Familien in diesem bestimmten Moment am besten ist. Ist es Essen? Ist es ein Schlafplatz? Ist es Kleidung für ihre Kinder? Sind es Schulgebühren? All diese verschiedenen Dinge. Also die Hinwendung zu einem „Bargeld ist am besten“-Ansatz, der auch effizienter ist. Er ist auch weniger anfällig für Betrug. Und wir haben auch verschiedene Wege gefunden, dieses Bargeld zu liefern, unter Verwendung von Blockchain, Stable Coins und anderen Methoden, um humanitäre Hilfe und Schutz anders zu leisten.

ALISON BEARD: Es ist ein so komplexer Betrieb, dass Sie sich für all diese Ideen zur operativen Effizienz, all diese Innovationsideen, zusätzlich zu einem gewissen Top-Down-Denken, auf die Leute vor Ort verlassen müssen, oder? Wie bringen Sie diese beiden Dinge zusammen?

KELLY CLEMENTS: Nun, wir – und ich nehme dafür sicherlich nicht die Anerkennung. Mein Vorgänger hat tatsächlich ein Innovationsbüro eingerichtet. Und die Idee dieses Innovationsbüros ist es in der Tat, all diese guten Ideen aus diesen 550 verschiedenen operativen Kontexten zusammenzutragen, um zu sehen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was skaliert werden kann. Wir starten jetzt tatsächlich einen Accelerator für diese sehr guten Ideen. Wir hatten auch gute Unterstützung von einigen unserer Geber, um diese Ideen zu testen, Risiken einzugehen, die vielleicht für eine UN-Agentur schwieriger, für sie aber einfacher sind.

Und was wir in den letzten Jahren getan haben, ist, in vielerlei Hinsicht wirklich zu skalieren. Ein Beispiel, auf das ich besonders stolz bin, ist das, was wir im Bereich Konnektivität erreicht haben, was wirklich eine Lebensader für Flüchtlinge ist, wenn sie unterwegs sind, vor entsetzlichen Umständen fliehen und versuchen, sofortige lebensrettende Dienste zu finden.

Und was braucht man in dieser Zeit und was sieht man, dass Menschen unter diesen Umständen nutzen, sei es im Tschad oder in Polen? Es ist ein Handy, ein Mobiltelefon, der Versuch, sich mit der Familie zu verbinden, von der sie getrennt wurden. Es ist der Versuch, einen sicheren Schlafplatz zu finden. Es ist der Versuch, Dienstleistungen zu finden. Und so haben wir uns mit anderen UN-Agenturen, in diesem Fall am engsten mit der ITU, mit dem Privatsektor, mit der GSMA und einigen Regulierungsbehörden, Mobilfunkregulierern und anderen zusammengetan, um es Flüchtlingen und Aufnahmegemeinschaften zu ermöglichen, verbunden zu sein. Unser Ziel sind 20 Millionen bis 2030, und wir sind auf dem Weg zu diesem Ziel, aber das ist für uns eine Lebensader, und diese Idee kam vor einigen Jahren aus einem Einsatz. Es wurde sehr deutlich, sicherlich in den Jahren 2015, 2016 während der Syrienkrise, als wir große Zahlen von Syrern sahen, die den Libanon und Jordanien verließen und nach Europa zogen, dass die Konnektivitätsfragen von grundlegender Bedeutung wurden.

Und wir wussten, dass, wenn wir UN-Agenturen zusammen mit Regierungen, zusammen mit dem Privatsektor und natürlich den Flüchtlingen selbst hätten, sie die Lösungen entwerfen könnten und wir das auch in einigen dieser Kontexte nutzen könnten, in einigen dieser Gebiete, in denen wir zum Beispiel mehr Schwierigkeiten haben, Bildung bereitzustellen, könnten wir es für Sofortschulen nutzen, wofür wir im Laufe der Jahre mit Vodafone zusammengearbeitet haben.

ALISON BEARD: Sie haben vorhin eine kulturelle Transformation erwähnt. Was waren die Prinzipien, die Sie von Anfang an zusammen mit dem neuen Kommissar vermitteln und im Laufe der Zeit fördern wollten?

KELLY CLEMENTS: Die UNO ist sehr hierarchisch, und Ihr Rang bestimmt maßgeblich, mit wem Sie verkehren, wer einen Platz am Tisch hat und wer eine Stimme hat. Für mich war es sehr wichtig, dass man, wenn man zu einem Meeting eingeladen wird, bereit sein sollte, zu sprechen, dass Ihre Ansichten wichtig sind und gehört werden müssen. Und ich denke, das war nur ein Beispiel dafür, wie wir vorgingen. Offensichtlich mussten wir Entscheidungen treffen, und einige der Entscheidungsprozesse haben wir gestrafft, aber die Stimmen unserer Kollegen weltweit, insbesondere die Stimmen der Flüchtlinge, und die Veränderung einer Dynamik, die von oben nach unten und Genf-zentriert war, hin zu einem wirklich gesamtorganisatorischen Ansatz, hatte höchste Priorität. Und es war einer der Gründe, warum wir unsere Entscheidungsfindung dezentralisiert haben. Es war also nicht so, dass Entscheidungen von hier, wo ich jetzt sitze, in Genf, Schweiz, getroffen wurden. Diese Entscheidungen wurden am nächsten zu den Menschen getroffen, die sie betreffen würden, und mit den Menschen, die sie betreffen würden. Und das haben wir bis heute beibehalten, und es ist ein Teil dieses Kulturwandels, auf den ich am meisten stolz bin.

ALISON BEARD: Es besteht jedoch die Notwendigkeit, wenn man für eine UN-Agentur arbeitet, sich auf Diplomatie, Beziehungsmanagement und Konsensbildung zu konzentrieren. Wie bringen Sie also diese basisorientierte Entscheidungsfindung, die Schnelligkeit erfordert, mit der Notwendigkeit in Einklang, die Zustimmung aller Ihrer Stakeholder zu erhalten?

KELLY CLEMENTS: Nun, das war eine weitere Veränderung, denn ich denke, wenn Menschen traditionell an Hilfsorganisationen jeglicher Art denken, UNO oder Nichtregierungsorganisationen, dann ist das traditionelle Bild, dass irgendwie ein Team aus Übersee einfliegt und im Grunde einen Einsatz übernimmt und plötzlich Schutz und Hilfe für alle bereitgestellt wird. Nun, so läuft das wirklich nicht ab und sollte auch nicht so ablaufen. Was passiert, ist, dass es sehr starke Gemeinschaftshelfer gibt, und es ist die Gemeinschaft, in die Flüchtlinge oder Vertriebene kommen. Sie sind diejenigen, die die unmittelbare Hilfe leisten. Sie sind diejenigen, die die unmittelbare Unterkunft bereitstellen.

Vielleicht sind wir da, oder die internationale Gemeinschaft ist da, an vielen Orten sind wir es nicht, weil es keinen Anstieg eines Konflikts gab, der Vertreibung verursachen würde. Diese Frage des Beziehungsmanagements und der operativen Umsetzung ist also sehr interessant, weil man den Kontext kennen muss, in den man hineingeht, und was man unterstützt.

Und einige dieser ersten Anlaufstellen werden Ihre lokalen Gegenüber sein, sei es die Regierung, die lokalen Behörden, die möglicherweise Flüchtlinge über eine Grenze willkommen heißen. Es können die lokalen Helfer sein, vielleicht haben Sie Basisorganisationen, die stark in Bildung oder Gesundheit oder anderen Dienstleistungen für die Gemeinschaft engagiert waren, die plötzlich eine ganz neue Bevölkerungsgruppe haben, die Teil ihrer Klientel wird. Das sind die Menschen, mit denen Sie sprechen, mit denen Sie Beziehungen aufbauen und mit denen Sie versuchen, Strategien zu entwickeln, um Lösungen zu finden, wie man am besten weitere Unterstützung bieten kann. Und es geht immer darum, zu ergänzen. Es geht nicht darum, zu ersetzen, denn sie sind da, wenn eine Krise ausbricht, und sie werden da sein, wenn die Krise nachlässt, und das Schlimmste, was man tun kann, ist zu versuchen, sie zu ersetzen.

ALISON BEARD: Wir sollten über das aktuelle politische Klima sprechen. In Ihrem Jahrzehnt, wie Sie sagten, sind die Mittel geschrumpft, während das Problem gewachsen ist. Aber in letzter Zeit gab es einige dramatische Veränderungen in der US-Außenpolitik, die Krisen vielleicht verschärft haben, und dann auch Kürzungen der Hilfsgelder. Wie gehen Sie mit solchen Schocks um, sowohl im Moment als auch um sich für langfristige Widerstandsfähigkeit zu positionieren?

KELLY CLEMENTS: Ja. Eine sehr gute Frage und eine Frage, die wir uns in den letzten 18 Monaten gestellt haben: Hätten wir die dramatische Schrumpfung im gesamten System kommen sehen können? Es mag mit den Vereinigten Staaten begonnen haben, was einige Kürzungen oder das Einfrieren von Programmen oder die Einstellung bilateraler Entwicklungsunterstützung und dergleichen betrifft. Aber es sind nicht die USA allein. Und wir haben es hier auf dem Kontinent Europa gesehen: weniger für Entwicklung, humanitäre Hilfe, mehr für Verteidigung, mehr für Sicherheit.

Und wir haben versucht zu sagen, dass wir wirklich brauchen... Das eine ersetzt nicht das andere, und man muss alle diese Instrumente im Ausland als Teil der Außenpolitik einsetzen, damit es eine stabilere, sicherere und wohlhabendere Welt gibt. Und ich muss sagen, die Schocks, die in diesen 18 Monaten zu spüren waren, wir haben sie selbst im operativen Kontext, in dem wir tätig sind, erlebt. Die Auswirkungen auf die Programme sind enorm, was das Leid betrifft, das wir gesehen haben, die Orte, an denen wir nicht sein können, und die sehr, sehr schwere Verantwortung, die auf den Schultern jener Gemeinschaften lastet, die Menschen unterstützen, die sie nicht unterstützen können.

Was den Aspekt der Widerstandsfähigkeit und den Umgang damit betrifft, denke ich, dass es Schritt für Schritt geht, ehrlich gesagt. Ich meine, wir sind eine Agentur, deren täglich Brot die Notfallplanung ist. Es ist die Planung für das Unbekannte. Es ist die Planung für den Konflikt, der ausbrechen könnte, von dem wir aber nicht wissen, wann, wie oder welche Konturen er haben wird. Wir haben einen ähnlichen Ansatz gewählt, als die Karten im letzten Jahr im Hinblick auf die Kürzungen der Hilfsgelder zu fallen begannen. Der Hohe Kommissar war sehr klar. Er war sich nicht sicher über den Umfang, die Breite oder die Dauer einiger dieser Kürzungen. Und er wollte nicht, dass die Agentur frühzeitig wirklich drakonische Änderungen vornimmt, nur um sie später rückgängig machen zu müssen, was eine noch schlimmere Auswirkung auf die Menschen bedeutet hätte.

Wir sind auch Region für Region und sogar Land für Land vorgegangen, was die Auswirkungen betrifft. Wo wurden die stärksten bilateralen Kürzungen vorgenommen? Welche Auswirkungen könnte das auf unsere Programmgestaltung haben? Was ist mit unseren Schwesterorganisationen und unseren Umsetzungspartnern? Denn natürlich sind sie in vielen dieser Kontexte auch auf andere Beitragszahler und Geber angewiesen, und wie sah der breitere Kontext aus? Und wie können wir unsere Anstrengungen verdoppeln, um Ressourcen zu mobilisieren, mehr Effizienz zu finden, unsere Agentur noch schneller zu verkleinern, als wir es bereits taten, und uns mit dem unmittelbaren Hier und Jetzt zu befassen, aber gleichzeitig die Organisation für die Zukunft zu stärken. Und das bedeutete auch eine breitere Ressourcenbasis und eine Strategie für den Privatsektor, bei der wir bereits Jahr für Jahr zulegten und unsere Anstrengungen sogar noch verdoppelten.

Es waren also sehr schmerzhafte, sehr schmerzhafte 18 Monate, vor allem für die Menschen, denen wir dienen, aber wir mussten auch erleben, dass viele Kollegen die Organisation und das gesamte System verlassen haben, und das bedeutet echte Auswirkungen auf die Menschen. Aber ich denke, nur indem man, wiederum Schritt für Schritt, nicht alles auf einmal betrachtet. Es gab verschiedene Signale, verschiedene Entscheidungen, die in Etappen während dieser Zeit getroffen wurden, und wir haben es geschafft, uns durchzuarbeiten, und ehrlich gesagt, arbeiten wir uns immer noch durch.

ALISON BEARD: Wenn Sie eine Belegschaft haben, die eine längere Phase organisatorischer Transformation durchgemacht hat und dann mit Mittelkürzungen konfrontiert ist, weniger mit weniger tut, wie Sie sagten, wie halten Sie sie engagiert und widerstandsfähig? Wie schützen Sie ihr Wohlbefinden und Ihr eigenes?

KELLY CLEMENTS: Ich weiß, dass es nicht einfach ist, und es ist für keinen von uns einfach, denn wenn man sieht, wie viele Menschen betroffen sind und wie viele Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, betroffen sind. Man weiß, was möglich wäre, wenn man etwas mehr Ressourcen oder mehr Teamkollegen hätte, um bei der Umsetzung zu helfen. Das ist die Frustration für uns alle, dass viel mehr möglich ist, aber es ist einfach nicht die Umgebung, in der wir jetzt leben. Aber für mich sind diese operativen Missionen, ich habe es gesagt, wie Sauerstoff, man fühlt sich wiederbelebt, es erinnert einen daran, was man tut, warum man es tut und warum man es mit den Menschen um einen herum tut.

ALISON BEARD: Glauben Sie dennoch, dass Sie und andere Führungskräfte in der Agentur etwas getan haben, um alle so sehr auf die Mission konzentriert und optimistisch zu halten, trotz der schrecklichen Mittelkürzungen und der Schmerzen, die Sie durchmachen? Oder liegt es einfach daran, dass dies die Art von Menschen sind, die für eine Flüchtlingsagentur arbeiten würden?

KELLY CLEMENTS: Ich denke, es ist wahrscheinlich eine Kombination aus beidem. In Zeiten wie diesen ist es eine Art Klischee, aber man kann nicht zu viel kommunizieren. Das ständige Hin und Her, ob mit dem eigenen unmittelbaren Team oder mit dem breiteren Einsatz oder der breiteren Organisation, um im Grunde sagen zu können, was man weiß und was man nicht weiß. Und wenn man sieht, dass Menschen betroffen sind, ist diese menschliche Note in Form von Empathie so wesentlich. Und ich denke, wir haben sicherlich nicht alles richtig gemacht und wir konnten die Schmerzen, die wir im gesamten Sektor spüren würden, nicht vorhersehen, aber ich glaube dennoch, dass es Menschen gibt, die in dieser Organisation und für Flüchtlinge arbeiten, sei es beim UNHCR oder in der gesamten Hilfs- und humanitären Welt, der Schutz-Welt, die es tun, weil sie wissen, dass es wichtig ist, und sie wissen, welchen Unterschied es macht, wenn wir versuchen, Politiken zu ändern, sie würdevoller zu gestalten, schneller und effektiver liefern zu können und, was wichtig ist, mit Menschen in verantwortungsvollen und autoritären Positionen zu sprechen, die einen Unterschied machen und auch diese Leben verändern können.

ALISON BEARD: Gibt es bewährte Praktiken aus der humanitären Welt, von denen Ihrer Meinung nach Unternehmensführer lernen können?

KELLY CLEMENTS: Nun, ich muss sagen, wir lernen auch viel von Unternehmensführern, denn der Privatsektor ist für uns ein strategischer Partner. Einiges von dem, was wir bei Shared Services, bei Finanz-Hubs, bei einigen Technologie- und KI-Lösungen versucht haben, haben wir auf der Grundlage von Erfahrungen, starken Erfahrungen aus der Wirtschaft, gemacht, und wir konnten das in die UNO einbringen und es dann beschleunigen, verstärken, skalieren, all das.

Was ich auf der anderen Seite für den Privatsektor sagen würde, was meiner Meinung nach auch ein guter Teil unserer Diskussionen über gemeinsame Werte mit der Wirtschaft war, ist, wie sinnvoll es ist, Flüchtlinge als Angestellte, als Gegenstand von Interessenvertretung, sicherlich von Unternehmensverantwortung und all dem, einzubeziehen.

Aber weil es nicht nur eine Frage der Unternehmensverantwortung ist, sondern auch eine Möglichkeit, das Endergebnis im geschäftlichen Sinne zu sehen, sieht man eine sehr positive Entwicklung. Wir haben sicherlich Partner, IKEA wäre einer, den ich ganz oben auf die Liste setzen würde, wo sie in einer Weise investiert haben, die sowohl Flüchtlinge als auch Aufnahmegemeinschaften mit Energie, Bildung und anderen Existenzsicherungsmaßnahmen unterstützt, aber sie haben auch Flüchtlinge in ihren Geschäften auf der ganzen Welt beschäftigt, was ein noch stärkeres Endergebnis in Bezug auf Ressourcen und Einnahmen des Unternehmens bedeutet hat.

Sie sehen dies also als Win-Win-Situation aus Sicht des Privatsektors und der Wirtschaft. Ich habe Vodafone bereits erwähnt und das Instant Schools Network, das wir aufgebaut haben, das offensichtlich Technologie nutzt, für die Vodafone bekannt ist, aber man sieht dann auch, dass 300.000 Flüchtlingskinder unterrichtet werden, wo es nicht möglich gewesen wäre, oder Lehrer in sehr abgelegenen Teilen der Welt ausgebildet werden, die dann zu wirtschaftlichen Treibern und Gestaltern dieser Gemeinschaft werden. Und ich denke, es ist eine gute gegenseitige Abhängigkeit, wenn ich es so ausdrücken darf.

ALISON BEARD: Großartig. Nun, Kelly, vielen Dank. Es war wirklich wunderbar, mit Ihnen zu sprechen.

KELLY CLEMENTS: Danke.

ALISON BEARD: Das war Kelly T. Clements, die stellvertretende Hochkommissarin der UN-Flüchtlingsagentur. Nächste Woche spricht Adi mit Kayak-Gründer Paul English über einen wichtigen Teil der Arbeitsplatzkultur: Meetings.

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Danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke, dass Sie den HBR gehört haben. IdeaCast.