組織を再発明して、より少ないリソースでより多くの成果を上げる

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです、これが HBR です アイデアキャスト。

アリソン・ビアード：アディ、私たちは変化の難しさと、それを成功させるための最新の研究についてよく話し合っています。しかし今日は、大規模で複雑な、複数の利害関係者が関わる組織で実際に変化を実践してきたリーダーと話をします。そのような組織は特に変化に抵抗しやすいと思われるでしょう。

アディ・イグナティウス：おそらく、変化ほど根本的に脅威となるものはありません。それは私たちのコンフォートゾーンを乱し、成功の要因に関する前提に挑戦し、未知の領域へと導きます。企業が本来あるべき期間よりも長くビジネスモデルに固執するのには理由があり、それは変化が困難だからです。

アリソン・ビアード：まったくその通りです。そして今日のゲストは企業のリーダーではありませんが、官僚機構の舵取り、労働力の動機付け、反発への対処について彼女から学ぶことはたくさんあります。彼女は国連難民機関の副高等弁務官、ケリー・T・クレメンツ氏です。彼女は基本的に、紛争、暴力、迫害により故郷を追われた世界中の人々を保護し支援する組織のナンバー2です。その仕事には、優れた対人スキル、運営に関する知識、そして忍耐力が必要です。

そして想像できるように、援助削減と世界的な紛争の増加により、ここ数年で状況はさらに厳しくなっています。彼女が機関に在籍した10年間で、予算は40％増加した一方、それに依存する人々の数は倍増しました。そして同じ期間に、ケリーは内部改革と、接続性と気候に関する新たなイノベーションを管理してきました。以下が私たちの対談です。

では、10年前にあなたがそうしたように、国連難民機関のような長年確立された組織に足を踏み入れるとき、まずどのようにして必要な変化を特定し、それが可能かどうかを判断するのですか？

ケリー・クレメンツ：このような機関に足を踏み入れるときは、多くの傾聴と議論を行い、スポンジのような状態になります。組織に対して抱いていた認識と、組織内で実際に起こっていることの違いを学びます。また、もちろんリーダーシップのビジョンについても考えます。

新しい高等弁務官は2016年に就任しました。つまり、私が務めた副職だけでなく、高等弁務官が機関をどこへ導きたいかというビジョンや、当時の世界の状況についても考える、新たなリーダーシップがあったのです。

当時、紛争や戦争、迫害により強制的に故郷を追われた人々は6400万人いました。ニーズに基づく予算は相当なものでしたが、ここ数年ほどの規模ではありませんでした。そして私たちは、当時約65年の歴史を持つ機関を見ていました。私たちはまもなく、暫定的な任務から始まった機関の75周年を祝おうとしています。

そして、特定の目的のために構築され、難民や強制移動を余儀なくされた人々、迫害された人々、無国籍者の保護と解決策の発見に非常に重点を置いたこのような機関に入ります。そして、おそらくもっと小規模に設立され、異なる働き方をしていたかもしれない機関に入ります。意思決定や実行の仕方には、特定のスタイルや方法がありました。

では、どのようにして運営方法を再設計するのでしょうか？おそらく、当時6400万人（現在はさらに多くの）の人々のニーズに応えようとする機関として、現場に即応する必要があります。それは、組織の構造、意思決定の方法、組織文化のあり方を検討することを意味します。人々はそれらの決定に含まれていますか？非常にコンセンサスベースの組織であり、規模が大きくなり、より多くの運営状況に対応し、機関に依存する人々が増えるにつれて、最善の情報を手元に置いて意思決定を行う方法を考えなければなりませんが、同時に、人命がかかっており、正しい決定を下さなければ人々が苦しむことを知っているため、可能な限り迅速かつ効果的に実行する必要があります。

そして、過去11年のうち7〜8年にわたり、私たちは組織史上最も野心的な変革プログラムに着手し、システムやプロセスから文化の見直し、意思決定の分散化（決定を私たちが共に働き、奉仕する人々に可能な限り近い場所で行うこと、そして難民の声から明らかに恩恵を受けること）まで、すべてを変えました。これにより、組織はより強固になったと思います。

そしてその間、私たちは明らかに恩恵を受けました。変化、イノベーション、テクノロジーがありました。それは大規模な変革であり、その後の人道的・開発セクター全体の大幅な収入減少に備える上で、より良い立場に私たちを置きました。

アリソン・ビアード：では、それらの改革のさまざまな側面を掘り下げたいと思いますが、まず、新任の高等弁務官とどのように協力して、最初に何を変えるかを優先順位付けしたのですか？

ケリー・クレメンツ：残念ながら、私が機関に関わってきた11年間を通じての永続的な問題の一つは、資金がニーズに追いついたことがないことです。避難民や難民、強制移動を余儀なくされた人々の数は、年々増加し続けました。そのため、予算は増加し、何を行うか、何を行わないかについて、非常に困難な優先順位を決定しなければなりませんでした。

私たちは世界平和を実現するわけではありません。それは加盟国や政治アクターなどに委ねられていますが、平和が実現しない場合の影響に対処します。また、平和が訪れた際に人々が帰国できるよう、ニーズに対応する支援も行います。そこで彼はその段階で、解決策に非常に重点を置きました。たとえ紛争が続いているために人々が自発的に母国に戻ることができない場合でも、難民が自分自身の世話をできるようにし、平和が訪れるまで庇護国で生活を再建または構築できるようにするにはどうすればよいか、あるいは帰国時に母国を再建できるようにするにはどうすればよいか、という点です。

それは、組織の非常に重い緊急対応と救援の側面（今日まで重要であり続けています）に対する、異なるスキルセットと異なるアプローチであり、解決策にも重点を置くものでした。そして、そのようなビジョンがあれば、組織をどのように設計、再設計、再構築し、上級職員の時間の優先順位をどこに置くか、また、運営上の提供に関してどのように優先順位を付けるかを世界中の同僚に伝えるかが見えてきます。

アリソン・ビアード：多くのリスナーは、やるべき仕事が増え、それを実行するリソースが減るという考えに共感すると思います。どのようにして業務効率を高めたり、先ほどおっしゃったように、外部とのパートナーシップを活用して、より少ないリソースでより多くの成果を上げるようにしたのか、お話しください。

ケリー・クレメンツ：ええ。残念ながら、過去18か月間で、「より少ないリソースでより多くの成果を」という言葉は、「より少ないリソースでより少ない成果を」になったと思います。なぜなら、すでに非常に制約されたリソースから、非常に深刻な削減を経験した状態になったからです。私たちはすでに、国連システム全体のかなり大規模なイニシアチブを含む、効率化の課題、効率化の旅路に乗り出していました。

そして、これは注目に値する点だと思います。あなたが船を操縦していて、その船がかつて550の異なる場所に2万人がいたような組織と同じくらい大きい場合、その船は異なる方向に進む際にかなりゆっくりと動きます。しかし、システム全体がその船とともに効率化を含む異なる方向に動く力について考えてみてください。

そして私たちは数年前、例えば世界食糧計画と提携しました。両機関とも、車両の管理とリースにおいて最良の提供内容を持っていました。なぜなら、私たちは自分たちに費やすお金を節約し、私たちが共に働き、奉仕する人々により多く費やせるようにしようとしていたからです。

そして、これらのイニシアチブのいくつかは、システム全体がコスト削減と他者との提携の可能性を見出すものとなりました。そして、プログラムに振り向けることができる大幅な節約を実現しました。

もう一つ例を挙げましょう。伝統的に、難民状況では、人々が非常に大規模に国境を越えて移動しています。私たちは中核救援物資を持ってそこにいました。長年にわたり、私たちはこれらの中核救援物資を環境により持続可能なものに変更し、また、それらの一部を現金支援に変更しました。これにより、難民はその時点で家族にとって何が最善かを自分で決めることができます。食料ですか？寝る場所ですか？子供のための衣類ですか？学費ですか？これらすべてのさまざまなことです。したがって、現金が最善のアプローチへと移行しており、これはより効率的でもあり、詐欺の影響も受けにくくなっています。また、ブロックチェーンやステーブルコインなどを使用して現金を届けるさまざまな方法も模索し、人道的援助と保護を異なる方法で提供しています。

アリソン・ビアード：非常に複雑な運営であり、現場の人々に依存して、それらの業務効率化のアイデアやイノベーションのアイデアを、トップダウンの考え方に加えて引き出さなければならないでしょう？では、どのようにしてそれらをうまく機能させているのですか？

ケリー・クレメンツ：ええ、そして私はもちろんその功績を主張しません。私の前任者が実際にイノベーションオフィスを設立しました。このイノベーションオフィスのアイデアは、まさにこれら550の異なる運営状況から、何が機能し、何が機能せず、何を拡大できるかについての良いアイデアをすべて集めることです。私たちは現在、これらの非常に良いアイデアのアクセラレーターを立ち上げています。また、一部のドナーからも、これらのアイデアをテストし、国連機関としては難しいかもしれないが、彼らにとってはより容易なリスクを取るための良い支援を得ています。

そして、過去数年間に私たちが行ってきたことは、さまざまな方法で本当に規模を拡大することでした。私が特に誇りに思っている例の一つは、接続性に関して行ったことです。これは、移動中で、悲惨な状況から逃れ、即座に命を救うサービスを見つけようとしている難民にとって、まさにライフラインです。

そして、そのような時に何が必要で、チャドであれポーランドであれ、人々がそのような状況で何を使用しているかを見ると、それは携帯電話、モバイルであり、離ればなれになった家族と連絡を取ろうとしたり、安全な睡眠場所を見つけようとしたり、サービスを見つけようとしたりしています。そこで私たちは、他の国連機関（この場合は特にITU）、民間セクター、GSMA、一部の規制当局、モバイルサービス規制当局などと提携し、難民とホストコミュニティが接続できるようにしました。私たちの目標は2030年までに2000万人であり、その目標に向けて順調に進んでいますが、これは私たちにとってライフラインであり、そのアイデアは数年前の現場から生まれました。特に2015年、2016年のシリア危機の際、多くのシリア人がレバノンやヨルダンを離れヨーロッパに移動するのを見たとき、接続性の問題が根本的に重要であることが明らかになりました。

そして、国連機関が政府、民間セクター、そしてもちろん難民自身と協力すれば、解決策を設計できること、そしてそれを、例えば教育の提供がより困難な状況などでも活用できることを私たちは知っていました。例えば、即席学校に利用することができ、長年にわたりボーダフォンと提携して行ってきました。

アリソン・ビアード：先ほど、文化の変革について言及されました。新任の高等弁務官とともに、当初から植え付け、時間をかけて育成しようとした原則は何でしたか？

ケリー・クレメンツ：国連は非常に階層的で、あなたのレベルが誰と関わるか、誰がテーブルに着くか、誰が発言権を持つかを大きく左右します。私にとって、これは非常に重要でした。会議に招待されたなら、発言する準備をすべきであり、あなたの意見は重要で、聞かれる必要があるということです。そして、これは私たちが進んだ方法の一例だと思います。明らかに、私たちは決定を下す必要があり、意思決定の一部を合理化しましたが、世界中の同僚の声、特に難民の声、そしてトップダウンでジュネーブ中心だった力学を、真に全機関的なアプローチに変えることは非常に優先度の高いことでした。そして、それが私たちが意思決定の多くを分散化した理由の一つです。つまり、私が今座っているスイスのジュネーブから決定が下されたわけではありません。それらの決定は、影響を受ける人々に最も近い場所で、影響を受ける人々とともに行われました。そして、私たちは今日までそれを続けており、それが私が最も誇りに思う文化の変化の一部です。

アリソン・ビアード：しかし、国連機関で働く場合、外交、関係管理、合意形成に焦点を当てる必要があります。では、草の根の意思決定とスピード感、そしてすべての利害関係者からの賛同を得る必要性とのバランスをどのように取っていますか？

ケリー・クレメンツ：そうですね、これもまた別の変化でした。なぜなら、人々が何らかの救援組織、国連であれ非政府組織であれ、考えるとき、伝統的なイメージは、海外からチームが飛来して基本的に作戦を引き継ぎ、突然保護と救援がすべての人に提供されるというものだと思うからです。しかし、実際はそうではなく、そうあるべきでもありません。実際には、非常に強力なコミュニティ対応者がいて、難民や避難民が流入するコミュニティこそが、即時の救援を提供し、即時の避難所を提供しているのです。

おそらく私たちがそこにいるか、国際社会がそこにいる場合もありますが、多くの場所では私たちはいません。なぜなら、避難を引き起こすような紛争の急増がないからです。ですから、この関係管理と業務遂行の質問は非常に興味深いものです。なぜなら、あなたが足を踏み入れる状況と、何を支援しているのかを理解しなければならないからです。

そして、最初の連絡先のいくつかは、国境を越えて難民を歓迎しているかもしれない政府や地方自治体の現地のカウンターパートでしょう。地元の対応者かもしれませんし、教育や保健、その他のコミュニティサービスに深く関わってきた草の根組織が、突然、新たな人口を顧客の一部として迎え入れるかもしれません。そうした人々と話し、関係を築き、さらなる支援を提供する最善の方法を見つけるための戦略を練っているのです。そして、それは常に補完することです。取って代わることではありません。なぜなら、彼らは危機が発生したときにそこにいて、危機が収まった後もそこにいるからです。そして、最悪なのは彼らを置き換えようとすることです。

アリソン・ビアード：現在の政治情勢について話すべきでしょう。あなたがおっしゃったように、この10年間で、問題が拡大する一方で資金は縮小してきました。しかし最近、米国の外交政策に劇的な変化があり、それが危機を悪化させ、援助削減も引き起こしたかもしれません。では、そのようなショックにその場でどう対処し、長期的な回復力のためにどのように態勢を整えるのですか？

ケリー・クレメンツ：ええ、非常に良い質問です。そして、私たちがこの18ヶ月間、自問してきた質問です。システム全体にわたる劇的な縮小を予見できたでしょうか？ ちなみに、それは米国から始まったかもしれません。いくつかのプログラムの削減や凍結、二国間開発支援の中止などです。しかし、米国だけではありません。そして、私たちはここヨーロッパ大陸でもそれを見てきました。開発や人道支援への支出は減り、防衛や安全保障への支出が増えています。

そして、私たちが言おうとしてきたのは、本当に必要なのは… 一方が他方に取って代わるものではなく、より安定し、より安全で、より繁栄した世界を実現するためには、それらの手段すべてを外交政策の一部として海外で活用する必要があるということです。そして、この18ヶ月間に感じられたショックについて言えば、私たち自身も関与する作戦の現場でそれらを目の当たりにしてきました。プログラムへの影響は甚大で、私たちが見てきた苦しみ、私たちが行けない場所、そして支援する手段のない人々を支えるコミュニティの肩にのしかかる非常に重い責任があります。

ですから、回復力の部分とそれへの対処法については、正直なところ、一歩一歩進むことだと思います。つまり、私たちは緊急時対応計画を業務の一部とする機関です。未知の事態に備え、いつ、どのように、どのような形で発生するかわからない紛争に備えるのです。昨年、援助削減のカードが落ち始めたとき、私たちも似たようなアプローチを取りました。高等弁務官は非常に明確でした。彼は、これらの削減の範囲、広がり、期間を確信していませんでした。そして、彼は機関が早期に非常に厳しい変更を加え、後でそれを撤回せざるを得なくなることを望みませんでした。それは人々へのさらに悪影響を意味するからです。

私たちはまた、地域ごと、さらには国ごとに影響を検討しました。最も強い二国間削減はどこで行われているのか？ それが私たちのプログラムにどのような影響を与える可能性があるのか？ 姉妹機関や実施パートナーはどうか？ なぜなら、もちろん、これらの状況の多くでは、彼らも他の貢献者やドナーに依存しており、より広い状況はどのように見えるのか？ そして、どのようにして資源動員の努力を倍加し、より多くの効率性を見出し、すでに縮小していた機関をさらに迅速に縮小し、目前の緊急課題に対処すると同時に、後のための組織の強化を図ることができるか？ それはまた、より広い資源基盤と、年々増加していた民間セクター戦略を意味し、そこでもさらに努力を倍加しました。

ですから、この18ヶ月は非常に苦しく、最も重要なのは私たちが支援する人々にとってですが、また、多くの同僚が組織を去り、システム全体を去るのを見なければならず、それは人々に実際の影響を及ぼしています。しかし、繰り返しになりますが、一歩一歩進むことによってのみ、すべてを同時に見ることはできません。この間に段階的に異なるシグナルや決定がありましたが、私たちはそれらを乗り越えてきました。そして率直に言って、今もなお取り組んでいるところです。

アリソン・ビアード：長期間の組織変革を経験し、さらに資金縮小に対処し、あなたがおっしゃったように「より少ない資源でより少ないことをする」という状況にある従業員を、どのようにしてエンゲージメントを維持し、回復力を高め、彼らのウェルビーイングとあなた自身のウェルビーイングを守るのですか？

ケリー・クレメンツ：それが簡単ではないことは分かっています。そして、それは私たち誰にとっても簡単なことではありません。なぜなら、非常に多くの人々が影響を受け、私たちと共に働く非常に多くの人々が影響を受けているのを見るからです。もう少し多くの資源やチームメイトがいれば、どれだけ多くのことが可能になるかが分かっているからです。それが私たち全員のフラストレーションです。もっと多くのことが可能なのに、今の私たちが生きている環境がそうではないのです。しかし、私にとって、それらの現場への任務は、まるで酸素のようなものです。活力がよみがえり、自分が何をしているのか、なぜそれをしているのか、そしてなぜ周りの人々とそれをしているのかを思い出させてくれます。

アリソン・ビアード：しかし、あなたや機関の他のリーダーが、ひどい資金削減と経験している苦痛にもかかわらず、全員が使命に集中し、前向きでいられるようにするために何かしてきたと思いますか？ それとも、それは単に難民機関で働くような人々の性質によるものなのでしょうか？

ケリー・クレメンツ：おそらくその両方の組み合わせだと思います。このような時には、それは一種の決まり文句ですが、コミュニケーションを取りすぎるということはありません。自分の直接のチームであれ、より広範な作戦や組織であれ、知っていることと知らないことを率直に伝えるために、絶え間ないやりとりが必要です。そして、人々が影響を受けているのを見たときに、共感という人間的な触れ合いを持つことが非常に重要です。そして、私たちは確かにすべてを正しく行えたわけではなく、セクター全体で感じることになる痛みを予見することはできませんでした。しかし、この組織や難民のために働く人々、UNHCRであれ、救援・人道支援・保護の世界全体であれ、彼らがそれを行うのは、それが重要であること、そして政策を変え、より尊厳あるものにし、より迅速かつ効果的に支援を届け、そして重要なことに、変化をもたらし、人生を変えることのできる責任と権限のある立場の人々と話すことが、どれほどの違いを生むかを知っているからだと思います。

アリソン・ビアード：人道支援の世界からのベストプラクティスで、企業のリーダーが学べるものはありますか？

ケリー・クレメンツ：そうですね、私たちも企業のリーダーから多くを学んでいると言わざるを得ません。なぜなら、民間セクターは私たちにとって戦略的パートナーだからです。ですから、私たちが共有サービス、財務ハブ、テクノロジーやAIソリューションに関して行おうとしてきたことのいくつかは、企業からの強力な経験に基づいて行われ、それを国連に持ち込み、加速、増幅、拡大することができました。

一方で、民間セクターに対して私が言いたいことは、これもまた私たちが企業と行ってきた共通価値の議論の良い部分だと思いますが、難民を従業員として、また企業責任の主張の対象として含めることがいかに理にかなっているかということです。

しかし、それは単なる企業責任の問題ではなく、ビジネス感覚の観点から収益性を見る方法でもあり、非常に前向きな軌道が見えます。私たちには確かにパートナーがいます。IKEAはそのリストのトップに挙げられるでしょう。彼らは、エネルギー、教育、その他の生計支援を通じて難民と受け入れコミュニティの両方を支援する方法に投資してきましたが、世界中の店舗で難民を雇用してもおり、それは会社の資源と収益の面でさらに強力な収益性をもたらしています。

ですから、彼らはこれを民間セクターとビジネスの観点から見て、ウィンウィンと捉えています。先ほどVodafoneと、私たちが確立したインスタントスクールネットワークについて触れましたが、これは明らかにVodafoneが有名なテクノロジーを利用していますが、それによって30万人の難民の子どもたちが教育を受けられるようになり、それは不可能だった場所での教育や、地球上の非常に遠隔地での教師の訓練につながり、彼らはそのコミュニティの経済的推進力と構築者の一部となります。ですから、それは良い相互依存関係だと思います。

アリソン・ビアード：素晴らしい。ケリー、本当にありがとうございました。お話しできてとても良かったです。

ケリー・クレメンツ：ありがとうございました。

アリソン・ビアード：こちらは国連難民機関の副高等弁務官、ケリー・T・クレメンツでした。来週は、AdiがKayakの創業者ポール・イングリッシュと、職場文化の重要な部分である会議について話します。

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チームに感謝します。シニアプロデューサーのメアリー・ドゥー、オーディオプロダクトマネージャーのイアン・フォックス、シニアプロダクションスペシャリストのロブ・エックハート。そして、HBRをお聴きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。