Réinventer une organisation pour faire plus avec moins

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard.

ADI IGNATIUS : Et je suis Adi Ignatius, et voici le HBR IdéeCast.

ALISON BEARD : Adi, nous parlons beaucoup des changements difficiles et des dernières recherches sur la façon de les réussir. Aujourd'hui, cependant, nous parlons à une leader qui l'a fait en pratique dans une organisation grande, complexe et multi-parties prenantes que l'on pourrait penser particulièrement résistante au changement.

ADI IGNATIUS : Il n'y a probablement rien de plus fondamentalement menaçant que le changement. Il perturbe nos zones de confort. Il remet en question nos hypothèses sur ce qui nous rend prospères et nous emmène dans l'inconnu. Il y a une raison pour laquelle les entreprises restent enfermées dans leurs modèles d'affaires plus longtemps qu'elles ne le devraient, et c'est parce que le changement est intimidant.

ALISON BEARD : Absolument. Et notre invitée d'aujourd'hui n'est pas une leader d'entreprise, mais il y a beaucoup à apprendre d'elle sur la navigation dans la bureaucratie, la motivation d'une main-d'œuvre et la gestion des résistances. Elle est Kelly T. Clements, la haute commissaire adjointe de l'Agence des Nations Unies pour les réfugiés. Elle est essentiellement le numéro deux d'une organisation qui protège et soutient les personnes dans le monde qui ont été déplacées de leur foyer en raison de conflits, de violences ou de persécutions. C'est un travail qui exige des compétences interpersonnelles impressionnantes, un sens opérationnel et de la ténacité.

Et comme vous pouvez l'imaginer, avec les coupes dans l'aide et l'augmentation des conflits mondiaux, cela n'a fait que devenir plus difficile au cours des dernières années. Au cours de la décennie où elle a été à l'agence, son budget a augmenté de 40 % tandis que le nombre de personnes qui en dépendent a doublé. Et pendant cette même période, Kelly a géré des réformes internes et de nouvelles innovations en matière de connectivité et de climat. Voici notre conversation.

Alors, lorsque vous entrez dans une organisation bien établie comme l'Agence des Nations Unies pour les réfugiés, comme vous l'avez fait il y a dix ans, comment identifiez-vous d'abord les changements nécessaires et déterminez-vous s'ils sont même possibles ?

KELLY CLEMENTS : En entrant dans une agence comme celle-ci, vous écoutez beaucoup, vous discutez beaucoup et c'est un moment pour être une éponge, à la fois en termes d'apprentissage, quelles sont certaines des différences entre les perceptions que vous aviez en entrant dans l'organisation et ce qui se passe réellement dans une organisation. Et vous réfléchissez également à la vision, bien sûr, de la direction.

Le nouveau haut commissaire arrivait en 2016. Donc, évidemment, une nouvelle direction, non seulement dans le rôle de député que j'occupais, mais aussi en pensant à la vision de l'endroit où ce haut commissaire voulait emmener l'agence, ce qui se passait dans le monde à ce moment-là.

Nous avions 64 millions de personnes qui étaient déracinées de force de leur foyer en raison de conflits ou de persécutions de guerre. Nous avions un budget, un budget basé sur les besoins qui était substantiel, mais certainement pas de la taille qu'il a été au cours des dernières années. Et nous regardions une agence qui avait à ce moment-là environ 65 ans. Nous sommes sur le point de célébrer notre 75e ou de marquer le 75e anniversaire d'une agence qui a commencé avec un mandat temporaire.

Et donc vous entrez dans une agence comme celle-ci qui a été construite avec un objectif particulier, et très concentrée sur la protection des réfugiés et des personnes qui ont été forcées de fuir ou persécutées ou des apatrides essayant de trouver des solutions. Et puis vous entrez dans une agence où peut-être elle a été créée comme une agence beaucoup plus petite, peut-être avait-elle une façon de travailler différente. Il y avait un certain style, une certaine façon dont les décisions étaient prises et exécutées, etc.

Comment repensez-vous alors une façon de fonctionner où vous devez peut-être être sur le terrain en tant qu'agence essayant de répondre aux besoins de ces 64 millions de personnes à ce moment-là, beaucoup plus maintenant ? Et cela signifie examiner comment l'organisation est structurée, comment ses décisions sont prises, comment la culture du lieu fonctionne. Les gens sont-ils inclus dans ces décisions ? Une organisation très basée sur le consensus et à mesure que vous grandissez et que vous êtes dans des contextes opérationnels plus nombreux et qu'il y a plus de personnes qui dépendent de l'agence, vous devez en fait réfléchir à la façon de prendre des décisions de manière à avoir les meilleures informations à portée de main pour les prendre, mais aussi à être capable de le faire aussi rapidement et efficacement que possible parce que vous savez que des vies sont en jeu et si vous ne prenez pas ces décisions correctement, les gens souffrent vraiment.

Et sur une période de sept à huit ans au cours des onze dernières années, nous avons lancé le programme de transformation le plus ambitieux de l’histoire de l’organisation, en changeant tout, des systèmes et processus à la culture, en décentralisant la prise de décision afin que ces décisions soient prises le plus près possible des personnes avec et pour lesquelles nous travaillons, en bénéficiant évidemment beaucoup des voix des réfugiés, et je pense que cela a permis de renforcer considérablement l’organisation à l’issue de ce processus.

Et nous avons évidemment bénéficié de cette période ; il y a eu des changements, de l'innovation, de la technologie. Ce fut une transformation massive qui nous a placés dans une meilleure position face à ce qui a suivi, à savoir une contraction massive des revenus pour l'ensemble du secteur humanitaire et du développement.

ALISON BEARD : Alors, je veux explorer tous ces différents axes de réforme, mais d’abord, comment avez-vous travaillé avec le nouveau haut-commissaire pour prioriser ce que vous vouliez changer en premier ?

KELLY CLEMENTS : Malheureusement, l’un des problèmes récurrents tout au long des 11 années où j’ai été associée à l’agence, c’est que le financement n’a jamais suivi les besoins. Le nombre de personnes déplacées et réfugiées, de personnes contraintes de fuir, n’a cessé d’augmenter d’année en année. Cela signifiait donc que le budget augmentait et que des priorités très, très difficiles devaient être prises quant à ce que nous allions faire et ce que nous n’allions pas faire.

Nous ne faisons pas la paix dans le monde. C’est aux États membres, aux acteurs politiques, etc., d’y contribuer, mais nous gérons les conséquences lorsque la paix n’advient pas. Nous aidons également à répondre aux besoins des personnes lorsqu’il y a la paix, pour les aider à rentrer chez elles. Et donc, à ce stade, il s’est vraiment concentré sur les solutions, et même s’il n’était pas possible pour les gens de retourner volontairement dans certains de leurs pays d’origine en raison de conflits persistants, comment permettre aux réfugiés de subvenir à leurs besoins ; de leur permettre de reconstruire ou de bâtir une vie dans leurs pays d’asile jusqu’à ce que la paix revienne, ou, lors de leur retour, de pouvoir reconstruire leurs pays ?

Et c'était donc un ensemble de compétences différent et une manière différente d'aborder ce qui a été un aspect très lourd de réponse d'urgence et de secours pour l'organisation, qui continue d'être important aujourd'hui, mais aussi de se concentrer véritablement sur les solutions. Et donc, avec ce genre de vision, on peut commencer à voir comment l'organisation pourrait être conçue, reconçue, restructurée, et où placer la priorité du temps des cadres supérieurs, ainsi que communiquer avec nos collègues à travers le monde sur la manière dont nous priorisons également en termes de prestation opérationnelle.

ALISON BEARD : Je pense que beaucoup de nos auditeurs se reconnaîtront dans l’idée d’avoir plus de travail à accomplir avec moins de ressources. Parlez-nous de la manière dont vous avez instauré une meilleure efficacité opérationnelle ou, comme vous venez de le dire, des partenariats externes pour faire plus avec moins.

KELLY CLEMENTS : Oui. Malheureusement, ces 18 derniers mois, je pense que l'expression « faire plus avec moins » est devenue « faire moins avec moins », car on est passé d'une ressource déjà très limitée à une ressource qui a subi des coupes très profondes. Nous étions déjà engagés dans un programme d'efficacité, un parcours d'efficacité, avec des initiatives assez importantes au sein du système des Nations Unies dans son ensemble.

Et c’est un point qui, je pense, mérite d’être souligné : lorsque l’on dirige un navire, et qu’un navire est aussi vaste qu’une organisation qui comptait autrefois 20 000 personnes réparties dans 550 sites différents, ce navire se déplace assez lentement lorsqu’il change de cap. Mais imaginez ensuite la puissance d’un système tout entier qui se déplace, comme ce navire, dans une nouvelle direction, y compris en matière d’efficacité.

Et nous nous sommes associés au Programme Alimentaire Mondial il y a quelques années, par exemple, nous avions tous deux les meilleures offres en matière de flotte et de véhicules en leasing, car évidemment nous essayons d'économiser le plus d'argent possible en ne dépensant pas pour nous-mêmes, afin de pouvoir dépenser davantage pour les personnes pour lesquelles et avec lesquelles nous travaillons.

Ainsi, certaines de ces initiatives sont devenues des projets dans lesquels l'ensemble du système a vu le potentiel en termes d'économies, de réductions et de partenariats. Et nous avons réalisé des économies significatives qui ont pu être réinvesties dans des programmes.

Peut-être un autre exemple. Traditionnellement, dans une situation de réfugiés, les personnes traversent la frontière en très grand nombre. Nous étions présents avec des articles de première nécessité. Au fil des ans, nous avons modifié ces articles de première nécessité pour qu'ils soient plus durables pour l'environnement, et nous avons également transformé certains de ces articles en soutien en espèces, permettant ainsi aux réfugiés de décider ce qui est le mieux pour leur famille à un moment donné. Est-ce de la nourriture ? Un endroit pour dormir ? Des vêtements pour leurs enfants ? Des frais de scolarité ? Toutes ces choses diverses. Ainsi, s'orienter vers une approche en espèces est la meilleure solution, qui est également plus efficace. Elle est aussi moins sujette à la fraude. Et nous avons également exploré différentes façons de distribuer cet argent, en utilisant la blockchain, les stablecoins et d'autres moyens, encore une fois, pour fournir une aide humanitaire et une protection différemment.

ALISON BEARD : C’est une opération tellement complexe que vous devez forcément compter sur les personnes sur le terrain pour toutes ces idées d’efficacité opérationnelle, toutes ces idées d’innovation, en plus d’une réflexion descendante, n’est-ce pas ? Alors, comment faites-vous pour que ces deux approches fonctionnent ensemble ?

KELLY CLEMENTS : Eh bien, nous, et je ne m’en attribue certainement pas le mérite. Mon prédécesseur a en fait créé un bureau d’innovation. L’idée de ce bureau d’innovation est précisément de rassembler toutes ces bonnes idées issues de ces 550 contextes opérationnels différents pour voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui peut être étendu. Nous lançons actuellement un accélérateur de ces très bonnes idées. Nous avons également reçu un bon soutien de certains de nos donateurs pour tester ces idées, prendre des risques qui, en tant qu’agence des Nations Unies, sont peut-être plus difficiles pour nous, mais plus faciles pour eux.

Et ce que nous avons fait ces dernières années, c'est vraiment passer à l'échelle de plusieurs manières. Un exemple dont je suis particulièrement fier est ce que nous avons accompli en matière de connectivité, qui est véritablement une bouée de sauvetage pour les réfugiés lorsqu'ils sont en déplacement, qu'ils fuient des circonstances atroces et qu'ils tentent de trouver des services vitaux immédiats.

Et de quoi avez-vous besoin pendant ce temps, et que voyez-vous les gens utiliser dans ces circonstances, que ce soit au Tchad ou en Pologne ? C’est un téléphone portable, un mobile, pour essayer de contacter des membres de leur famille dont ils ont pu être séparés. C’est chercher un endroit sûr pour dormir. C’est chercher des services. Nous avons donc établi des partenariats avec d’autres agences de l’ONU, dans ce cas plus particulièrement avec l’UIT, avec le secteur privé, avec la GSMA et certains régulateurs, régulateurs des services mobiles et autres, pour permettre aux réfugiés et aux communautés d’accueil d’être connectés. Notre objectif est d’atteindre 20 millions d’ici 2030, et nous progressons vers cet objectif, mais pour nous, c’est une bouée de sauvetage, et cette idée est née d’une opération il y a plusieurs années. Il est devenu très clair, notamment en 2015 et 2016 pendant la crise syrienne, lorsque nous avons vu un grand nombre de Syriens quitter le Liban et la Jordanie pour se rendre en Europe, que les questions de connectivité étaient devenues fondamentalement importantes.

Et nous savions que si nous réunissions les agences de l'ONU, les gouvernements, le secteur privé et, bien sûr, les réfugiés eux-mêmes, ils pourraient concevoir des solutions, et nous pourrions les utiliser également dans certains de ces contextes, dans certaines de ces zones où, par exemple, nous avons plus de difficultés à fournir une éducation. Nous pourrions les utiliser pour des écoles instantanées, ce que nous avons fait en partenariat avec Vodafone au fil des ans.

ALISON BEARD : Vous avez mentionné plus tôt une transformation culturelle. Quels étaient les principes que vous souhaitiez instaurer dès le départ avec le nouveau commissaire, et que vous vouliez cultiver au fil du temps ?

KELLY CLEMENTS : L'ONU est très hiérarchique et votre niveau détermine largement avec qui vous interagissez, qui a une place à la table et qui a une voix. Pour moi, il était très important, en arrivant, que si vous êtes invité à une réunion, vous deviez être prêt à prendre la parole, vos opinions comptent et doivent être entendues. Et je pense que ce n'est qu'un exemple de la manière dont nous avons procédé. Évidemment, nous devions prendre des décisions et nous avons rationalisé une partie du processus décisionnel, mais les voix de nos collègues à travers le monde, celles des réfugiés en particulier, et le changement d'une dynamique descendante, centrée sur Genève, vers une approche véritablement globale de l'agence étaient une priorité absolue. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles nous avons décentralisé une grande partie de notre prise de décision. Ainsi, ce n'était pas depuis Genève, en Suisse, où je me trouve actuellement, que les décisions étaient prises. Ces décisions étaient prises au plus près des personnes qu'elles allaient affecter et avec les personnes qu'elles allaient affecter. Et nous continuons à le faire aujourd'hui, et c'est en partie ce changement culturel dont je suis le plus fier.

ALISON BEARD : Il y a néanmoins cette nécessité, lorsque l’on travaille pour une agence de l’ONU, de se concentrer sur la diplomatie, la gestion des relations et la recherche de consensus. Alors, comment conciliez-vous cette prise de décision de terrain, rapide, avec la nécessité d’obtenir l’adhésion de toutes vos parties prenantes ?

KELLY CLEMENTS : Eh bien, ce fut un autre changement, car je pense que traditionnellement, lorsqu'on pense aux organisations humanitaires, qu'elles soient onusiennes ou non gouvernementales, l'image classique est celle d'une équipe venue de l'étranger qui prend en charge une opération et apporte soudain protection et secours à tous. Mais ce n'est pas du tout ainsi que cela se passe, et cela ne devrait pas se passer ainsi. En réalité, ce sont les communautés locales, très réactives, qui accueillent les réfugiés ou les personnes déplacées. Ce sont elles qui fournissent l'aide immédiate. Ce sont elles qui offrent un abri de première nécessité.

Peut-être que nous y sommes, ou que la communauté internationale y est dans de nombreux endroits où nous ne sommes pas, parce qu'il n'y a pas eu de pic de conflit qui provoquerait des déplacements. Cette question de gestion des relations et de prestation opérationnelle est très intéressante, car il faut connaître le contexte dans lequel on s'engage et ce que l'on soutient.

Et certains de ces premiers points de contact seront vos homologues locaux, que ce soit au niveau du gouvernement, des autorités locales qui pourraient accueillir des réfugiés de l’autre côté d’une frontière. Il peut s’agir des intervenants locaux, peut-être d’organisations de base fortement impliquées dans l’éducation, la santé ou d’autres services pour la communauté, qui se retrouvent soudainement avec une toute nouvelle population de personnes faisant partie de leur clientèle. Ce sont ces personnes avec qui vous dialoguez, avec qui vous développez des relations, et avec qui vous tentez d’élaborer des stratégies pour trouver des solutions sur la meilleure façon d’apporter un soutien supplémentaire. Et il s’agit toujours de compléter, jamais de remplacer, car elles sont présentes lorsqu’une crise éclate et elles le seront encore lorsque la crise s’apaise ; la pire chose à faire serait de tenter de les remplacer.

ALISON BEARD : Nous devrions parler du climat politique actuel. Au cours de votre décennie, comme vous l'avez dit, le financement s'est contracté tandis que le problème s'est aggravé. Mais récemment, il y a eu des changements dramatiques dans la politique étrangère américaine qui ont peut-être exacerbé les crises, ainsi que des coupes dans l'aide. Alors, comment gérez-vous des chocs comme celui-ci sur le moment, tout en vous positionnant pour une résilience à long terme ?

KELLY CLEMENTS : Oui. Très bonne question, et une question que nous nous posons depuis 18 mois : aurions-nous pu prévoir cette contraction dramatique à travers le système ? D'ailleurs, cela a peut-être commencé avec les États-Unis, en ce qui concerne certaines réductions ou gels de programmes, ou l'arrêt du soutien bilatéral au développement, ce genre de choses. Mais ce n'est pas seulement les États-Unis. Et nous l'avons vu ici, sur le continent européen : moins pour le développement et l'aide humanitaire, plus pour la défense et la sécurité.

Et ce que nous avons essayé de dire, c’est que nous avons vraiment besoin d’avoir… L’un ne remplace pas l’autre, et il faut utiliser tous ces outils à l’étranger dans le cadre de la politique étrangère pour parvenir à un monde plus stable, plus sûr et plus prospère. Et je dois dire que les chocs ressentis au cours de ces 18 mois, nous les avons nous-mêmes observés dans le contexte opérationnel où nous sommes engagés. Les impacts sur les programmes sont énormes, en termes de souffrances que nous avons vues, des endroits où nous ne pouvons pas être, et de la très lourde responsabilité qui pèse sur les épaules de ces communautés qui soutiennent des personnes qu’elles n’ont aucun moyen de soutenir.

Donc, en ce qui concerne la résilience et la manière de la gérer, c’est étape par étape, honnêtement. Nous sommes une agence dont le pain quotidien est la planification d’urgence. Il s’agit de planifier l’inconnu, de planifier un conflit qui pourrait éclater, mais dont on ignore le moment, la forme ou les contours. Nous avons adopté une approche similaire lorsque les coupes dans l’aide ont commencé à tomber l’année dernière. Le Haut-Commissaire a été très clair : il ne connaissait ni l’ampleur, ni l’étendue, ni la durée de ces coupes. Et il ne voulait pas que l’agence prenne des mesures draconiennes trop tôt, pour devoir ensuite les annuler, ce qui aurait eu un impact encore plus grave sur les populations.

Nous l'avons également examiné région par région et même pays par pays en termes d'impacts. Où les réductions bilatérales les plus fortes ont-elles été appliquées ? Quel impact cela pourrait-il avoir sur notre programmation ? Qu'en est-il de nos agences sœurs et de nos partenaires de mise en œuvre ? Car, bien sûr, dans bon nombre de ces contextes, ils dépendent également d'autres contributeurs et donateurs, et quel était le contexte plus large ? Et aussi, comment pouvons-nous redoubler d'efforts pour mobiliser des ressources, trouver davantage d'efficacités, contracter notre agence encore plus rapidement que nous ne le faisions déjà, et gérer l'immédiat, tout en renforçant l'organisation pour l'avenir. Cela signifiait également une base de ressources plus large et une stratégie pour le secteur privé, où nous étions déjà en augmentation année après année, et où nous avons même redoublé d'efforts.

Donc, cela a été 18 mois très douloureux, surtout pour les personnes que nous servons, mais aussi parce que nous avons dû voir beaucoup de collègues quitter l'organisation et le système dans son ensemble, ce qui a de réelles conséquences sur les gens. Mais je pense que ce n'est qu'en avançant pas à pas, sans tout regarder en même temps, que nous avons réussi à traverser cela, avec différents signaux et décisions pris à différentes étapes, et franchement, nous sommes encore en train de le traverser.

ALISON BEARD : Lorsque vous avez une main-d'œuvre qui a traversé une période prolongée de transformation organisationnelle et qui doit ensuite faire face à des réductions de financement, faire plus avec moins, comme vous l'avez dit, comment maintenez-vous leur engagement et leur résilience ? Comment protégez-vous leur bien-être et le vôtre ?

KELLY CLEMENTS : Je sais que ce n’est pas facile et ce n’est facile pour aucun d’entre nous parce que quand on voit autant de personnes touchées et autant de personnes avec qui nous travaillons touchées. Vous savez ce qui est possible si on avait un peu plus de ressources ou plus de coéquipiers pour aider à la livraison. C’est la frustration pour nous tous que beaucoup plus est possible, mais ce n’est tout simplement pas l’environnement dans lequel nous vivons actuellement. Mais pour moi, ces missions opérationnelles, je l’ai dit, c’est comme de l’oxygène, on se sent revigoré, cela vous rappelle ce que vous faites, pourquoi vous le faites, et pourquoi vous le faites avec les personnes autour de vous.

ALISON BEARD : Pensez-vous cependant qu’il y a quelque chose que vous et d’autres dirigeants de l’agence avez fait pour que tout le monde reste concentré sur la mission et optimiste malgré les terribles coupes budgétaires et la douleur que vous traversez ? Ou est-ce simplement une fonction du fait que ce sont le genre de personnes qui travailleraient pour une agence pour les réfugiés ?

KELLY CLEMENTS : Je pense que c’est probablement une combinaison des deux. En des temps comme celui-ci, c’est un peu un cliché, mais on ne peut pas trop communiquer. Les allers-retours constants, que ce soit avec votre propre équipe immédiate ou avec votre opération plus large ou votre organisation plus large, pour pouvoir essentiellement dire ce que vous savez et ce que vous ne savez pas. Et quand vous voyez que les gens sont touchés, avoir cette touche humaine en termes d’empathie est tellement essentiel. Et je pense que nous n’avons certainement pas tout fait correctement et nous n’aurions pas pu anticiper la douleur dans tout le secteur que nous aurions ressentie, mais je pense vraiment qu’il y a des gens qui viennent travailler dans cette organisation et pour les réfugiés, que ce soit avec le HCR ou dans le monde de l’aide humanitaire et de la protection, ils le font parce qu’ils savent que cela compte et ils savent la différence que cela fait quand nous essayons de changer les politiques, de les rendre plus dignes, de pouvoir livrer plus rapidement, plus efficacement, et surtout de parler aux personnes qui occupent des postes de responsabilité et d’autorité qui peuvent faire une différence et aussi changer ces vies.

ALISON BEARD : Y a-t-il des bonnes pratiques du monde humanitaire dont vous pensez que les dirigeants d’entreprise peuvent s’inspirer ?

KELLY CLEMENTS : Eh bien, je dois dire que nous apprenons aussi beaucoup des dirigeants d’entreprise car pour nous, le secteur privé est un partenaire stratégique. Donc une partie de ce que nous avons essayé de faire sur les services partagés, les hubs financiers, certaines solutions technologiques et d’IA, nous l’avons fait sur la base de l’expérience, d’une solide expérience, des entreprises et nous avons pu l’intégrer à l’ONU, puis l’accélérer, l’amplifier, le mettre à l’échelle, tout cela.

Pour ce que je dirais du côté du secteur privé, ce qui a aussi été une bonne partie de certaines de nos discussions sur la valeur partagée avec les entreprises, c’est à quel point il est logique d’inclure les réfugiés comme employés, comme sujets de plaidoyer, certainement de responsabilité d’entreprise et tout cela.

Mais parce que ce n’est pas seulement une question de responsabilité d’entreprise, c’est aussi une façon de voir le résultat net en termes de sens des affaires, on voit une trajectoire très positive. Nous avons certainement des partenaires, je pense qu’IKEA serait l’un de ceux que je mettrais en haut de la liste où ils ont investi d’une manière pour soutenir à la fois les réfugiés et les hôtes avec de l’énergie, de l’éducation et d’autres moyens de subsistance, mais ils ont aussi employé des réfugiés dans leurs magasins à travers le monde, ce qui a signifié un résultat net encore plus solide en termes de ressources et de bénéfices de l’entreprise.

Donc ils voient cela comme un gagnant-gagnant du point de vue du secteur privé et des affaires. J’ai mentionné Vodafone plus tôt et le réseau d’écoles instantanées que nous avons établi, qui utilise évidemment la technologie pour laquelle Vodafone est célèbre, mais on voit aussi alors 300 000 enfants réfugiés qui sont éduqués là où cela n’aurait pas été possible, ou des enseignants formés dans des régions très reculées du globe qui deviennent ensuite des moteurs économiques et des bâtisseurs de cette communauté. Et donc je pense que c’est une bonne codépendance si je peux le dire ainsi.

ALISON BEARD : Formidable. Eh bien, Kelly, merci beaucoup. Ce fut vraiment merveilleux de vous parler.

KELLY CLEMENTS : Merci.

ALISON BEARD : C’était Kelly T. Clements, la haute-commissaire adjointe de l’Agence des Nations Unies pour les réfugiés. La semaine prochaine, Adi s’entretient avec le fondateur de Kayak, Paul English, à propos d’un élément essentiel de la culture d’entreprise : les réunions.

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