重塑組織以事半功倍

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

ALISON BEARD：Adi，我們經常談論艱難的變革以及如何成功執行的最新研究。然而今天，我們將與一位在大型、複雜、多方利益相關者組織中實際實踐變革的領袖對話，而這個組織通常被認為特別抗拒改變。

ADI IGNATIUS：大概沒有什麼比改變更具根本威脅性了。它擾亂了我們的舒適區，挑戰了我們對成功要素的假設，並將我們帶入未知的領域。企業之所以會比預期更久地固守其商業模式，正是因為改變令人卻步。

艾莉森·比爾德：確實如此。我們今天的嘉賓並非企業領袖，但從她身上能學到許多關於應對官僚體系、激勵團隊及管理反對意見的經驗。她是聯合國難民署副高級專員凱莉·T·克萊門茨。作為這個保護並支援全球因衝突、暴力或迫害而流離失所者的組織的二號人物，這份工作需要卓越的人際溝通能力、營運智慧與堅韌不拔的毅力。

可想而知，随着援助削减和全球冲突加剧，过去几年情况只会更加艰难。在她任职该机构的十年间，预算增长了40%，而依赖该机构的人数却翻了一番。与此同时，凯莉还推动了内部改革，并在互联互通和气候领域实现了创新。以下是我们对话的内容。

那麼，當你像十年前那樣走進聯合國難民署這樣歷史悠久的組織時，你最初是如何判斷需要哪些改變，並評估這些改變是否可行的呢？

凱莉·克萊門茨：走進這樣的機構，你會做很多傾聽，進行大量討論，這是一個像海綿一樣吸收的時刻，既要學習你進入組織前所抱持的看法與組織實際運作之間有哪些差異，也要思考領導層的願景。

新任高級專員於2016年上任。因此，不僅是我擔任的副職迎來了新領導層，同時也需思考這位高級專員對該機構的願景，以及當時全球局勢的發展。

我們有6400萬人因衝突、戰爭或迫害而被迫流離失所。當時我們有一份基於需求的預算，數額相當可觀，但絕對沒有過去幾年那麼龐大。而我們面對的是一個當時已成立約65年的機構。這個機構最初僅以臨時任務授權成立，如今即將迎來75週年，或紀念其成立75週年。

因此，你進入這樣一個機構，它當初是為特定目的而設立，專注於保護難民、被迫逃離家園者、受迫害者或無國籍人士，並為他們尋找解決方案。然而，當你進入這個機構時，它可能最初規模較小，運作方式也有所不同，有著特定的風格、決策與執行模式等等。

那麼，你如何重新設計一種運作方式？作為一個機構，你可能必須親臨現場，試圖滿足當時那6400萬人（如今人數更多）的需求。這意味著要審視組織的結構、決策方式以及內部文化。人們是否參與這些決策？一個高度講求共識的組織，隨著規模擴大、運作情境增多，以及越來越多人依賴該機構時，你必須思考如何做出決策——既要掌握最佳資訊，又要能盡快且有效地執行，因為你知道這關乎生死，若決策失當，人們將因此受苦。

在過去11年中的七至八年間，我們展開了組織史上最宏大的轉型計劃，從系統與流程、文化變革，到決策權下放，讓決策盡可能貼近我們服務及合作的對象，並從難民的聲音中獲益良多。我認為這讓組織變得更加強大。

在那段時期，我們顯然受益匪淺；創新與科技帶來了變化。那是一場巨大的轉型，使我們處於更有利的位置，以應對隨後整個人道主義與發展領域收入大幅縮減的局面。

艾莉森·比尔德：我想深入探讨所有这些不同的改革方向，但首先，你是如何与即将上任的高级专员合作，优先确定你最想先改变哪些方面的？

凱莉·克萊門茨：不幸的是，在我與該機構合作的這11年裡，資金始終未能跟上需求，這是個長期存在的問題。流離失所者、難民及被迫逃離家園的人數逐年攀升，這意味著預算不斷增加，也迫使我們必須在「做什麼」與「不做什麼」之間做出極為艱難的取捨。

我們不負責締造世界和平，這有賴於成員國及政治行動者等各方努力。但當和平未能實現時，我們會處理其後果。同時，我們也協助滿足人們在和平時期返鄉的需求。因此，他在那個階段非常專注於解決方案——即使人們因衝突持續而無法自願返回某些原籍國，如何讓難民能夠自給自足；讓他們在庇護國重建或建立生活，直到和平來臨，或是在返鄉時能夠重建家園？

因此，這需要一套不同的技能和不同的處理方式，來應對這個組織一直以來非常沉重的應急響應和救援工作——這項工作至今仍然重要——但同時也要真正專注於解決方案。有了這樣的願景，你就能開始思考如何設計、重新設計、重組這個組織，如何安排高層人員的時間優先級，以及如何與全球各地的同事溝通，在運營交付方面如何確定優先次序。

艾莉森·比爾德：我想很多聽眾都會認同「工作越來越多，資源卻越來越少」這種情況。請談談您是如何提升營運效率，或者如您剛才所說，透過外部合作來實現「以少做多」的。

KELLY CLEMENTS：是的。不幸的是，過去18個月，我認為「用更少的資源做更多的事」這句話，變成了「用更少的資源做更少的事」，因為原本就已經非常有限的資源，又經歷了非常大幅度的削減。所以我們早已在推行效率議程和效率提升之路，在整個聯合國系統內啟動了一些相當大規模的舉措。

我認為值得留意的是，當你在駕駛一艘船，而這艘船龐大到像一個曾擁有兩萬名員工、分佈在五百五十個不同地點的組織時，這艘船在轉向不同方向時會相當緩慢。但再想想，當整個系統像那艘船一樣朝不同方向移動時所帶來的威力，包括效率的提升。

例如，幾年前我們與世界糧食計劃署合作，雙方在車隊和租賃車輛方面都提供了最優惠的方案，因為顯然我們都盡量節省開支，不把錢花在自己身上，以便能將更多資源投入我們服務和合作的對象。

因此，其中一些举措后来成为整个系统看到在成本节约、削减以及与其他方合作方面可能性的举措。我们看到了可观的节省，这些节省随后可以投入到项目中。

或許再舉一個例子。傳統上，在難民危機中，人們會大規模跨越邊境，我們會帶著核心救濟物資到場。多年來，我們已將這些核心救濟物資改為更環保的選擇，同時也將部分物資轉為現金援助，讓難民能根據當下需求，自行決定對家庭最有利的選項——是食物、棲身之所、孩子的衣物，還是學費？因此，轉向現金援助是最佳做法，不僅效率更高，也更不易發生詐騙。我們還探索了不同的現金發放方式，例如運用區塊鏈、穩定幣等技術，以創新模式提供人道援助與保護。

ALISON BEARD：這是一個如此複雜的運作，你必須依賴前線人員提供所有那些運營效率的點子、所有那些創新想法，再加上由上而下的思維，對吧？那麼，你如何讓這兩者相輔相成呢？

凱莉·克萊門茨：嗯，我們——當然這並非我的功勞——我的前任實際上設立了一個創新辦公室。這個創新辦公室的理念，正是要從這550個不同的運作環境中匯集所有好點子，觀察哪些可行、哪些不可行，以及哪些可以擴大規模。我們目前正著手啟動一個加速器，專門推動這些極具潛力的構想。我們也獲得部分捐贈者的支持，協助測試這些點子、承擔風險——這些風險對聯合國機構來說或許較難承擔，但對他們而言卻相對容易。

過去幾年，我們在多個方面實現了規模化發展。其中一個讓我特別自豪的例子，就是我們在連通性方面所做的工作。對於正在逃離惡劣環境、尋找即時救命服務的難民而言，連通性可說是他們的生命線。

在那段時間裡，人們需要什麼？無論是在乍得還是波蘭，我們看到人們使用的是手機、行動電話，試圖與失散的家人聯繫，尋找安全的落腳點，以及獲取服務。因此，我們與其他聯合國機構合作——最密切的是國際電信聯盟（ITU），還有私營部門、全球移動通信系統協會（GSMA）以及部分監管機構和移動服務監管機構等，共同為難民和收容社區提供網絡連接。我們的目標是到2030年實現2000萬人連接，目前正朝著這個目標穩步推進。對我們而言，這是一條生命線，而這個理念源於幾年前的一次行動。特別是在2015年至2016年敘利亞危機期間，當大量敘利亞人離開黎巴嫩和約旦前往歐洲時，網絡連接問題變得至關重要。

我們明白，若能讓聯合國機構、各國政府、私營部門，當然還有難民本身共同合作，他們就能設計出解決方案。我們也能將這些方案應用於某些情況或地區，例如在教育資源較難提供的地方，用來設立即時學校——這正是我們多年來與Vodafone合作推動的項目。

艾莉森·比爾德：你剛才提到文化轉型。那麼從一開始，你與新任局長希望灌輸哪些原則，並隨著時間推移逐步培養？

凱莉·克萊門茨：聯合國是一個層級分明的組織，你的職級在很大程度上決定了你能與誰互動、誰有資格參與會議、誰有發言權。對我而言，加入時非常重要的一點是：若受邀參加會議，就應準備好發言，你的觀點至關重要且必須被聽見。我認為這只是其中一個例子——我們顯然需要做出決策，部分決策流程也進行了精簡，但全球各地同事的聲音、尤其是難民的聲音，以及扭轉過去由上而下、以日內瓦為中心的運作模式，轉變為真正全機構協作的方式，始終是我們的首要任務。這也是我們推動決策權下放的原因之一。決策不再由我此刻所在的瑞士日內瓦制定，而是交由最接近受影響人群、並與他們共同決策。這項變革延續至今，而這種文化轉變正是我最引以為傲的成就之一。

艾莉森·比尔德：不过，在联合国机构工作时，确实需要注重外交、关系管理和共识建立。那么，你如何平衡基层决策的快速推进与争取所有利益相关方支持的需求？

凱莉·克萊門茨：這又是一次轉變，因為傳統上，當人們想到任何類型的救援組織時，無論是聯合國還是非政府組織，傳統印象中總會有一支從海外飛來的團隊，基本上接管整個行動，然後突然間保護和救援就提供給所有人。但實際上並非如此，也不該如此。實際情況是，當地有非常強大的社區應對者，而這些社區正是難民或流離失所者進入的地方。他們才是提供即時救援的人，他們才是提供即時庇護的人。

也許我們已經身處其中，或者國際社會在許多我們尚未察覺的地方也已涉入，因為並未出現會導致流離失所的衝突激增。因此，這個關係管理與運營交付的問題非常有趣，因為你必須了解你所處的環境背景以及你正在支持什麼。

而其中一些早期的聯絡對象，將是你在當地政府、地方當局中的對口單位，他們可能正在邊境歡迎難民。也可能是當地的應對人員，或者那些長期參與社區教育、醫療或其他服務的草根組織，突然之間，他們面對的全新人口成為了他們的服務對象。這些就是你正在交談、建立關係的人，你試圖制定策略，尋找解決方案，以提供進一步支持的最佳方式。而這始終是補充性的，而非取代性的，因為他們在危機爆發時就在那裡，在危機緩解時也將繼續存在，試圖取代他們是最糟糕的做法。

ALISON BEARD：我們應該談談當前的政治氣候。正如你所說，在過去的十年裡，資金在縮減，而問題卻在增加。但最近，美國外交政策出現了一些劇烈轉變，可能加劇了危機，同時也伴隨著援助削減。那麼，你如何應對這類突如其來的衝擊，同時為長期的韌性做好準備？

KELLY CLEMENTS：是的，非常好的問題，也是我們過去18個月來一直在問自己的問題：我們是否預見到了整個系統的急劇縮減？順便說一句，這可能始於美國，例如一些削減、項目凍結或雙邊發展支持的停止等等。但這不僅僅是美國的問題。我們在歐洲大陸也看到了：用於發展和人道主義支持的資金減少，而用於國防和安全的資金增加。

我們試圖強調的是，我們確實需要…… 一個不能取代另一個，你必須將所有這些工具作為外交政策的一部分在海外使用，才能創造一個更穩定、更安全、更繁榮的世界。我必須說，過去18個月感受到的衝擊，我們自己在所參與的運營環境中也親身經歷了。項目受到的影響是巨大的，體現在我們所見的痛苦、我們無法到達的地方，以及那些社區肩負的沉重責任，他們在支持那些自己無力支持的人。

因此，我認為就韌性以及如何應對而言，老實說，這是一步一步來的。我的意思是，我們是一個應急規劃是其核心業務的機構。我們為未知情況做規劃，為可能爆發的衝突做規劃，但我們不知道衝突何時、如何發生，或會以何種形式呈現。去年援助削減開始顯現時，我們採取了類似的方法。高級專員非常明確。他不確定這些削減的範圍、廣度或持續時間。他不希望機構過早採取嚴厲的改變，之後又不得不撤銷，這將對人們造成更嚴重的影響。

我們也按地區、甚至按國家來評估影響。哪些地方的雙邊削減最為嚴重？這可能對我們的項目規劃產生什麼影響？我們的姊妹機構和執行夥伴呢？因為在許多情況下，他們也依賴其他捐助者和捐贈方，更廣泛的背景又是什麼？我們如何加倍努力調動資源、提高效率、比我們已經在進行的收縮更快地收縮我們的機構，並處理當下的緊急情況，同時為組織未來的實力做好準備？這也意味著要擴大資源基礎，並制定私營部門戰略，而我們在這方面已經逐年增長，甚至加倍努力。

所以，這是極其痛苦的18個月，最重要的是對我們服務的人們造成了影響，但我們也目睹了許多同事離開組織，甚至離開整個體系，這對人們產生了真正的影響。但我認為，只有一步一步來，不能同時處理所有事情。在這段過程中，不同階段出現了不同的信號和決策，我們設法應對了過來，坦白說，我們仍在應對之中。

ALISON BEARD：當你的員工經歷了長期的組織轉型，然後又面臨資金縮減，正如你所說，用更少的資源做更少的事，你如何讓他們保持投入和韌性？你如何保護他們的福祉以及你自己的福祉？

KELLY CLEMENTS：我知道這並不容易，對我們任何人來說都不容易，因為當你看到那麼多人受到影響，那麼多我們合作的人受到影響時，你知道如果多一點資源或更多團隊成員來幫助交付，可以實現什麼。這是我們所有人的挫敗感，因為可以實現的遠比現在多，但這不是我們目前所處的環境。但對我來說，那些運營任務，我說過就像氧氣一樣，你會感到重新充滿活力，它提醒你你在做什麼，為什麼要做，以及為什麼和你周圍的人一起做。

ALISON BEARD：但你認為，你和機構內的其他領導者是否做了什麼，讓每個人都能如此專注於使命，並在可怕的資金削減和痛苦中保持樂觀？還是說，這只是因為這些就是會為難民機構工作的人？

KELLY CLEMENTS：我認為可能是兩者的結合。在這樣的時刻，雖然有點老生常談，但溝通再多也不為過。無論是與你自己的直屬團隊，還是與更廣泛的運營部門或整個組織，不斷地來回溝通，基本上就是說出你知道什麼和不知道什麼。當你看到人們受到影響時，以同理心進行人性化的接觸至關重要。我認為我們當然沒有把所有事情都做對，也無法預料到整個領域會感受到的痛苦，但我確實認為，無論是在聯合國難民署，還是在整個救濟、人道主義和保護領域，為這個組織和難民工作的人們，他們這樣做是因為他們知道這很重要，他們知道當我們努力改變政策、使其更有尊嚴、能夠更快、更有效地提供服務，並且重要的是與那些有責任和權力、能夠帶來改變並改變這些生活的人交談時，所產生的影響。

ALISON BEARD：你認為企業領導者可以從人道主義領域學到哪些最佳實踐？

KELLY CLEMENTS：嗯，我必須說，我們也在向企業領導者學習很多，因為對我們來說，私營部門是戰略合作夥伴。因此，我們在共享服務、財務中心、以及一些技術和人工智能解決方案方面所做的嘗試，都是基於企業的豐富經驗，我們能夠將其引入聯合國，然後加速、放大、擴大規模等等。

至於私營部門的另一面，我認為這也是我們與企業進行的一些共同價值討論中很好的部分，那就是將難民視為員工、倡導對象，當然也是企業責任的一部分，這是非常有意義的。

但因為這不僅僅是企業責任問題，從商業角度來看，它也是一種看待底線的方式，你會看到非常積極的趨勢。我們當然有合作夥伴，我認為宜家會是我列在首位的，他們投資於支持難民和收容社區，提供能源、教育和其他生計支持，同時他們也在全球各地的商店僱用難民，這意味著公司在資源和收益方面的底線更加強勁。

因此，從私營部門和商業角度來看，他們認為這是雙贏。我之前提到過沃達豐和我們建立的即時學校網絡，這顯然使用了沃達豐著名的技術，但你也看到，30萬名難民兒童因此接受了教育，而這在以前是不可能的，或者在全球非常偏遠的地區培訓了教師，他們隨後成為該社區的經濟驅動者和建設者。所以我認為，如果可以這樣說的話，這是一種良好的相互依存關係。

ALISON BEARD：太好了。那麼，Kelly，非常感謝你。與你交談真是太好了。

KELLY CLEMENTS：謝謝。

ALISON BEARD：以上是聯合國難民署副高級專員Kelly T. Clements。下週，Adi將與Kayak創始人Paul English談論職場文化的一個重要部分：會議。

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感謝我們的團隊：高級製作人Mary Dooe、音頻產品經理Ian Fox、以及高級製作專家Rob Eckhardt。感謝你收聽HBR。 IdeaCast。我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。