Reinventar una organización para hacer más con menos

ALISON BEARD: Soy Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Y yo soy Adi Ignatius, y este es el HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Adi, hablamos mucho sobre lo difíciles que son los cambios y las últimas investigaciones sobre cómo hacerlos con éxito. Hoy, sin embargo, hablamos con una líder que lo ha hecho en la práctica en una organización grande, compleja y con múltiples partes interesadas que pensarías que es especialmente resistente al cambio.

ADI IGNATIUS: Probablemente no haya nada más fundamentalmente amenazante que el cambio. Perturba nuestras zonas de confort. Desafía nuestras suposiciones sobre lo que nos hace exitosos y nos lleva a lo desconocido. Hay una razón por la que las empresas se quedan atrapadas en sus modelos de negocio más tiempo del que deberían, y es porque el cambio es desalentador.

ALISON BEARD: Absolutamente. Y nuestra invitada de hoy no es una líder corporativa, pero hay mucho que aprender de ella sobre cómo navegar la burocracia, motivar a una fuerza laboral y manejar la resistencia. Ella es Kelly T. Clements, la alta comisionada adjunta de la Agencia de la ONU para los Refugiados. Es esencialmente la número dos en una organización que protege y apoya a personas en todo el mundo que han sido desplazadas de sus hogares debido a conflictos, violencia o persecución. Es un trabajo que requiere impresionantes habilidades interpersonales, astucia operativa y determinación.

Y como puedes imaginar, con los recortes de ayuda y el creciente conflicto global, solo se ha vuelto más difícil en los últimos años. En la década que ha estado en la agencia, su presupuesto ha crecido un 40 por ciento mientras que el número de personas que dependen de ella se ha duplicado. Y durante ese mismo tiempo, Kelly ha gestionado reformas internas y nuevas innovaciones en conectividad y clima. Aquí está nuestra conversación.

Entonces, cuando entras en una organización establecida desde hace mucho tiempo como la Agencia de la ONU para los Refugiados, como hiciste hace una década, ¿cómo identificas primero qué cambios son necesarios y averiguas si siquiera son posibles?

KELLY CLEMENTS: Al entrar en una agencia como esta, escuchas mucho, tienes muchas discusiones y es un momento para ser una esponja, tanto en términos de aprender, ¿cuáles son algunas de las diferencias entre las percepciones que tenías al llegar a la organización y lo que realmente sucede en una organización? Y también piensas en cuál es la visión, por supuesto, del liderazgo.

El nuevo alto comisionado llegaba en 2016. Así que obviamente un nuevo liderazgo, no solo en el rol de adjunto que yo ocupaba, sino también pensando en la visión de hacia dónde quería llevar ese alto comisionado a la agencia, qué estaba sucediendo en el mundo en ese momento.

Teníamos 64 millones de personas que fueron desarraigadas por la fuerza de sus hogares debido a conflictos o persecución por guerra. Teníamos un presupuesto, un presupuesto basado en necesidades que era sustancial, pero ciertamente no del tamaño que ha tenido en los últimos años. Y estábamos mirando a una agencia que en ese momento tenía unos 65 años. Estamos a punto de celebrar nuestro 75 aniversario o marcar el 75 aniversario de una agencia que comenzó con un mandato temporal.

Y entonces llegas a una agencia como esta que fue construida con un propósito particular, y muy centrada en la protección de refugiados y personas que se vieron obligadas a huir o perseguidas o apátridas que intentan encontrar soluciones. Y luego llegas a una agencia donde quizás fue creada como una mucho más pequeña, quizás tenía una forma diferente de trabajar. Había un cierto estilo, una cierta forma en que se tomaban y ejecutaban las decisiones, etc.

¿Cómo rediseñas entonces una forma de operar en la que quizás tienes que estar en el lugar como agencia tratando de satisfacer las necesidades de esos 64 millones de personas en ese momento, muchas más ahora? Y eso significa observar cómo está estructurada la organización, cómo se toman sus decisiones, cómo opera la cultura del lugar. ¿Están las personas incluidas en esas decisiones? Una organización muy basada en el consenso y, a medida que te haces más grande y estás en más contextos operativos y hay más personas que dependen de la agencia, realmente tienes que pensar cómo tomar decisiones de manera que tengas la mejor información a tu alcance para tomarlas, pero también puedas hacerlo lo más rápido y efectivamente posible porque sabes que hay vidas en juego y si no tomas esas decisiones correctamente, realmente, la gente sufre.

Y durante el período de siete a ocho años de los últimos 11, nos embarcamos en el programa de transformación más ambicioso en la historia de la organización, cambiando todo, desde sistemas y procesos, mirando la cultura, descentralizando la toma de decisiones para que esas decisiones se tomaran lo más cerca posible de las personas con las que y para las que trabajamos, beneficiándonos muy obviamente de las voces de los refugiados, y creo que eso hizo que la organización fuera mucho más fuerte al salir de ello.

Y obviamente nos beneficiamos durante ese tiempo; hubo cambios, innovación, tecnología. Fue una transformación masiva y nos puso en una mejor posición para lo que luego vino en términos de una contracción masiva de ingresos para todo el sector humanitario y de desarrollo.

ALISON BEARD: Así que quiero profundizar en todos esos diferentes hilos de reforma, pero primero, ¿cómo trabajaste con el nuevo alto comisionado para priorizar lo que querías cambiar primero?

KELLY CLEMENTS: Desafortunadamente, uno de esos problemas perennes durante los 11 años que he estado asociada con la agencia, la financiación nunca ha estado a la par con las necesidades. El número de personas desplazadas y refugiadas, personas obligadas a huir, continuó aumentando año tras año. Y eso significaba que el presupuesto estaba aumentando y eso significaba que se tenían que tomar prioridades muy, muy difíciles en términos de lo que íbamos a hacer y lo que no íbamos a hacer.

Nosotros no hacemos la paz mundial. Depende de los estados miembros, de los actores políticos y demás ayudar con eso, pero nosotros lidiamos con las repercusiones cuando la paz no se logra. También ayudamos a atender las necesidades de las personas cuando hay paz para que puedan regresar a sus hogares. Y en esa etapa, él se centró mucho en las soluciones, e incluso si no era posible que las personas regresaran voluntariamente a algunos de sus países de origen debido a que aún había conflicto, ¿cómo permitir que los refugiados se valgan por sí mismos; que puedan reconstruir o construir una vida en sus países de asilo hasta que haya paz o, al regresar, puedan reconstruir sus países?

Y así, eso implicó un conjunto diferente de habilidades y una forma distinta de abordar lo que ha sido un aspecto muy pesado de respuesta a emergencias y ayuda humanitaria dentro de la organización, que sigue siendo importante hasta el día de hoy, pero también para enfocarse realmente en soluciones. Y entonces, con ese tipo de visión, se puede empezar a ver cómo la organización podría ser diseñada, rediseñada, reestructurada y dónde poner la prioridad del tiempo de los altos cargos, así como comunicar a nuestros colegas en todo el mundo cómo priorizamos también en términos de ejecución operativa.

ALISON BEARD: Así que creo que muchos de nuestros oyentes se identificarán con la idea de tener más trabajo por hacer y menos recursos para hacerlo. Hable sobre cómo inculcó una mayor eficiencia operativa o, como acaba de decir, asociaciones externas para hacer más con menos.

KELLY CLEMENTS: Sí. Desafortunadamente, en los últimos 18 meses, creo que la frase "hacer más con menos" se convirtió en "hacer menos con menos", porque pasamos de tener un recurso ya muy limitado a uno que experimentó recortes muy profundos. Así que ya estábamos inmersos en una agenda de eficiencia, en un camino hacia la eficiencia, con algunas iniciativas bastante importantes dentro del sistema de la ONU en su conjunto.

Y creo que vale la pena señalar que, cuando estás dirigiendo un barco y ese barco es tan grande como una organización que en un momento tuvo 20,000 personas en 550 ubicaciones diferentes, ese barco se mueve bastante lento al cambiar de dirección. Pero luego piensa en el poder de tener todo un sistema moviéndose como ese barco hacia una dirección diferente, incluyendo la eficiencia.

Y nos asociamos con el Programa Mundial de Alimentos hace unos años, por ejemplo, ambos teníamos las mejores ofertas en cuanto a flota y vehículos de arrendamiento, porque obviamente estamos tratando de ahorrar la mayor cantidad de dinero posible, no gastando en nosotros mismos, para poder gastar más en las personas para las que trabajamos y con quienes trabajamos.

Y así, algunas de estas iniciativas se convirtieron en iniciativas en las que todo el sistema vio la posibilidad en términos de esos ahorros y reducciones de costos y de asociarse con otros. Y vimos ahorros significativos que luego podrían destinarse a programas.

Quizás un ejemplo más. Tradicionalmente, en situaciones de refugiados, las personas cruzan la frontera en grandes cantidades. Nosotros estábamos allí con artículos de primera necesidad. Con los años, hemos cambiado estos artículos por otros más sostenibles con el medio ambiente y también hemos transformado algunos de ellos en apoyo en efectivo, para que los refugiados puedan decidir qué es lo mejor para sus familias en ese momento. ¿Es comida? ¿Un lugar para dormir? ¿Ropa para sus hijos? ¿Gastos escolares? Todo esto. Así que avanzar hacia un enfoque basado en efectivo es lo mejor, además de ser más eficiente y menos propenso al fraude. También hemos explorado diferentes formas de entregar ese efectivo usando blockchain, monedas estables y otros métodos para brindar ayuda humanitaria y protección de manera diferente.

ALISON BEARD: Es una operación tan compleja que seguramente debe confiar en las personas sobre el terreno para todas esas ideas de eficiencia operativa, todas esas ideas de innovación, además del pensamiento de arriba hacia abajo, ¿verdad? Entonces, ¿cómo hace para que ambas funcionen juntas?

KELLY CLEMENTS: Bueno, nosotros, y ciertamente no me atribuyo el mérito de esto. Mi predecesor estableció una oficina de innovación. Y la idea de esta oficina de innovación es precisamente recopilar todas esas buenas ideas de estos 550 contextos operativos diferentes para ver qué funciona, qué no funciona y qué se puede ampliar. De hecho, ahora estamos lanzando un acelerador de estas muy buenas ideas. También hemos recibido un buen apoyo de algunos de nuestros donantes para probar estas ideas, asumir riesgos que quizás como agencia de la ONU nos resulten más difíciles, pero para ellos sean más fáciles.

Y lo que hemos hecho en los últimos años es realmente escalar de varias maneras. Un ejemplo del que estoy particularmente orgulloso es lo que hemos logrado en conectividad, que es realmente un salvavidas para los refugiados mientras están en movimiento, huyendo de circunstancias atroces y tratando de encontrar servicios inmediatos que salvan vidas.

¿Y qué necesitas en ese momento y qué ves que la gente usa en esas circunstancias, ya sea en Chad o Polonia? Es un teléfono celular, un móvil, intentar conectar con familiares de los que quizás se han separado. Es tratar de encontrar un lugar seguro para dormir. Es buscar servicios. Por eso nos hemos asociado con otras agencias de la ONU, en este caso, más estrechamente con la UIT, con el sector privado, con la GSMA y algunos reguladores, reguladores de servicios móviles y otros, para hacer posible que los refugiados y las comunidades de acogida estén conectados. Nuestro objetivo es 20 millones para 2030 y avanzamos hacia esa meta, pero para nosotros esto es un salvavidas, y esa idea surgió de una operación hace varios años. Quedó muy claro, ciertamente en 2015 y 2016 durante la crisis de Siria, cuando vimos grandes cantidades de sirios saliendo de Líbano y Jordania y dirigiéndose a Europa, que los problemas de conectividad se volvieron fundamentalmente importantes.

Y sabíamos que si lográbamos que las agencias de la ONU trabajaran junto con los gobiernos, el sector privado y, por supuesto, los propios refugiados, podrían diseñar las soluciones y también podríamos aplicarlas en algunos de estos contextos, en algunas de estas áreas donde, por ejemplo, tenemos más dificultades para brindar educación; podríamos usarlo para escuelas instantáneas, algo que hemos hecho en colaboración con Vodafone a lo largo de los años.

ALISON BEARD: Entonces, antes mencionaste una transformación cultural. ¿Cuáles fueron los principios que querías inculcar desde el principio junto con el nuevo comisionado y fomentar con el tiempo?

KELLY CLEMENTS: La ONU es muy jerárquica y tu nivel determina en gran medida con quién te relacionas, quién tiene un lugar en la mesa y quién tiene voz. Para mí, esto fue muy importante al llegar: si te invitan a una reunión, debes estar preparado para hablar, tus opiniones son importantes y deben ser escuchadas. Y creo que este fue solo un ejemplo de cómo procedimos; obviamente necesitábamos tomar decisiones y algunas de ellas las agilizamos, pero las voces de nuestros colegas en todo el mundo, las voces de los refugiados en particular, y cambiar una dinámica que era vertical, centrada en Ginebra, a una que realmente fuera un enfoque de toda la agencia fue una prioridad muy alta. Y fue una de las razones por las que nos movimos para descentralizar gran parte de nuestra toma de decisiones. Así que no era desde donde estoy ahora, en Ginebra, Suiza, que se tomaban las decisiones. Esas decisiones se tomaban lo más cerca posible de las personas a las que iban a afectar y con las personas a las que iban a afectar. Y lo hemos hecho hasta el día de hoy, y es parte de ese cambio cultural del que me siento más orgulloso.

ALISON BEARD: Sin embargo, existe esta necesidad cuando trabajas para una agencia de la ONU de centrarte en la diplomacia, la gestión de relaciones y la creación de consenso. Entonces, ¿cómo equilibras ese tipo de toma de decisiones desde la base, avanzando con rapidez, con la necesidad de obtener la aprobación de todas las partes interesadas?

KELLY CLEMENTS: Bueno, este fue otro cambio porque creo que tradicionalmente, cuando la gente piensa en organizaciones de ayuda de cualquier tipo, ya sean de la ONU o no gubernamentales, la imagen tradicional es que de alguna manera hay un equipo que llega desde el extranjero y básicamente se hace cargo de una operación, y de repente se brinda protección y ayuda a todos. Bueno, realmente no es así como sucede, ni debería suceder de esa manera. Lo que ocurre es que hay respondedores comunitarios muy fuertes, y es la comunidad a la que llegan los refugiados o las personas desplazadas. Ellos son quienes brindan la ayuda inmediata. Ellos son quienes proporcionan el refugio inmediato.

Tal vez estemos allí, o la comunidad internacional pueda estar en muchos lugares donde no estamos, porque no ha habido un aumento en un conflicto que provoque desplazamiento. Así que esta cuestión de gestión de relaciones y entrega operativa es muy interesante, porque hay que conocer el contexto al que te enfrentas y lo que estás apoyando.

Y algunos de esos primeros puntos de contacto serán sus contrapartes locales en términos de gobierno, las autoridades locales que pueden estar acogiendo a refugiados a través de una frontera. Pueden ser los equipos de respuesta local, quizás organizaciones de base que han estado fuertemente involucradas en educación, salud u otros servicios para la comunidad, y que de repente tienen una población completamente nueva de personas que se convierten en parte de su clientela. Esas son las personas con las que está hablando, desarrollando relaciones y tratando de trazar estrategias para encontrar soluciones sobre cuál es la mejor manera de brindar más apoyo. Y siempre es para complementar. No es para reemplazar, porque ellos están allí cuando estalla una crisis y seguirán estando cuando la crisis disminuya, y lo peor que se puede hacer es intentar reemplazarlos.

ALISON BEARD: Deberíamos hablar sobre el clima político actual. Durante esta última década, como usted mencionó, la financiación se ha reducido mientras que el problema ha aumentado. Pero recientemente, ha habido cambios drásticos en la política exterior de Estados Unidos que quizás han exacerbado las crisis y también los recortes de ayuda. Entonces, ¿cómo maneja shocks como ese en el momento y luego se posiciona para la resiliencia a largo plazo?

KELLY CLEMENTS: Sí. Muy buena pregunta, y una que nos hemos estado haciendo durante los últimos 18 meses: ¿podríamos haber previsto esta drástica contracción en todo el sistema? Por cierto, puede que haya comenzado en Estados Unidos con algunos recortes o congelaciones de programas, o la suspensión de la ayuda bilateral al desarrollo, ese tipo de cosas. Pero no es solo Estados Unidos. Y lo hemos visto aquí, en el continente europeo: menos recursos para desarrollo y ayuda humanitaria, y más para defensa y seguridad.

Y lo que hemos intentado decir es que realmente necesitamos tener... Uno no reemplaza al otro y es necesario contar con todas esas herramientas utilizadas en el extranjero como parte de la política exterior para que haya un mundo más estable, más seguro y más próspero. Y debo decir que los impactos que se han sentido durante esos 18 meses, quiero decir, los hemos visto nosotros mismos en el contexto operativo en el que estamos involucrados. Los impactos del programa son enormes en términos del sufrimiento que hemos presenciado, los lugares a los que no podemos llegar y la pesada, muy pesada responsabilidad que recae sobre los hombros de esas comunidades que están apoyando a personas a las que no tienen medios para sostener.

Entonces, en cuanto a la resiliencia y cómo manejarla, es paso a paso, sinceramente. Somos una agencia donde una parte fundamental de nuestro trabajo es la planificación de contingencias. Se trata de planificar lo desconocido, planificar para un conflicto que puede estallar, pero sin saber cuándo, cómo o qué forma tendrá. Adoptamos un enfoque similar cuando el año pasado empezaron a caer las fichas en cuanto a los recortes de ayuda. El Alto Comisionado fue muy claro: no estaba seguro del alcance, la magnitud ni la duración de algunos de estos recortes, y no quería que la agencia tomara cambios drásticos de forma temprana solo para tener que revertirlos después, lo que habría tenido un impacto aún peor en las personas.

También lo analizamos por región e incluso por país en términos de los impactos. ¿Dónde se estaban dando los recortes bilaterales más fuertes? ¿Qué impacto podría tener eso en nuestra programación? ¿Qué hay de nuestras agencias hermanas y nuestros implementadores? Porque, por supuesto, en muchos de estos contextos, ellos también dependen de otros contribuyentes y donantes, y ¿cómo se veía el contexto más amplio? Y también, ¿cómo podemos redoblar esfuerzos para movilizar recursos, encontrar más eficiencias, contraer nuestra agencia incluso más rápido de lo que ya lo estábamos haciendo, y lidiar con lo inmediato y presente, pero también fortalecer la organización para el futuro? Y eso también implicaba una base de recursos más amplia y una estrategia para el sector privado, donde ya estábamos en aumento año tras año, e incluso redoblamos esfuerzos.

Han sido 18 meses muy, muy dolorosos, y sobre todo para las personas a las que servimos, pero también hemos tenido que ver a muchos colegas irse de la organización y del sistema en general, lo que ha tenido impactos reales en las personas. Pero creo que solo paso a paso, sin poder abarcarlo todo a la vez. Hubo diferentes señales y decisiones que se tomaron en distintas etapas durante este proceso, y hemos logrado superarlo; francamente, todavía lo estamos superando.

ALISON BEARD: Cuando tienes una fuerza laboral que ha pasado por un período prolongado de transformación organizacional y luego enfrenta contracciones de financiamiento, haciendo menos con menos, como dijiste, ¿cómo los mantienes comprometidos y resilientes? ¿Cómo proteges su bienestar y el tuyo propio?

KELLY CLEMENTS: Sé que no es fácil, y no es fácil para ninguno de nosotros, porque cuando ves a tanta gente afectada y a tantas personas con las que trabajamos afectadas, sabes lo que sería posible con un poco más de recursos o más compañeros para ayudar con la entrega. Esa es la frustración para todos nosotros: que mucho más es posible, pero simplemente no es el entorno en el que vivimos ahora. Pero para mí, esas misiones operativas, lo he dicho, son como el oxígeno; te sientes revitalizado, te recuerdan lo que haces, por qué lo haces y por qué lo haces con las personas que te rodean.

ALISON BEARD: ¿Cree usted que hay algo que usted y otros líderes de la agencia hayan hecho para mantener a todos tan enfocados en la misión y optimistas a pesar de los terribles recortes de fondos y el dolor que están atravesando? ¿O es simplemente una cuestión de que este es el tipo de personas que trabajarían para una agencia de refugiados?

KELLY CLEMENTS: Creo que probablemente es una combinación de ambas cosas. En momentos como este, es un cliché, pero no se puede comunicar demasiado. El constante ir y venir, ya sea con tu propio equipo inmediato, con tu operación más amplia o con tu organización en general, para poder decir lo que sabes y lo que no sabes. Y cuando ves que las personas se ven afectadas, tener ese toque humano en términos de empatía es esencial. Y creo que ciertamente no hemos hecho todo bien y no pudimos anticipar el dolor que sentiríamos en todo el sector, pero sí creo que hay personas que vienen a trabajar en esta organización y para los refugiados, ya sea con ACNUR o en el mundo de la ayuda humanitaria y la protección, lo hacen porque saben que es importante y conocen la diferencia que se logra cuando intentamos cambiar políticas, hacerlas más dignas, poder entregar de manera más rápida y efectiva, y, lo que es importante, hablar con personas en posiciones de responsabilidad y autoridad que pueden marcar la diferencia y también cambiar esas vidas.

ALISON BEARD: ¿Existen mejores prácticas del mundo humanitario que los líderes corporativos puedan aprender?

KELLY CLEMENTS: Bueno, debo decir que también estamos aprendiendo mucho de los líderes corporativos porque, para nosotros, el sector privado es un socio estratégico. Así que parte de lo que hemos intentado hacer en servicios compartidos, centros financieros, algunas soluciones tecnológicas y de IA, lo hemos hecho basándonos en la experiencia, una sólida experiencia, de las empresas, y hemos podido llevar eso a la ONU y luego acelerarlo, amplificarlo, escalarlo, todo eso.

En cuanto al sector privado, por otro lado, creo que también ha sido una buena parte de nuestras discusiones de valor compartido con las empresas lo mucho que tiene sentido incluir a los refugiados como empleados, como sujetos de defensa y, ciertamente, de responsabilidad corporativa y todo eso.

Pero como no es solo un tema de responsabilidad corporativa, sino también una forma de ver el resultado final en términos de sentido empresarial, se observa una trayectoria muy positiva. Ciertamente tenemos socios; creo que IKEA sería uno de los que pondría al principio de la lista, donde han invertido en apoyar tanto a refugiados como a comunidades de acogida con energía, educación y otros medios de vida, pero también han empleado a refugiados en sus tiendas en todo el mundo, lo que ha significado un resultado final aún más sólido en términos de recursos y ganancias de la empresa.

Así que lo ven como una situación beneficiosa para todos desde el punto de vista del sector privado y empresarial. Mencioné a Vodafone antes y la red de escuelas instantáneas que hemos establecido, que obviamente utiliza la tecnología por la que Vodafone es famosa, pero también se ve entonces que 300,000 niños refugiados son educados donde no habría sido posible, o maestros capacitados en partes muy remotas del mundo que luego se convierten en parte de los impulsores económicos y constructores de esa comunidad. Y creo que es una buena codependencia, si puedo decirlo así.

ALISON BEARD: Excelente. Bueno, Kelly, muchas gracias. Ha sido realmente maravilloso hablar contigo.

KELLY CLEMENTS: Gracias.

ALISON BEARD: Esa es Kelly T. Clements, la alta comisionada adjunta de la Agencia de la ONU para los Refugiados. La próxima semana, Adi habla con Paul English, fundador de Kayak, sobre una parte vital de la cultura laboral: las reuniones.

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Gracias a nuestro equipo: la productora sénior Mary Dooe, el gerente de producto de audio Ian Fox y el especialista sénior en producción Rob Eckhardt. Y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast.