Переосмысление организации, чтобы делать больше с меньшими затратами

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бёрд.

АДИ ИГНАТИУС: А я Ади Игнатиус, и это HBR. ИдеяКаст.

ЭЛИСОН БЕРД: Ади, мы много говорим о том, насколько сложны изменения и о последних исследованиях о том, как успешно их проводить. Однако сегодня мы беседуем с лидером, который осуществил это на практике в крупной, сложной, многосторонней организации, которая, как можно было бы подумать, особенно устойчива к изменениям.

АДИ ИГНАТИУС: Вероятно, нет ничего более фундаментально угрожающего, чем изменения. Они нарушают наши зоны комфорта. Они бросают вызов нашим предположениям о том, что делает нас успешными, и уводят нас в великое неизведанное. Есть причина, по которой компании застревают в своих бизнес-моделях дольше, чем следовало бы, и это потому, что изменения пугают.

ЭЛИСОН БЕРД: Абсолютно. И наша сегодняшняя гостья не является корпоративным лидером, но у нее можно многому научиться в вопросах навигации по бюрократии, мотивации персонала и управления сопротивлением. Это Келли Т. Клементс, заместитель Верховного комиссара Агентства ООН по делам беженцев. По сути, она второй человек в организации, которая защищает и поддерживает людей по всему миру, которые были вынуждены покинуть свои дома из-за конфликтов, насилия или преследований. Эта работа требует впечатляющих навыков работы с людьми, операционной смекалки и стойкости.

И, как вы можете себе представить, с сокращением помощи и ростом глобальных конфликтов за последние несколько лет стало только сложнее. За десять лет ее работы в агентстве его бюджет вырос на 40 процентов, в то время как число людей, зависящих от него, удвоилось. И за это же время Келли руководила внутренними реформами и новыми инновациями в области связи и климата. Вот наша беседа.

Итак, когда вы приходите в давно существующую организацию, такую как Агентство ООН по делам беженцев, как вы это сделали десять лет назад, как вы сначала определяете, какие изменения необходимы, и выясняете, возможны ли они вообще?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Приходя в такое агентство, вы много слушаете, много обсуждаете, и это время, чтобы быть губкой, как с точки зрения обучения, так и понимания различий между представлениями, которые у вас были до прихода в организацию, и тем, что на самом деле происходит в организации. А также вы думаете о том, каково видение, конечно, руководства.

Новый Верховный комиссар вступил в должность в 2016 году. Так что, очевидно, новое руководство, не только на должности заместителя, которую я занимала, но и в плане видения того, куда этот Верховный комиссар хотел направить агентство, что происходило в мире в то время.

У нас было 64 миллиона человек, которые были насильственно вырваны из своих домов из-за конфликтов, войны или преследований. У нас был бюджет, бюджет, основанный на потребностях, который был значительным, но, конечно, не такого размера, как в последние пару лет. И мы смотрели на агентство, которому в то время было около 65 лет. Мы собираемся отметить 75-летие агентства, которое начиналось с временного мандата.

И вот вы приходите в такое агентство, которое было создано с определенной целью и очень сосредоточено на защите беженцев и людей, вынужденных бежать, преследуемых или лиц без гражданства, пытающихся найти решения. А затем вы приходите в агентство, которое, возможно, было создано как гораздо меньшее, возможно, с другим способом работы. Был определенный стиль, определенный способ принятия и выполнения решений и так далее.

Как затем перепроектировать способ работы, когда, возможно, вам приходится быть на месте как агентству, пытающемуся удовлетворить потребности тех 64 миллионов человек в то время, а сейчас их гораздо больше? И это означает изучение того, как организована структура организации, как принимаются решения, как функционирует культура места. Включены ли люди в эти решения? Очень консенсусная организация, и по мере того, как вы становитесь больше, работаете в более операционных контекстах и все больше людей зависят от агентства, вам на самом деле нужно думать о том, как принимать решения таким образом, чтобы у вас была лучшая информация под рукой для их принятия, но при этом вы также могли делать это как можно быстрее и эффективнее, потому что вы знаете, что на кону стоят жизни, и если вы не примете правильные решения, люди действительно пострадают.

И мы за период от семи до восьми лет из последних 11 embarked на самую амбициозную программу трансформации в истории организации, меняя все: от систем и процессов, рассматривая культуру, децентрализуя принятие решений, чтобы эти решения принимались как можно ближе к людям, с которыми и для которых мы работаем, очевидно, извлекая большую пользу из голосов беженцев, и я думаю, что это сделало организацию гораздо более сильной в результате.

И мы, очевидно, выиграли за это время; были изменения, инновации, технологии. Это была massive трансформация, и она поставила нас в лучшее положение для того, что затем произошло в виде massive сокращения доходов для всего гуманитарного и сектора развития.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, я хочу углубиться во все эти различные нити реформ, но сначала, как вы работали с вновь назначенным Верховным комиссаром, чтобы расставить приоритеты того, что вы хотели изменить в первую очередь?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: К сожалению, одна из тех постоянных проблем на протяжении всех 11 лет, что я связана с агентством, заключается в том, что финансирование никогда не поспевало за потребностями. Число перемещенных лиц и беженцев, людей, вынужденных бежать, продолжало расти из года в год. И это означало, что бюджет увеличивался, и что приходилось принимать очень, очень трудные приоритеты в отношении того, что мы будем делать, а что нет.

Мы не устанавливаем мир во всем мире. Это зависит от государств-членов, от политических деятелей и так далее, чтобы помочь с этим, но мы имеем дело с последствиями, когда мир не наступает. А также мы помогаем удовлетворять потребности людей, когда наступает мир, чтобы помочь им вернуться домой. И поэтому он на том этапе действительно сосредоточился на решениях, и даже если людям было невозможно добровольно вернуться в некоторые из своих родных стран из-за продолжающегося конфликта, как дать беженцам возможность заботиться о себе; позволить им восстановить или построить жизнь в странах убежища, пока не наступит мир, или, возвращаясь, иметь возможность восстановить свои страны?

Итак, это был другой набор навыков и другой подход к тому, что было очень тяжелой стороной экстренного реагирования и помощи организации, которая продолжает оставаться важной и по сей день, но также действительно сосредоточиться на решениях. И тогда с таким видением вы можете начать видеть, как организация может быть спроектирована, перепроектирована, реструктурирована и куда направить приоритет времени старших сотрудников, а также как общаться с нашими коллегами по всему миру о том, как мы расставляем приоритеты с точки зрения операционной деятельности.

ЭЛИСОН БЕРД: Я думаю, многие наши слушатели узнают идею о том, что нужно делать больше работы с меньшими ресурсами. Расскажите о том, как вы внедрили своего рода операционную эффективность или, как вы только что сказали, внешние партнерства, чтобы делать больше с меньшими затратами.

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Да. К сожалению, за последние 18 месяцев, я думаю, фраза «делать больше с меньшими затратами» превратилась в «делать меньше с меньшими затратами», потому что от уже очень ограниченных ресурсов мы перешли к тем, которые действительно испытали очень глубокие, глубокие сокращения. Так что мы уже были на пути повышения эффективности, с некоторыми довольно масштабными инициативами в рамках системы ООН в целом.

И это то, что, я думаю, стоит отметить: когда вы управляете кораблем, и корабль такой же большой, как организация, в которой в какой-то момент работало 20 000 человек в 550 различных местах, этот корабль движется довольно медленно, поворачивая в разных направлениях. Но затем подумайте о силе перемещения целой системы, как этот корабль, в другом направлении, включая эффективность.

И мы несколько лет назад объединились с Всемирной продовольственной программой, например, у обоих были лучшие предложения в отношении автопарка и аренды транспортных средств, потому что, очевидно, мы пытались сэкономить как можно больше денег, не тратя на себя, чтобы иметь возможность тратить больше на людей, для которых и с которыми мы работаем.

И тогда некоторые из этих инициатив стали инициативами, в которых вся система увидела возможность экономии средств и сокращений, а также партнерства с другими. И мы увидели значительную экономию, которую затем можно было направить в программы.

Возможно, еще один пример. Традиционно, когда мы имеем дело с ситуацией с беженцами, люди пересекают границу в очень больших количествах. Мы были там с предметами первой необходимости. С годами мы изменили эти предметы первой необходимости на те, которые более экологичны, а также заменили некоторые из этих предметов первой необходимости на денежную поддержку, где беженцы могут сами решить, что лучше для их семей с точки зрения того, что им нужно в данный конкретный момент. Еда? Место для сна? Одежда для детей? Плата за обучение? Все эти разные вещи. Таким образом, переход к подходу «наличные — это лучше», который также более эффективен. Он также менее подвержен мошенничеству. И мы также рассмотрели различные способы доставки этих наличных с использованием блокчейна, стейблкоинов и других способов, опять же, чтобы по-другому доставлять гуманитарную помощь и защиту.

ЭЛИСОН БЕРД: Это такая сложная операция, что вы, должно быть, полагаетесь на людей на местах для всех этих идей по операционной эффективности, всех этих инновационных идей в дополнение к своего рода нисходящему мышлению, верно? Так как же заставить эти два подхода работать вместе?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Ну, мы, и я, конечно, не приписываю это себе. Мой предшественник на самом деле создал инновационный офис. И идея этого инновационного офиса заключается в том, чтобы собрать все эти хорошие идеи из 550 различных операционных контекстов, чтобы увидеть, что работает, что не работает и что можно масштабировать. Мы на самом деле сейчас запускаем акселератор этих очень хороших идей. У нас также была хорошая поддержка от некоторых наших доноров для тестирования этих идей, принятия рисков, которые, возможно, для агентства ООН могут быть более сложными, но для них более легкими.

И то, что мы сделали за последние годы, это действительно масштабировали несколькими способами. Один пример, которым я особенно горжусь, это то, что мы сделали в области связи, которая является настоящей спасательной линией для беженцев, когда они находятся в движении, спасаясь от ужасных обстоятельств и пытаясь найти немедленные жизненно важные услуги.

И что вам нужно в это время, и что вы видите, как люди используют в этих обстоятельствах, будь то Чад или Польша? Это мобильный телефон, это попытка связаться с семьей, от которой они могли быть отделены. Это попытка найти безопасное место для сна. Это попытка найти услуги. И поэтому мы объединились с другими агентствами ООН, в данном случае наиболее тесно с МСЭ, с частным сектором, с GSMA и некоторыми регуляторами, регуляторами мобильной связи и другими, чтобы затем сделать возможным подключение беженцев и принимающих сообществ. Наша цель — 20 миллионов к 2030 году, и мы движемся к этой цели, но для нас это спасательная линия, и эта идея возникла из операции несколько лет назад. Стало совершенно ясно, особенно в 2015-2016 годах во время сирийского кризиса, когда мы увидели большое количество сирийцев, покидающих Ливан и Иорданию и перемещающихся в Европу, что вопросы связи стали фундаментально важными.

И мы знали, что если у нас будут агентства ООН вместе с правительствами, вместе с частным сектором и, очевидно, самими беженцами, они смогут разработать решения, и мы сможем использовать это также в некоторых из этих контекстов, в некоторых из этих областей, где, например, у нас больше трудностей с предоставлением образования, мы могли бы использовать это для мгновенных школ, что мы делали в партнерстве с Vodafone на протяжении многих лет.

ЭЛИСОН БИРД: Ранее вы упомянули культурную трансформацию. Какие принципы вы хотели привить с самого начала вместе с новым комиссаром и постепенно развивать с течением времени?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: ООН очень иерархична, и ваш уровень во многом определяет, с кем вы взаимодействуете, кто имеет место за столом и кто имеет право голоса. Для меня было очень важно, что если вас пригласили на встречу, вы должны быть готовы говорить, ваши взгляды важны и должны быть услышаны. И я думаю, это был лишь один пример того, как мы действовали; очевидно, нам нужно было принимать решения, и некоторые процессы принятия решений мы упростили, но голоса наших коллег по всему миру, особенно голоса беженцев, и изменение динамики, которая была сверху вниз и ориентирована на Женеву, на подход, действительно охватывающий всё агентство, было очень высоким приоритетом. И это была одна из причин, по которой мы децентрализовали большую часть нашего принятия решений. Так что решения принимались не там, где я сейчас сижу, в Женеве, Швейцария. Эти решения принимались как можно ближе к людям, которых они затрагивали, и вместе с людьми, которых они затрагивали. И мы делаем это по сей день, и это часть того сдвига в культуре, которым я больше всего горжусь.

ЭЛИСОН БИРД: Однако, работая в агентстве ООН, необходимо сосредоточиться на дипломатии, управлении отношениями и построении консенсуса. Как вы балансируете между принятием решений на местах, быстротой действий и необходимостью заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Ну, это был еще один сдвиг, потому что, я думаю, традиционно, когда люди думают о гуманитарных организациях любого рода, будь то ООН или неправительственные организации, традиционный образ таков, что есть команда, которая прилетает из-за границы и по сути берет на себя управление операцией, и внезапно всем предоставляется защита и помощь. Но на самом деле это происходит не так и не должно происходить. На самом деле есть очень сильные местные реагирующие сообщества, и это сообщество, в которое прибывают беженцы или перемещенные лица. Именно они оказывают немедленную помощь. Именно они предоставляют немедленное убежище.

Возможно, мы там есть, или международное сообщество может быть там, но во многих местах нас нет, потому что не было всплеска конфликта, который привел бы к перемещению. Так что этот вопрос управления отношениями и операционной деятельности очень интересен, потому что нужно знать контекст, в который вы входите, и что вы поддерживаете.

И некоторые из этих первых контактов будут вашими местными партнерами: правительство, местные власти, которые могут приветствовать беженцев через границу. Это могут быть местные реагирующие, возможно, у вас есть низовые организации, которые активно занимались образованием, здравоохранением или другими услугами для сообщества, и внезапно у них появляется совершенно новое население людей, которые становятся частью их клиентуры. Это те люди, с которыми вы говорите, с которыми вы развиваете отношения и с которыми вы пытаетесь разработать стратегии, чтобы найти решения для наилучшего способа оказать дальнейшую поддержку. И это всегда дополнение. Это не замена, потому что они есть, когда разражается кризис, и они будут там, когда кризис утихнет, и худшее, что можно сделать, — это попытаться заменить их.

ЭЛИСОН БИРД: Нам следует поговорить о текущей политической ситуации. За ваше десятилетие, как вы сказали, финансирование сократилось, в то время как проблема усугубилась. Но недавно произошли некоторые драматические изменения во внешней политике США, которые, возможно, усугубили кризисы, а также сокращение помощи. Как вы справляетесь с такими потрясениями в данный момент и готовитесь к долгосрочной устойчивости?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Да. Очень хороший вопрос, и вопрос, который мы задавали себе последние 18 месяцев: могли ли мы предвидеть такое резкое сокращение по всей системе, кстати? Возможно, оно началось с Соединенных Штатов в плане некоторых сокращений или замораживания программ, или прекращения двусторонней поддержки развития и тому подобного. Но это не только США. И мы видели это здесь, на континенте Европа: меньше на развитие, гуманитарную поддержку, больше на оборону, больше на безопасность.

И мы пытались сказать, что нам действительно нужно... Одно не заменяет другое, и нужно использовать все эти инструменты за рубежом как часть внешней политики, чтобы мир стал более стабильным, более безопасным, более процветающим. И я должна сказать, что потрясения, которые ощущались в течение этих 18 месяцев, мы видели их сами в операционном контексте, в котором мы работаем. Последствия для программ огромны с точки зрения страданий, которые мы видели, мест, где мы не можем быть, и той тяжелой, тяжелой ответственности, которая ложится на плечи сообществ, поддерживающих людей, которых они не в состоянии поддерживать.

Так что, я думаю, в плане устойчивости и того, как с этим справляться, это шаг за шагом, честно говоря. Я имею в виду, мы агентство, частью нашей повседневной работы является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Это планирование неизвестного. Это планирование конфликта, который может вспыхнуть, но мы не знаем, когда, как и какие очертания он может иметь. Мы применили немного похожий подход, когда в прошлом году начали происходить сокращения помощи. Верховный комиссар был очень ясен. Он не был уверен в масштабах, широте или продолжительности некоторых из этих сокращений. И он не хотел, чтобы агентство принимало драконовские изменения рано, только чтобы потом отменить их, что означало бы еще более худшее воздействие на людей.

Мы также подходили к этому регион за регионом и даже страна за страной с точки зрения последствий. Где были самые сильные двусторонние сокращения? Какое влияние это может оказать на наши программы? А как насчет наших родственных агентств и исполнителей? Потому что, конечно, во многих из этих контекстов они также полагаются на других спонсоров и доноров, и как выглядел более широкий контекст? И как мы можем удвоить усилия по мобилизации ресурсов, найти больше эффективности, сократить наше агентство еще быстрее, чем мы уже сокращали, и справляться с непосредственным здесь и сейчас, но также строить организацию для силы в будущем. А это также означало более широкую ресурсную базу и стратегию частного сектора, где мы уже росли из года в год, и мы даже удвоили усилия.

Так что это были очень болезненные, болезненные 18 месяцев, и самое главное — для людей, которым мы служим, но также нам пришлось увидеть, как многие коллеги покинули организацию и покинули систему в целом, и это означает реальные последствия для людей. Но я думаю, только снова, шаг за шагом, нельзя смотреть на всё сразу. Были разные сигналы, разные решения, которые принимались на разных этапах, и нам удалось через это пройти, и, честно говоря, мы все еще проходим через это.

ЭЛИСОН БИРД: Когда у вас есть рабочая сила, которая прошла через длительный период организационной трансформации, а затем сталкивается с сокращением финансирования, делая меньше с меньшим, как вы сказали, как вы поддерживаете их вовлеченность, устойчивость? Как вы защищаете их благополучие и свое собственное?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Я знаю, что это непросто, и это непросто ни для кого из нас, потому что, когда вы видите, как много людей затронуто и как много людей, с которыми мы работаем, затронуто. Вы знаете, что возможно, если бы было немного больше ресурсов или больше членов команды, чтобы помочь с доставкой. Это разочарование для всех нас, что возможно гораздо больше, но просто сейчас не та среда, в которой мы живем. Но для меня эти операционные миссии, я говорила, это как кислород, вы чувствуете себя обновленным, это напоминает вам, что вы делаете, почему вы это делаете и почему вы делаете это с людьми вокруг вас.

ЭЛИСОН БИРД: Как вы думаете, есть ли что-то, что вы и другие лидеры агентства сделали, чтобы все были так сосредоточены на миссии и сохраняли оптимизм, несмотря на ужасные сокращения финансирования и боль, через которую вы проходите? Или это просто функция того, что это те люди, которые работают в агентстве по делам беженцев?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Я думаю, это, вероятно, сочетание того и другого. В такие времена это клише, но вы не можете общаться слишком много. Постоянный обмен информацией, будь то с вашей непосредственной командой или с вашей более широкой операцией или вашей более широкой организацией, чтобы иметь возможность сказать, что вы знаете и чего не знаете. И когда вы видите, что люди затронуты, иметь человеческое прикосновение в плане эмпатии так важно. И я думаю, что мы, конечно, не всё сделали правильно, и мы не могли предвидеть боль по всему сектору, которую мы почувствовали, но я действительно думаю, что есть люди, которые приходят работать в эту организацию и для беженцев, будь то в УВКБ ООН или в мире помощи и гуманитарной деятельности, защиты, и делают это, потому что знают, что это важно, и знают, какую разницу это имеет, когда мы пытаемся изменить политику, сделать ее более достойной, иметь возможность доставлять быстрее, эффективнее и, что важно, говорить с людьми, которые находятся на ответственных и властных должностях, которые могут изменить ситуацию и изменить эти жизни.

ЭЛИСОН БИРД: Есть ли лучшие практики из гуманитарного мира, которым, по вашему мнению, могут научиться корпоративные лидеры?

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Ну, я должна сказать, что мы также многому учимся у корпоративных лидеров, потому что для нас частный сектор — это стратегические партнеры. Так что кое-что из того, что мы пытались сделать с общими услугами, финансовыми центрами, некоторыми технологическими и ИИ-решениями, мы сделали на основе опыта, сильного опыта, из бизнеса, и мы смогли перенести это в ООН, а затем ускорить, усилить, масштабировать и всё такое.

Что касается частного сектора с другой стороны, что, я думаю, также было хорошей частью некоторых наших обсуждений общей ценности с бизнесом, так это то, насколько разумно включать беженцев в качестве сотрудников, субъектов адвокации, конечно, корпоративной ответственности и всего такого.

Но потому что это не только вопрос корпоративной ответственности, это также способ увидеть итоговую прибыль с точки зрения бизнес-смысла, вы видите очень положительную траекторию. У нас, безусловно, есть партнеры, я думаю, IKEA будет одной из тех, кого я поставлю на первое место в списке, где они инвестировали в поддержку как беженцев, так и принимающих сообществ в области энергетики, образования и других средств к существованию, но они также нанимали беженцев в свои магазины по всему миру, что означало еще более сильную итоговую прибыль с точки зрения ресурсов и доходов компании.

Так что они видят в этом беспроигрышный вариант с точки зрения частного сектора и бизнеса. Я упомянула Vodafone ранее и сеть мгновенных школ, которую мы создали, которая, очевидно, использует технологию, которой славится Vodafone, но также вы видите, что 300 000 детей-беженцев получают образование там, где это было бы невозможно, или учителя обучаются в очень отдаленных частях мира, которые затем становятся частью экономических движущих сил и строителей этого сообщества. И я думаю, это хорошая взаимозависимость, если можно так выразиться.

ЭЛИСОН БИРД: Замечательно. Ну что ж, Келли, большое спасибо. Было действительно замечательно поговорить с вами.

КЕЛЛИ КЛЕМЕНТС: Спасибо.

ЭЛИСОН БИРД: Это Келли Т. Клементс, заместитель Верховного комиссара Агентства ООН по делам беженцев. На следующей неделе Ади поговорит с основателем Kayak Полом Инглишем о важной части корпоративной культуры — совещаниях.

Если вы нашли этот выпуск полезным, пожалуйста, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперед, подумайте о подписке на Harvard Business Review. Вы получите доступ к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню для инсайдеров и неограниченный доступ к HBR онлайн. Просто перейдите на hbr.org и подпишитесь.

Спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродуктам Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. И спасибо вам за то, что слушали HBR IdeaCast.