المهارات القيادية التي تجعل التحول ثابتًا

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

آدي إغناطيوس: حسنًا أليسون، حان وقت الاختبار. ما هي النسبة المئوية لمحاولات التحول في المؤسسات التي تفشل؟

أليسون بيرد: أعلم أنها كبيرة. سأقول النصف.

آدي إغناطيوس: حسنًا، هذا تخمين جيد. إنها في الواقع أسوأ. 70 بالمائة أو أكثر من الثلثين يفشلون أو على الأقل يقصرون عن تحقيق أهدافهم المقصودة.

أليسون بيرد: واو، هذا إحصاء محبط. وأعتقد أن السؤال المتابع الذي سأطرحه هو لماذا؟ لماذا فشلوا؟

آدي إغناطيوس: حسنًا، هذا هو السؤال الصحفي الجيد. انظر، الأمر بالطبع يتعلق بسوء التنفيذ، ولكن يمكن فهم الكثير منه من خلال عدسة علم السلوك بدلاً من الانضباط الاستراتيجي البحت. لذا فهو فهم ما يعنيه وجود توافق حقيقي، وامتلاك القدرة على التصرف، وفهم القضايا العاطفية المتضمنة في تحول كبير.

أليسون بيرد: هذا منطقي جدًا بالنسبة لي. يبدو أنك تقول إن مهارات التعامل مع الناس هي حقًا الأكثر أهمية للقادة.

آدي إغناطيوس: إنها في المقدمة. قيادة التحول تتضمن بشرًا يتصارعون مع كيفية اتخاذ القرارات، وكيف يكونون مقنعين، وكيف يختبرون تحيزاتهم وما إلى ذلك. لذا نعم، أشياء إنسانية جدًا يمكنها أن تصنع أو تحطم نجاح التحول.

لذا تتحدث عن ذلك اليوم جوليا دار، المديرة الإدارية والشريكة في مجموعة بوسطن الاستشارية ومؤسسة مختبر العلوم السلوكية في BCG. وهي المؤلفة المشاركة مع كريستي إلمر وفيليب جيمسون لكتاب كيف يعمل التغيير حقًا: سبعة مبادئ قائمة على العلم لتحويل مؤسستك. وهذه محادثتنا. حسنًا، جوليا، مرحبًا بك في IdeaCast.

أنت تؤكد... وهذا ليس مثيرًا للجدل، أعتقد أن هذا معروف جيدًا، لكني أريد التحدث عن هذا، فكرة أن معظم جهود التغيير تفشل. فماذا تقصدين بذلك وماذا يعني الفشل في هذا السياق؟

جوليا دار: نعني في الواقع أحد أمرين. إما أنهم يفشلون في إعادة القيمة للمساهمين خلال الفترة المحددة و/أو لم يحققوا الأهداف التي وضعها الأشخاص الذين أسسوا مبادرة التغيير أو البرنامج في بداية الجهد. وهذا في حد ذاته أمر سيء للغاية.

والأكثر سوءًا هو عنصر غير مُناقش بشكل كافٍ، وهو أن محاولة تغيير مؤسسة لتغيير طريقة إنجاز مجموعة من الأشخاص لشيء معًا مكلفة. لذا عندما ننظر إلى معدل الفشل هذا، والذي ظل يتراوح باستمرار بين 60 و75 بالمائة على مدى العقود القليلة الماضية، فهذا هدر هائل للطاقات البشرية والمواهب، وبصراحة، للتفاؤل.

آدي إغناطيوس: وهل تشعرين أن الخطط جيدة، لكن الفشل في التنفيذ، أم أن الخطط التي نضعها لا توجهنا حتى في الاتجاه الصحيح؟

جوليا دار: إنه مزيج من الاثنين. نحن لا نُدخل "كيفية" التغيير في مرحلة مبكرة بما فيه الكفاية. ولدي بعض التعاطف مع ذلك. أعتقد أن هناك افتراضًا في بعض الأوساط بأن هذا الأمر ممل أو غير جذاب. يمكنني أن أتخيل أن بعض الناس قد يقولون حتى إن هذا عمل يجب أن يحدث في مستويات أدنى من المؤسسة. إنه ليس حقًا عمل المديرين التنفيذيين. أنا والمؤلفون المشاركون معي نختلف تمامًا مع ذلك، فالاستراتيجية الناجحة تقوم بشكل كبير على الكيفية. لذا هذا جزء منه. نحن لا نتحدث عن الكيفية في وقت مبكر بما فيه الكفاية.

والثاني هو أننا لا نتحدث بما فيه الكفاية عن فكرة أنه ليس مجرد تحول في المفهوم أو المنتج أو التسعير، ولكننا بشكل عام نتحدث عن تحول في السلوك ولا نسأل بعمق كافٍ وبشكل متكرر، هل من المحتمل أن الأشخاص الذين نحتاجهم لتغيير سلوكهم سيفعلون ذلك؟ هل سيفعلون ذلك لأن لديهم الحوافز الصحيحة؟ هل يمكنهم فعل ذلك لأن لديهم المهارات الصحيحة؟ هل سيكونون متحمسين لفعل ذلك لأن لديهم الدافع الصحيح؟ كل هذا في حزمة من المواضيع والمفاهيم التي نتحدث عنها في علم السلوك على أنها "التبني". لا نقضي وقتًا كافيًا في قول، هل التغيير الذي نرغب فيه من الآخرين محتمل؟

آدي إغناطيوس: إذن دعنا نتحدث عن بعض التحديات. لقد مررنا جميعًا بتحولات حيث تقول القيادة، على سبيل المثال، سنفعل هذا الشيء الجديد بشكل كبير. وغالبًا ما يكون الموظفون، إذا كان بإمكاني التعميم، مثل، "آه، هيا. أوه، أرجوك." إنهم معتادون على فعل الأشياء بطريقة ويقول شخص ما، "سنفعل الأشياء بطريقة أخرى." لذا لديك هذه الفجوة. تحدث عن هذه الفجوة ولماذا هي مهمة وكيف يمكن للقادة محاولة تضييقها وتجاوزها.

جوليا دار: أحب الطريقة التي بدأت بها، وهي أن نقول إننا جميعًا، إذا كانت لدينا أي خبرة عمل، فقد رأينا جميعًا فيلمًا كهذا من قبل. كان أحد دوافعنا الأساسية عندما بدأنا هذا العمل هو مهاجمة بعض تلك الصور النمطية المرتبطة بالتغيير في المؤسسات. من الأمثلة الكلاسيكية عندما تبدأ الأمور في الانحسار أو تفقد الزخم أو الحماس، يقول شخص ما، عادةً ما يكون كبيرًا في المؤسسة، "حسنًا، بعد كل شيء، الناس فقط لا يحبون التغيير." لذا كان السؤال الأول الذي كنا نطرحه هو، "هل هذا صحيح؟"

والطريقة التي شرعنا بها في الإجابة على هذا السؤال كانت بأخذ 6000 شخص في اثنتي عشرة دولة حول العالم، ألف مدير تنفيذي و5000 غير مدير تنفيذي وإعطائهم نسخة من تغيير بسيط حقًا في حياتهم اليومية وقلنا، أو في هذه الحالة، في حياتهم المهنية، تغيير قادم إلى حياتك المهنية، لا تعرف بعد ماذا يعني لك، إنه التأثير على المؤسسة، حجم التغيير. بشكل غريزي، كيف تشعر حيال التغيير من إيجابي جدًا إلى سلبي جدًا؟

70% من المديرين التنفيذيين يشعرون بإيجابية أو إيجابية جدًا. وهذا عندما لا تعرف شيئًا عن التغيير. كان من الممكن أن يكون التغيير، لقد قررنا أننا يمكننا الاستغناء عنك في الفريق التنفيذي، على سبيل المثال، ولكن هناك حماسًا فطريًا بين هؤلاء القادة الكبار للتغيير.

ولكن حوالي 45 بالمائة من الموظفين يشعرون أيضًا بالإيجابية أو الإيجابية جدًا. لذا الشيء الأول، من الواضح أنه ليس صحيحًا أن الناس يكرهون التغيير فقط. نحن أيضًا بشكل عام نميل إلى التغيير بشكل إيجابي إلى حد ما، ولكن ليس بنفس القدر الذي يميل إليه المديرون التنفيذيون. هناك فجوة كبيرة بين الاستعداد المسبق للمديرين التنفيذيين للتغيير وبين الموظفين في المؤسسات. وهذا يعني أنه عندما تصطدم بتلك الصورة النمطية الشائعة الأخرى في برامج التغيير الكبيرة التي تقول إننا نحتاج فقط إلى جعل الجميع متحمسين.

لا ينبغي أن يكون الهدف هو جعل الجميع متحمسين أو متفائلين مثل المديرين التنفيذيين. هذا على الأرجح مهمة حمقاء. يجب أن يكون محاولة سد تلك المسافة من خلال تدخلات محددة جدًا ومركزة على السلوك من الناحية المثالية، والتي تقرب الناس من فهم ما يحتاج إلى التغيير، ولماذا، وبشكل عملي جدًا، ما الذي سنفعله ليس فقط لجعل هذا التغيير قابلاً للتحقيق، ولكن أيضًا جذابًا جدًا من الناحية المثالية.

آدي إغناطيوس: لديك سطر رائع في الكتاب يقول: "المشاعر التي يشعر بها الموظفون أثناء التحول قد لا تكون خطأك، لكنها مشكلتك لأنها تؤثر على فرص نجاحك." وهذا مثير للاهتمام بالنسبة لي. هناك عنصر عاطفي للتغيير. أعتقد أنه بالنسبة للموظفين، يبدو التغيير وكأنه شيء سيحدث لهم. ربما المديرون التنفيذيون هم من يشعرون أن هذا شيء سيفيدهم. لكنه مثير للاهتمام لأنه يمكنك إما أن تقول، انظر، إما أن تلتزم بالبرنامج أو أنت خارج، أو يمكنك الانخراط بطريقة أكثر تطورًا على هذه المستويات العاطفية في تضييق هذه الفجوات.

جوليا دار: هذا السطر الذي اقتبسته للتو، أن مشاعر الموظفين أثناء التغيير قد لا تكون خطأك، لكنها مشكلتك، كتبه أحد المؤلفين المشاركين معي، فيل جيمسون، الذي اقترح أيضًا عنوانًا بديلاً للكتاب لم ينجح في النهاية لأسباب ستكون واضحة جدًا قريبًا ولكنه كان ساحرًا. البديل الذي اقترحه كان "اخرس وغير".

وهناك الكثير في الطريقة التي نقوم بها غالبًا بالتغيير في المؤسسات التي تحتوي على عنصر من "اخرس وغير" أو قد نقول بلطف أكثر، على الناس فقط أن يركبوا الحافلة أو سنتركهم خلفنا، بدلاً من القول إن لدينا اهتمامًا صادقًا بأسباب جعل تبني سلوك جديد أمرًا صعبًا.

ونحن نعرف هذه القوانين الأساسية جدًا في علم السلوك مثل الطريقة الأولى التي يمكننا بها مساعدة شخص ما على تبني سلوك جديد في سياق ما هي توفير مجموعة محددة جدًا من التوقعات. والثانية هي إزالة الحواجز الواضحة والثالثة هي التأكد من أنها متسقة مع أي مجموعات أخرى من الحوافز التي لديهم داخل المؤسسة أو الضغوط الأخرى التي لديهم في حياتهم.

عندما نقول هذه الأنواع من الأشياء في غرفة اجتماعات، أعتقد أن الناس يومئون برؤوسهم ويوافقون بشكل غريزي. عندما نصف هذه التحديات فيما يتعلق بالعميل، على سبيل المثال، غالبًا ما يكون المديرون التنفيذيون فضوليين للغاية، وشغوفين جدًا بمعرفة التفاصيل حول التحديات أو المخاوف المتعلقة بنقل، على سبيل المثال، عميل عبر مسار مبيعات رقمي. لكننا نفقد القليل من نفس التعاطف والفضول والمساعدة ربما، أو التعاطف مع الاعتراضات التي لدى الناس عندما يتعلق الأمر بالأشخاص الذين نعرفهم بشكل أفضل، ونأمل أن يكون لدينا على الأقل نفس القدر من الاهتمام بهم، وهم موظفونا في المؤسسة.

آدي إغناطيوس: لذا أعتقد أن ما تقولينه هو أن المقاومة العاطفية أو الأسئلة التي لدى الموظفين مفهومة وتحتاج إلى إدارة. كيف يمكنك حتى قياس وقياس الاستجابة العاطفية للعملية الجارية؟ إذا كان هدفك هو في النهاية الحصول على أكبر قدر ممكن من التوافق، ولكن بالمناسبة، ربما الحصول على ردود فعل من الأسفل ستساعد في تعديل العملية الاستراتيجية بطرق ربما لم ترها القيادة في البداية.

جوليا دار: أحد الأشياء التي سألنا الناس عنها بالإضافة إلى ما هو رد فعلك الغريزي تجاه هذا التغيير هو ما هي المشاعر التي تشعر بها بشكل غريزي ونحن نصف هذا؟ المشاعر الأولى هي الفضول، وهو أمر مشجع حقًا. إنه قول الناس، "أريد معرفة المزيد." هذا متسق جدًا مع كل شيء آخر كُتب عن التغيير تقريبًا والذي يقول إن أحد إخفاقاتنا هو الفشل في التواصل وشرح ما نفعله للناس بنجاح. لكن المشاعر الثانية هي القلق. وهذا يعني أن لدينا مجموعة من الناس، غالبًا آلاف الأشخاص، يعيشون في المؤسسة في حالة من القلق الفضولي الذي يحتاج حقًا إلى الإدارة أو على الأقل الفهم الجيد.

دعني أتحدث قليلاً عن العمل اليومي الذي أقوم به في بعض أعمالي الخاصة. أحدها هو حرفيًا سؤال الناس طوال الوقت في كثير من الأحيان من خلال استبيان. على سبيل المثال، في بداية أو نهاية المناوبة، إذا كنت في مصنع أو متجر، بداية أو نهاية اليوم، إذا كنت تعمل في وظيفة مكتبية، ما هي المشاعر التي تشعر بها؟ وهذا في الواقع ليس أسهل شيء في العالم بالنسبة للناس، ولكن إذا أعطيت الناس لحظة للتفكير فيه، فإن الناس قادرون ومستعدون بشكل عام لمشاركة ذلك.

السؤالان الآخران اللذان أشجع عليهما حقًا، بصراحة، كل من يقود تغييرًا في المؤسسات أن يسأل الأشخاص الذين يطلب منهم إجراء تغيير، الأول هو، هل توصي بهذا التحول لزميل؟

والآخر الذي أجده مفيدًا جدًا جدًا في معرفة ما إذا كان "ماذا" قد اتصل بنجاح بـ "كيف" هو سؤال الناس، هل تعتقد أننا من المحتمل أن ننجح في الأهداف التي وضعناها؟ ولاحظ أن هذا ليس، هل توافق على الأهداف؟ هل تعتقد أنها ستكون جيدة لك شخصيًا؟ هل تعتقد بشكل عام أننا من المحتمل أن ننجح في تحقيقها؟ وهذا يسمح للناس بالانتقال إلى موقف أكثر موضوعية، ولكن أيضًا للنظر في ما إذا كان، بناءً على ما قيل لهم عن ما نحاول فعله هنا، من المحتمل أن يحدث ذلك أم لا.

آدي إغناطيوس: إذا قمت بهذا بشكل صحيح من حيث مشاركة الموظفين، هذا الفهم العاطفي، تضييق الفجوة بطرق ذكية، ثم ماذا؟ هل تقولين أن هذا هو مفتاح التحول الناجح الذي يزيد الاحتمالات؟ أعني، ما هي القيمة بالضبط للقيام بذلك بشكل صحيح؟

جوليا دار: إنه لا يضمن أن تنتقل من عدم النجاح إلى النجاح، لكنه يزيد بشكل تدريجي من احتمالية نجاحك. لأن لديك فهمًا أفضل بكثير لكيفية حدوث هذا التغيير بالفعل في المؤسسة. بالطبع، هناك العديد من الجبال بعد تسلق الجبل الأول من التعاطف والفهم، وهذه هي تحديدًا ما يوصي به علم السلوك من حيث الوصول بنجاح وبشكل مستدام إلى الأشخاص الذين يحتاجون إلى التغيير والذين ربما يحتاجون إلى التغيير على أساس مستدام ومتسق جدًا. إنهم بحاجة إلى بذل جهد كبير جدًا للانتقال من الوضع الراهن.

نتحدث عن سبعة منها في الكتاب، لكن اثنين أحبهما حقًا هما الاستخدام الأقوى للقصص والرموز، والتفكير في الزخم كمورد تمتلكه المؤسسة ويمكنها إدارته لإدارة الجهد التقديري للأفراد بشكل مناسب، والحصول على وضوح حاد حول ما هي الحواجز التي تمنع الناس من فعل شيء بشكل مختلف في المؤسسة.

وبالفعل هناك عدد قليل من الناس يبدو أنهم يعانون من حساسية تجاه التغيير، سلبيون باستمرار تجاه التغيير، لكن من الواضح أنهم ليسوا معظم الناس. لذا حيث نواجه مقاومة في جهد لإجراء نوع من التغيير في المؤسسة، فإن الافتراض المعقول إلى حد ما ليس أن هؤلاء الناس يكرهون التغيير بشكل عام، بل قد يكون أنهم ببساطة لا يشترون حاليًا ما تبيعه.

آدي إغناطيوس: جوليا، تحدثي عن تأثير ايكيا في مشاركة الموظفين. لقد ذكرت ذلك كأحد الأساليب للمديرين التنفيذيين لتحسين مستويات مشاركة الموظفين. تحدثي عن ما هو.

جوليا دار: هل سبق لك أن قمت بتجميع أثاث مسطح، ايكيا أو غيره؟

آدي إغناطيوس: يا إلهي. مرات عديدة جدًا.

جوليا دار: بما في ذلك ربما مع شخص تحبه أو تهتم به؟

آدي إغناطيوس: نعم. في البداية ربما لم نكن نتحدث بحلول النهاية، لكن نعم.

جوليا دار: تأثير إيكيا الذي وصفه ووثقه بشكل رائع مايك نورتون من كلية هارفارد للأعمال ينص أساسًا على أن الأشخاص الذين ساهموا في صنع شيء ما يقدرونه بشكل غير متناسب. هذه هي الرسالة المهمة للمدراء التنفيذيين. الطريقة التي أثبت بها ذلك تجريبيًا كانت من خلال جعل الأشخاص يصنعون صناديق إيكيا، ربما لديك واحدة منها في منزلك، ثم سؤالهم عن المبلغ الذي سيدفعونه مقابلها مقارنة بصندوق تم تجميعه بواسطة محترف.

وربما يمكنك تخمين نهاية هذه القصة، حيث كان الناس على استعداد لدفع 63% أكثر مقابل صناديقهم الخاصة، التي أفترض أنها أقل جودة، مقارنة بتلك التي تم تجميعها بشكل احترافي. الناس لا يحرقون المنازل التي ساهموا في بنائها، ولا يخربون المشاريع التي ساعدوا في إنشائها. ومن نتائج ذلك أننا لسنا مضطرين دائمًا لجعل المشاركة في التغيير سهلة بشكل لا يُصدق. لكن إعطاء الناس فرصة معقولة، فرصة صادقة وحقيقية، لتشكيل عنصر من المشروع يؤثر عليهم، هو خطوة مهمة ومفيدة حقًا يمكن اتخاذها.

غالبًا ما أفكر في أن ما يمكن للمدراء التنفيذيين فعله فورًا هو، عند تصميم مشروع، أن يسألوا الناس عن مدى شمولية فهمهم للمشكلة، وأن يتيحوا لهم فرصة تقديم مدخلاتهم في تلك المرحلة. اسمح للأشخاص بأمور مثل تسمية مشروع أو تحديد التسلسل الصحيح للأحداث لتنفيذ تغييرات معينة. بالطبع، ليس كل شيء في المؤسسة يمكن أن يتم بالإجماع. لا يمكن أن تكون ديمقراطية، لكن إذا وضعنا في الاعتبار تأثير "إيكيا" بأن الأشخاص الذين ساهموا في تشكيل شيء ما يعتنون به، فإنه سرعان ما يصبح أجندتهم الخاصة بدلاً من أجندة الرئيس التنفيذي، وستبدأ بشكل حدسي - رغم أن هذا قد ثبت أيضًا تحليليًا - في رؤية أن فرص النجاح تكون أعلى بكثير.

أدي إغناتيوس: لقد تحدثنا في الغالب عن مدى التوافق بين القيادة والموظفين، ولكن هناك أيضًا... وقد رأينا هذا حتى بين القادة، حيث أن المسؤولين التنفيذيين ليسوا متوافقين تمامًا. وأعتقد أن هذا يدخل في جانب السرد القصصي إلى حد ما. لقد شاركت في شركات ناشئة وفي جهود لسرد قصصها. وسرد القصص مفيد للمستثمرين، وللجمهور، ولوسائل الإعلام، ولكن أيضًا داخليًا. أحيانًا يكون في السرد القصصي أن تدرك أن كبار المسؤولين ليسوا متوافقين تمامًا. إذًا، إلى أي مدى تُشكّل هذه مشكلة في جهود التحول، وإلى أي مدى يمكن معالجتها؟

جوليا دار: أحد الأمور التي نعرفها يقينًا هو أن أكثر الأدوات غير المستغلة بشكل كافٍ لتغيير السلوك هي القصة المحكية جيدًا والرمز المرئي القوي. نحن البشر كائنات قصصية بعمق، وهو أمر جيد لأمثالي وأمثالك ممن يعشقون الكلمات، لكنه مفيد أيضًا لمن يعتقدون أنهم لا يتحركون إلا بالأرقام أو البيانات. القصص تظل عالقة في أذهاننا، وتدفعنا إلى العمل، وتأسر انتباهنا.

ومع ذلك، من المهم جدًا ملاحظة أنه لكي تعمل القصة كأداة فعالة لتغيير السلوك في المؤسسة، فإن الخطوة الأولى هي أن تكون صادقة وحقيقية ومحددة حول الواقع والطلب الذي يقدمه الراوي للمستمع.

نتحدث عن ثلاثة أنواع مختلفة من قصص التعبئة من أجل التغيير في المؤسسات. النوع الأول: التهديد. يجب أن نتغير وإلا سنعاني وربما نموت. نجحت فورد في ذلك بشكل كبير بعد عمليات إنقاذ صناعة السيارات، وبعد الأزمة المالية العالمية، وفي إعادة بناء وتطوير تلك المؤسسة عدة مرات بعد ذلك. النوع الثاني: اللياقة. وهذا بالمناسبة يشكل معظم جهود التغيير في المؤسسات. نحتاج إلى الاستمرار في التحسن التدريجي فيما نجيده، أو أننا أصبحنا أقل دقة، أقل انضباطاً فيما يجعلنا متميزين، ونحتاج إلى أن نكون أكثر اتساقاً. ثم النوع الثالث: القدر. وهو أن نقول إنه من خلال هذا التحول، يمكننا بالفعل تحقيق الوعد الذي كانت هذه الشركة تهدف إليه دائماً. يمكننا أن نصبح ما نحن عليه حقاً.

عندما تحدث جون ماي عن تحول شركة جون ديري من مجرد شركة تبيع الجرارات والمعدات الزراعية (شركة حديدية صلبة) إلى شركة تبيع أيضًا برامج تمكن المزارعين من زيادة إنتاجيتهم، كان ذلك مثالًا رائعًا على قصة القدر. التهديد، اللياقة، أو القدر. الأمر الذي يجب على القادة الاختيار بشأنه هو أين هم حقًا في دورة الأعمال، ودورة الاستراتيجية، ودورة التغيير، ودعوة الناس للمشاركة وفقًا لذلك.

آدي إغناتيوس: أعلم أنك تكتب عن الزخم في الكتاب. عند إطلاق عملية تحول، هل ينبغي التفكير في الزخم؟ هل ينبغي التفكير في أننا سنحقق هذا النجاح المبكر، لكن علينا أن نفكر في... دعونا لا ننتظر فقط لنرى ما سيحدث ونأمل أن ينجح. دعونا في الواقع نخطط لزخم بحيث يكون هناك هذا التغذية الراجعة الإيجابية المستمرة، بينما نواصل التقدم، وعندما نحقق إنجازًا آخر. هل ينبغي أن نخطط للزخم في استراتيجيات التحول الخاصة بنا؟

جوليا دار: ١٠٠٪. قد يكون هذا واحدًا من المتغيرات القليلة التي يمكن التحكم بها حقًا. وما أعنيه بذلك هو أنه في أي مؤسسة، لن يكون هناك ما يكفي من المال، ولن يكون هناك ما يكفي من الوقت، ولن يكون هناك ما يكفي من اهتمام الإدارة التنفيذية، لكن يمكننا أن نكون متعمدين جدًا بشأن الزخم، بما في ذلك التساؤل: هل نواصل زيادة الزخم لتحقيق التقدم؟ على سبيل المثال، هل نحن عالقون في نفس المكان الذي كنا فيه قبل أسبوع، وما الذي يلزم لإعطاء الناس شعورًا بالتقدم؟

لأن أحد الأمور التي نعرفها يقينًا هو أنه إذا اعتقد الأفراد أو المجموعات أنهم قادرون على فعل شيء ما، فإن ذلك يتحقق كتنبؤ ذاتي التحقق. وأفضل طريقة لتحقيق ذلك ليست مجرد إخبار الناس بأن يكونوا واثقين، بل منحهم تجربة الكفاءة المكتسبة والنجاح على مر الزمن. وبهذه الطريقة، يمكن أن يبدأ الزخم في التحرك نحو حركة دائمة.

أعتقد أن هناك حقيقة قبيحة حول الزخم لا نتحدث عنها بما يكفي في مرحلة التخطيط أو اتخاذ القرار للتغيير، وهي أن الكثير من محاولات تغيير سلوكنا لا تقتصر فقط على الفوضى في المنتصف.

أحيانًا يصبح الأمر مملًا في المنتصف، وما قد نعتبره أحيانًا فقدانًا للزخم أو نشخصه كمشكلة تحفيز أو معنويات في مكان أعمق داخل المؤسسة، هو في الواقع مجرد أن المسؤولين التنفيذيين فقدوا الاهتمام وانتقلوا إلى شيء آخر. وفي الواقع، فإن الفحص النقدي لهيكل البرنامج الآن لنسأل: هل هناك مجموعة من الطقوس؟ هل هناك إيقاع أسبوعي ونبض منتظم للبرنامج يمنحه زخمه الخاص، بحيث لا نضطر إلى التفكير كثيرًا فيما إذا كنا جميعًا لا نزال معًا في هذا الأمر؟ سيكون ذلك مفيدًا جدًا للجميع.

أدي إغناتيوس: ما هي بعض العلامات المبكرة التي تشير إلى أن التحول بدأ يتعثر بهذه الطريقة أو بأي طريقة أخرى، وماذا تفعل حيال ذلك؟

جوليا دار: أعتقد أن هناك بعض العلامات اليومية أو الأسبوعية الواضحة ولكن من السهل تجاهلها. مثلًا، أن يتغيب مدير تنفيذي فجأة عن اجتماع، ليس بسبب طارئ بل لوجود مكان آخر قرر الذهاب إليه. يمكنك تجاوز ذلك بوضع توقعات صارمة مسبقة بيننا، لكن هذه علامة على أنك قد تواجه ليس فقدان الزخم في المؤسسة بقدر ما تواجه بعض الملل من المديرين التنفيذيين.

ثانيًا، إذا لم تكن تقوم بشكل منهجي بقياس وفهم سلوكيات وعواطف المؤسسة، فستبدأ في اللجوء إلى التعبيرات والكليشيهات، مثل قولك "أعتقد أن المؤسسة متعبة"، وهذا غير صحيح بوضوح. لا يمكن لمؤسسة أن تكون متعبة. بالطبع، يمكن للأفراد داخل المؤسسة أن يكونوا متعبين، أو يعانون من الإرهاق، أو مثقلين بالعمل. لكن من غير المرجح أن يكون الجميع في المؤسسة متعبين، وهذا يقلل من قيمة تلك التجربة عندما تقول ببساطة: "أعتقد أن المؤسسة متعبة. أعتقد أن هناك إرهاقًا عامًا من التغيير، لذا يجب أن نتراجع قليلاً." بدلاً من القول إن هذه فرصة لاتخاذ خيارات مدروسة حول أين تتجه الطاقة والجهد، وبالمناسبة، الموارد الأخرى بما في ذلك المال والخبرة، داخل المؤسسة.

ثم أعتقد أن الأمر الأخير هو أننا إذا قللنا من استخدام الاحتفال، فإننا نقلل من استخدام المديح والتقدير والاعتراف. أعتقد أنها غالبًا حقيقة مؤلمة في المراحل المبكرة من التغيير أنك تحتاج إلى بعض الانتصارات المبكرة. نحتاج إلى هذا الشعور بالتقدم الممنوح لمواصلة المسير. غالبًا ما نضطر للحديث عن تلك الانتصارات المبكرة لفترة أطول مما نرغب. إنها أكثر تواضعًا مما كنا نأمل. لكن معرفة أن هذه الانتصارات مرئية للناس، وأنها تذكر الجميع في المؤسسة بأن التغيير ممكن وأن التغيير موضع تقدير، هو عمل مهم جدًا للمدراء التنفيذيين الذين يمكنهم تضخيم هذه النجاحات ونقل توقعاتهم من خلالها.

أدي إغناتيوس: إذًا، إذا كان شخص ما يستمع إلى هذا ويشعر: "نعم، أنا أقود جهود التحول. أريد حقًا أن ينجح. أؤمن بهذا. أفهم أنه معقد. ما هي بعض الأمور التي يمكن التفكير فيها والتي تقع في نطاق سيطرتهم، وهي معقولة كبداية لزيادة فرص نجاح هذا التحول؟"

جوليا دار: الخطوة الأولى، قبل أن تتوسع كثيرًا كصانع تغيير، اسأل نفسك: هل ما لدي هو توافق زائف؟ كثير من الناس، خاصة في المناصب العليا، يقولون: "هذا يبدو جيدًا"، أم لدي اتفاق حقيقي؟ طريقة تكتيكية سهلة للغاية لاختبار ذلك هي أن يطلب من الفريق الأساسي إخراج قلم وورقة. هذا اختبار منخفض التقنية جدًا. واكتبوا ما اتفقنا على فعله، وما الذي سيتغير، وكيف سيعمل؟ حتى تحصل على اتفاق ثابت، وأن يكون جميعنا قادرين على كتابة نفس الشيء تقريبًا، ونفس "ماذا" تقريبًا، ونفس "كيف" تقريبًا. عندها فقط يكون لديك أجندة تغيير حقيقية.

الثاني هو التركيز على التبني، وكما تعلم، هناك مقولة تُقتبس غالبًا بشكل خاطئ من فيلم "حقل الأحلام": "إذا بنيته، سيأتون". في برامج التغيير، أعتقد أن افتراض ذلك أمر مريح حقًا. لكن إذا بنيته، فمن المحتمل ألا يأتوا بعد، ما لم تضع خطة للتبني تدفع الناس للقيام بالسلوكيات التي تأمل أن يقوموا بها. وخطة التبني، إذا كنت جالسًا بمفردك تقول: "ليس لدي موارد، ولا علوم سلوكية داخل مؤسستي"، فهي ببساطة كالتالي.

يُطلب من مدير المشروع أو مالك المشروع كتابة إجابة السؤال: أي أفراد وأدوار محددة في هذه المنظمة يحتاجون إلى تغيير سلوكهم؟ ما التغيير السلوكي الذي نتوقعه، وهل من المحتمل أن يقوم الناس بهذا التحول بناءً على الخطة التي لدينا؟ إذا كانت الإجابة لا، فأنت بحاجة إلى خطة أفضل لتحقيق التبني، لأن دراسة الجدوى الخاصة بك تفترض أن الناس سيتغيرون وأنت تعلم أنهم لن يفعلوا ذلك.

إذًا يمكنك إجراء هذا التدقيق بأكمله على ورقتين. أولًا: هل لدينا اتفاق حقيقي؟ ستعرف ذلك عندما يكتب الجميع نفس القصة للتغيير، نفس "ماذا" ونفس "كيف". وستعرف أن لديك خطة تنفيذ قوية، وخطة جيدة للتحولات السلوكية، إذا كنت تعرف من تتوقع أن يتغير، وما السلوكيات التي تريدهم أن يقوموا بها، ويمكنك أن تشرح لشخص آخر لماذا تعتقد أنه من المحتمل أن يكونوا قادرين وراغبين في فعل ذلك.

أدي إغناتيوس: وهل لديك مثال في ذهنك لشركة خاضت تحولًا ينبغي أن يكون ملهمًا للجميع، حيث تعاملت معه بشكل جيد وكانت النتيجة إيجابية؟

جوليا دار: أعتقد أن شركة أثبتت قدرتها على تحقيق كل ما نناقشه مرارًا وتكرارًا من خلال إبقاء الموظفين الذين تُوجَّه إليهم الطلبات في صميم اهتمامها هي شركة دلتا إيرلاينز. بعد خروجها من الإفلاس، وتحديدًا في نهاية تلك الفترة من تاريخ الشركة. وتذكروا أن عمر شركة دلتا إيرلاينز يبلغ 101 عام هذا العام، ويعمل بها 100,000 شخص. طبقت ممارسة لا تزال قائمة حتى اليوم تُسمى "فيلفيت". و"فيلفيت" هي في الأساس فرصة لكبار المسؤولين التنفيذيين والقادة في جميع أنحاء المؤسسة لقضاء وقت مع الموظفين، وتقديرهم، والاعتراف بهم، بالإضافة إلى الاستماع إليهم والتحدث معهم عبر مختلف أقسام الشركة، مثل طاقم المقصورة، والميكانيكيين، ووكلاء تسجيل الوصول، وعمال الأمتعة.

وبذلك، فإنهم يلتزمون بنظرية قوية جدًا للتغيير كانت موجودة ومتداولة، بل وعاشتها الشركة عبر تاريخها، وهي أنه إذا اعتنى كبار القياديين بالموظفين جيدًا، فسيعتني الموظفون بالعملاء جيدًا، والعملاء الذين حظوا بالرعاية سيؤدي ذلك إلى أن يعتني المساهمون وأسعار الأسهم والأداء المالي بأنفسهم.

هناك الكثير مما يتعلق بذلك كاستراتيجية تنظيمية. "فيلفيت" هو مثال واضح جدًا على الطرق التي يجتمع بها الناس جسديًا ويحظون بالتقدير. ويتم مواءمة ذلك مع برنامج الحوافز من خلال تقاسم الأرباح وطرق أخرى لتقدير جهود الناس بشكل مباشر. لكن بالنسبة لي، هذا مثال جيد جدًا على أن لدينا فهمًا واضحًا لكيفية اجتماع جميع أصحاب المصلحة المختلفين معًا لإحداث التغيير. نطلب من القادة التغيير قبل أن نطلب من الموظفين التغيير، ونضمن توافق حوافزهم مع ذلك، حتى لا نطلب من الناس التطوع لتغيير لن يروا فائدته أبدًا.

آدي إغناتيوس: جوليا، أشكركِ لكونكِ ضيفتنا في هارفارد بزنس ريفيو. ايديا كاست.

جوليا دار: شكرًا جزيلاً لاستضافتي.

أدي إغناتيوس: كانت تلك جوليا دار، المديرة الإدارية والشريكة في مجموعة بوسطن الاستشارية والمؤلفة المشاركة لكتاب "كيف يعمل التغيير حقًا: سبعة مبادئ علمية لتحويل مؤسستك".

الأسبوع القادم، تستعرض أليسون كيف أن القادة غالبًا ما يفرطون في التفكير بمشاكلهم، وما يمكنهم فعله حيال ذلك.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast في Apple Podcasts أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

وشكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو، ومدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، وأخصائي الإنتاج الكبير روب إيكهارت. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR. آيدياكاست.