Les compétences en leadership qui rendent la transformation durable

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Très bien Alison, c'est l'heure du quiz. Quel pourcentage de tentatives de transformation dans les organisations échouent ?

ALISON BEARD : Je sais que c’est beaucoup. Je vais dire la moitié.

ADI IGNATIUS : D’accord, c’est une bonne estimation. En réalité, c’est pire. 70 % ou plus des deux tiers échouent ou du moins n’atteignent pas leurs objectifs visés.

ALISON BEARD : Wow, c’est une statistique déprimante. Et je suppose que la question qui suit serait : pourquoi ? Pourquoi ont-ils échoué ?

ADI IGNATIUS : Eh bien, c’est une bonne question journalistique. Écoutez, il s’agit bien sûr d’une mauvaise exécution, mais une grande partie peut être comprise à travers le prisme des sciences comportementales plutôt que de la pure discipline stratégique. Il s’agit donc de comprendre ce que signifie avoir un véritable alignement, avoir de l’agentivité, et comprendre les enjeux émotionnels impliqués dans une grande transformation.

ALISON BEARD : Cela me semble très logique. On dirait que vous dites que les compétences relationnelles sont vraiment les plus critiques pour les dirigeants.

ADI IGNATIUS : Elles sont essentielles. Diriger une transformation implique des humains qui luttent pour savoir comment prendre des décisions, comment être persuasifs, comment tester leurs préjugés, etc. Donc oui, des choses très humaines qui peuvent faire ou défaire une transformation réussie.

Pour en parler aujourd’hui, nous recevons Julia Dhar, directrice générale et associée chez Boston Consulting Group et fondatrice du Behavioral Science Lab de BCG. Elle est co-auteure, avec Kristy Ellmer et Philip Jameson, du livre *How Change Really Works : Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization*. Et voici notre conversation. Bonjour Julia, bienvenue dans IdeaCast.

Vous affirmez… Et ce n’est pas controversé, je pense que c’est bien connu, mais je veux en parler : l’idée que la plupart des efforts de changement échouent. Que voulez-vous dire par là et que signifie l’échec dans ce contexte ?

JULIA DHAR : En réalité, nous entendons l’une des deux choses suivantes. Soit ils ne parviennent pas à générer de la valeur pour les actionnaires sur la période spécifiée, soit ils n’ont pas atteint les objectifs que les personnes ayant mis en place l’initiative de changement ou le programme avaient fixés au début de l’effort. Et cela en soi est assez grave.

Un élément encore plus malheureux et peu discuté est qu’il est coûteux d’essayer de changer une organisation pour modifier la façon dont des groupes de personnes accomplissent quelque chose ensemble. Et quand on regarde ce taux d’échec, qui oscille constamment entre 60 et 75 % depuis plusieurs décennies, c’est un énorme gaspillage de potentiel humain, de talents et, franchement, d’optimisme.

ADI IGNATIUS : Et avez-vous l’impression que les plans sont bons, mais que l’échec réside dans l’exécution, ou que les plans que nous élaborons ne nous mènent même pas dans la bonne direction ?

JULIA DHAR : Un peu des deux. Nous n’intégrons pas assez en amont le « comment » du changement. Et j’ai un peu de sympathie pour cela. Je pense qu’il y a une hypothèse dans certains cercles selon laquelle c’est ennuyeux ou peu glamour. J’imagine que certaines personnes pourraient même dire que c’est un travail qui devrait se faire plus bas dans l’organisation, que ce n’est pas vraiment le travail des dirigeants. Mes co-auteurs et moi sommes totalement en désaccord avec cela : une stratégie réussie est très ancrée dans le comment. Donc c’est une partie du problème. Nous ne parlons pas assez tôt du comment.

La deuxième chose est que nous ne parlons pas assez de l’idée qu’il ne s’agit pas seulement d’un changement de concept, de produit ou de prix, mais généralement d’un changement de comportement, et nous ne nous demandons pas assez profondément et assez souvent : est-il probable que les personnes dont nous avons besoin qu’elles changent leur comportement le fassent ? Le feront-elles parce qu’elles ont les bonnes incitations ? Le peuvent-elles parce qu’elles ont les bonnes compétences ? Seront-elles enthousiastes à l’idée de le faire parce qu’elles ont la bonne motivation ? Tout cela fait partie d’un ensemble de sujets et de concepts que nous appelons en sciences comportementales l’adoption. Nous ne passons pas assez de temps à nous demander si le changement que nous souhaitons voir les autres faire est probable.

ADI IGNATIUS : Parlons donc de certains des défis. Nous avons tous vécu des transformations où, disons, la direction dit que nous allons faire quelque chose de radicalement nouveau. Et souvent, les employés, si je peux généraliser, se disent : « Ah, allez. Oh, s’il vous plaît. » Ils ont l’habitude de faire les choses d’une certaine manière et quelqu’un dit : « Nous allons faire les choses autrement. » Vous avez donc cet écart. Parlez de cet écart, de pourquoi il est important et de comment les dirigeants peuvent essayer de le réduire et de le dépasser.

JULIA DHAR : J’adore la façon dont vous avez commencé, en disant que nous avons tous, si nous avons à peu près une quelconque expérience professionnelle, déjà vu ce film auparavant. L’un de nos principaux motifs en nous lançant dans ce travail était de combattre certains de ces clichés associés au changement dans les organisations. Un classique, quand les choses commencent à s’essouffler ou à perdre un peu de vapeur ou d’enthousiasme, est que quelqu’un, généralement un cadre supérieur, dit : « Eh bien, après tout, les gens n’aiment tout simplement pas le changement. » Et donc la première question que nous nous sommes posée était : « Est-ce vrai ? »

Et la façon dont nous avons entrepris de répondre à cette question a été de prendre 6 000 personnes dans une douzaine de pays à travers le monde, un millier de cadres et 5 000 non-cadres, et de leur donner une version d’un changement très simple dans leur vie quotidienne, ou dans ce cas, dans leur vie professionnelle : un changement arrive dans votre vie professionnelle, vous ne savez pas encore ce qu’il signifie pour vous, c’est l’impact sur l’organisation, l’ampleur du changement. Instinctivement, comment vous sentez-vous par rapport au changement, de très positif à très négatif ?

70 % des cadres se sentent très positifs ou positifs. Et c’est alors que vous ne savez rien du changement. Le changement aurait pu être : nous avons décidé que nous pouvons nous passer de vous dans l’équipe de direction, par exemple, mais il y a un enthousiasme inné chez ces hauts dirigeants pour le changement.

Mais environ 45 % des employés se sentent également positifs ou très positifs. Donc première chose, il est clairement faux que les gens détestent simplement le changement. Nous sommes aussi généralement plutôt favorables au changement, mais loin d’être aussi favorables que les cadres. Il y a un énorme écart entre la prédisposition des cadres au changement et celle des employés dans les organisations. Et cela signifie que lorsque vous rencontrez cet autre cliché assez courant dans les grands programmes de changement, à savoir que nous devons simplement enthousiasmer tout le monde…

L’objectif ne devrait pas être de rendre tout le monde aussi enthousiaste ou optimiste que les cadres. C’est probablement une mission impossible. Il devrait être d’essayer de combler cette distance par des interventions très spécifiques, idéalement axées sur le comportement, qui rapprochent les gens d’une compréhension de ce qui doit changer, pourquoi, et très concrètement, ce que nous allons faire non seulement pour rendre ce changement réalisable, mais aussi, idéalement, assez attrayant.

ADI IGNATIUS : Vous avez une excellente phrase dans le livre : « Les émotions que les employés ressentent pendant une transformation ne sont peut-être pas de votre faute, mais elles sont votre problème car elles affectent vos chances de succès. » Et cela me semble intéressant. Il y a une composante émotionnelle au changement. Je pense que pour les employés, le changement ressemble à quelque chose qui va leur arriver. Peut-être que les cadres ont l’impression que c’est quelque chose qui va leur profiter. Mais c’est intéressant car vous pouvez soit dire : « Écoutez, suivez le programme ou vous êtes dehors », soit vous engager de manière plus sophistiquée sur ces niveaux émotionnels pour réduire ces écarts.

JULIA DHAR : Cette phrase que vous venez de citer, selon laquelle les émotions des cadres pendant le changement ne sont peut-être pas de votre faute, mais elles sont votre problème, a été écrite par l’un de mes co-auteurs, Phil Jameson, qui avait également proposé un titre alternatif pour le livre qui n’a finalement pas été retenu pour des raisons qui vont bientôt devenir évidentes, mais qui était charmant. L’alternative qu’il avait proposée était « Taisez-vous et changez ».

Et il y a tellement de choses dans la façon dont nous faisons souvent le changement dans les organisations qui comportent un élément de « taisez-vous et changez », ou nous pourrions dire plus gentiment que les gens doivent simplement monter dans le bus ou nous les laisserons derrière, au lieu de dire que nous avons un intérêt sincère pour les raisons pour lesquelles adopter un nouveau comportement est difficile.

Et nous connaissons ces lois très fondamentales des sciences comportementales, comme le premier moyen d’aider quelqu’un à adopter un nouveau comportement dans un contexte est de fournir un ensemble très spécifique d’attentes. Le second est de supprimer les obstacles évidents, et le troisième est de s’assurer que cela est cohérent avec tout autre ensemble d’incitations qu’il a au sein de l’organisation ou d’autres pressions dans sa vie.

Quand nous disons ce genre de choses dans une salle de réunion, je pense que les gens hochent instinctivement la tête et sont d’accord. Quand nous décrivons ces défis en relation avec un client, par exemple, les cadres sont souvent extrêmement curieux, très passionnés par la connaissance détaillée des défis ou des préoccupations liées au déplacement, par exemple, d’un client dans un entonnoir de vente numérique. Mais nous perdons un peu de cette même empathie, curiosité, serviabilité, voire peut-être de sympathie pour les objections que les gens ont lorsqu’il s’agit de personnes que nous connaissons beaucoup mieux, et pour lesquelles nous avons, espérons-le, au moins autant d’attention, à savoir nos propres employés dans l’organisation.

ADI IGNATIUS : Je pense donc que ce que vous dites, c’est que la résistance émotionnelle ou les questions que les employés ont sont compréhensibles et doivent être gérées. Comment évaluez-vous et mesurez-vous même la réponse émotionnelle au processus en cours ? Si votre objectif est d’obtenir finalement autant d’alignement que possible, mais aussi, d’ailleurs, d’obtenir des retours d’en bas qui pourraient aider à ajuster le processus stratégique de manière que la direction n’aurait pas vue initialement.

JULIA DHAR : L’une des choses que nous avons demandées aux gens, en plus de leur réaction instinctive à ce changement, est : quelles sont les émotions que vous ressentez instinctivement lorsque nous décrivons cela ? L’émotion numéro un est la curiosité, ce qui est vraiment encourageant. C’est que les gens disent : « Je veux en savoir plus. » C’est très cohérent avec pratiquement tout ce qui a été écrit sur le changement, qui dit que l’un de nos échecs est un échec de communication et d’explication réussie de ce que nous faisons. Mais l’émotion numéro deux est l’anxiété. Et cela signifie que nous avons un groupe de personnes, souvent des milliers de personnes, qui existent dans l’organisation dans un état de curiosité anxieuse qui doit être géré ou du moins très bien compris.

Laissez-moi parler un peu de ce que je fais au quotidien dans mon propre travail. L’une des choses est de littéralement demander aux gens tout le temps, très souvent par le biais d’un sondage. Par exemple, au début ou à la fin d’un quart de travail, si vous êtes dans une usine ou un magasin, au début ou à la fin de la journée, si vous faites un travail de bureau : quelles sont les émotions que vous ressentez ? Et ce n’est en fait pas la chose la plus facile au monde pour les gens, mais si vous leur donnez un moment pour y réfléchir, les gens sont capables et généralement très disposés à partager cela.

Les deux autres questions que j’encourage vraiment, franchement, tous ceux qui dirigent un changement dans les organisations à poser aux personnes à qui ils demandent de faire un changement sont : premièrement, recommanderiez-vous cette transformation à un collègue ?

L’autre que je trouve très, très utile pour déterminer si le « quoi » a été connecté avec succès au « comment » est de demander aux gens : pensez-vous que nous avons des chances de réussir avec les objectifs que nous avons fixés ? Et notez que ce n’est pas : êtes-vous d’accord avec les objectifs ? Pensez-vous qu’ils seront bons pour vous personnellement ? Pensez-vous généralement que nous avons des chances de les atteindre ? Cela permet aux gens d’adopter une position plus objective, mais aussi de considérer si, sur la base de ce qu’on leur a dit sur ce que nous essayons de faire ici, il est probable que cela se réalise.

ADI IGNATIUS : Si vous réussissez cela en termes d’engagement des employés, de compréhension émotionnelle, de réduction de l’écart par des moyens intelligents, alors quoi ? Dites-vous que c’est la clé d’une transformation réussie qui augmente les chances ? Je veux dire, quelle est la valeur précise de bien faire cela ?

JULIA DHAR : Cela ne garantit pas que vous passiez de l'échec au succès, mais cela augmente progressivement votre probabilité de réussite. Parce que vous avez une bien meilleure compréhension de la manière dont ce changement se produit réellement dans l'organisation. Bien sûr, il y a de nombreuses montagnes après avoir gravi la première montagne de l'empathie et de la compréhension, et celles-ci sont vraiment ce que la science comportementale recommande en termes de toucher avec succès et de manière durable les personnes qui ont besoin de changer et qui ont peut-être besoin de changer de manière très soutenue et cohérente. Elles doivent fournir un effort assez significatif pour s'éloigner du statu quo.

Nous en parlons de sept dans le livre, mais deux que j'apprécie particulièrement sont l'utilisation beaucoup plus forte des histoires et des symboles, la réflexion et la considération de l'élan comme une ressource que l'organisation possède et peut gérer pour gérer de manière appropriée l'effort discrétionnaire des individus, et devenir très précis sur les obstacles qui empêchent les gens de faire les choses différemment dans une organisation.

Et en effet, il y a un petit nombre de personnes qui semblent allergiques au changement, constamment très négatives à propos du changement, mais ce n'est clairement pas la majorité des gens. Et donc, là où nous rencontrons de la résistance dans un effort pour apporter un certain type de changement dans l'organisation, une hypothèse assez raisonnable n'est pas que ces personnes détestent généralement le changement, mais peut-être qu'elles n'achètent tout simplement pas ce que vous vendez actuellement.

ADI IGNATIUS : Julia, parlez-nous de l'effet IKEA dans l'engagement des employés. Vous l'avez mentionné comme une approche pour les dirigeants afin d'améliorer les niveaux d'engagement des employés. Expliquez ce que c'est.

JULIA DHAR : Avez-vous déjà assemblé des meubles en kit, IKEA ou autre ?

ADI IGNATIUS : Oh mon Dieu. Tellement de fois.

JULIA DHAR : Peut-être avec quelqu'un que vous aimiez ou qui vous tenait à cœur ?

ADI IGNATIUS : Oui. Au début, on ne se parlait probablement plus à la fin, mais oui.

JULIA DHAR : L'effet IKEA, brillamment décrit et documenté par Mike Norton à la Harvard Business School, dit essentiellement que les personnes qui ont participé à la création de quelque chose le valorisent de manière disproportionnée. C'est le point important à retenir pour les dirigeants. La manière dont il l'a démontré expérimentalement était de faire construire des boîtes IKEA à des gens, peut-être en avez-vous une chez vous, puis de leur demander combien ils seraient prêts à payer pour celle-ci par rapport à une assemblée par un professionnel.

Et vous pouvez probablement deviner la fin de cette histoire : les gens étaient prêts à payer 63 % de plus pour leurs propres boîtes, que je suppose inférieures, que pour une boîte assemblée par un professionnel. Les gens ne brûlent pas les maisons qu'ils ont contribué à construire, les gens ne sabotent pas les projets qu'ils ont aidé à créer. Et une conséquence de cela est de dire que nous n'avons pas toujours à rendre incroyablement facile pour les gens de participer au changement. Mais donner aux gens une opportunité raisonnable, une opportunité sincère et authentique de façonner un élément du projet qui les affecte est une étape importante et vraiment utile à franchir.

Je pense souvent que les choses que les dirigeants peuvent faire immédiatement sont, en amont, lorsque nous concevons un projet, de demander aux gens à quel point la compréhension du problème est complète et de leur donner l'opportunité d'apporter leur contribution à ce stade. Permettre aux gens de faire des choses comme nommer un projet ou déterminer la séquence appropriée des événements pour le déploiement de certains changements. Bien sûr, tout dans une organisation ne peut pas être par consensus. Cela ne peut pas être une démocratie, mais si nous gardons à l'esprit l'effet IKEA, que les personnes qui ont façonné quelque chose en prennent soin, cela devient rapidement leur agenda par opposition à l'agenda du PDG, vous commencez à voir intuitivement, bien que cela ait également été prouvé analytiquement, que les chances de succès sont beaucoup plus élevées.

ADI IGNATIUS : Nous avons surtout parlé de la mesure dans laquelle il y a un alignement entre la direction et les employés, mais il y a aussi... Et nous avons vu cela même parmi les dirigeants, les cadres ne sont pas complètement alignés. Et cela, je pense, rejoint dans une certaine mesure l'aspect narratif. J'ai été impliqué dans des startups et dans des efforts pour raconter leurs histoires. Et raconter leurs histoires est utile pour les investisseurs, pour le public, pour les médias, mais aussi en interne. Parfois, c'est dans la narration que l'on réalise que les personnes senior ne sont pas complètement alignées. Alors, dans quelle mesure cela pose-t-il un problème dans les efforts de transformation et dans quelle mesure cela peut-il être résolu ?

JULIA DHAR : L'une des choses que je pense savoir avec certitude est que peut-être l'outil le plus sous-utilisé pour le changement comportemental est l'histoire bien racontée et le symbole visible puissant. Les êtres humains sont profondément narratifs, ce qui est bon pour les gens comme vous et moi qui aimons les mots, mais c'est en fait bon pour les gens qui pensent n'être mobilisés que par les chiffres ou les données. Les histoires sont mémorables pour nous. Elles nous mobilisent à l'action. Elles captent notre attention.

Cependant, une chose très importante à noter est que pour qu'une histoire fonctionne bien comme outil de changement de comportement dans une organisation, la toute première étape est qu'elle doit être vraie et qu'elle doit être honnête et spécifique quant à la réalité et à la demande que le conteur fait à l'auditeur.

Nous parlons de trois types différents d'histoires pour mobiliser le changement dans une organisation. Type numéro un, la menace. Nous devons changer ou nous souffrirons et peut-être mourrons. Ford a fait cela avec beaucoup de succès après les sauvetages automobiles, après la crise financière mondiale, et en reconstruisant et en redressant cette organisation, souvent plusieurs fois après cela. Le deuxième type est la forme physique. Et ceci, soit dit en passant, constitue la plupart des efforts de changement dans les organisations. Nous devons continuer à nous améliorer progressivement dans ce que nous faisons de mieux, ou nous sommes devenus un peu négligents, un peu relâchés, un peu indisciplinés dans ce qui nous rend vraiment bons, et nous devons être plus cohérents. Et puis le troisième type est le destin. Dire qu'en faisant ce changement, nous pouvons réellement réaliser la promesse de ce que cette entreprise a toujours été censée être. Nous pouvons devenir qui nous sommes vraiment.

John May, lorsqu'il a parlé de la transformation de John Deere pour devenir non seulement une entreprise de fer dur qui vendait des tracteurs et du matériel agricole, mais aussi une entreprise qui vendait des logiciels permettant aux agriculteurs d'être beaucoup plus productifs, c'était un très bon exemple d'histoire de destin. Menace, forme physique ou destin. La chose que les dirigeants doivent choisir est de savoir où ils se situent réellement dans le cycle économique, dans le cycle stratégique, dans le cycle du changement, et d'inviter les gens à participer en conséquence.

ADI IGNATIUS : Je sais que vous écrivez sur l'élan dans le livre. Lorsque vous lancez une transformation, devriez-vous penser à l'élan ? Devriez-vous penser, nous allons avoir cette victoire précoce, mais nous devons penser à... Ne voyons pas simplement ce qui se passe et espérons que cela fonctionne. Planifions en fait un plan pour l'élan afin qu'il y ait ce retour d'information constant, disons positif, à mesure que nous avançons, que nous atteignons une autre étape. Devrions-nous planifier l'élan dans nos stratégies de transformation ?

JULIA DHAR : À 100 %. C'est peut-être l'une des seules variables vraiment contrôlables. Et ce que j'entends par là, c'est que fondamentalement, dans toute organisation, il n'y aura jamais assez d'argent, jamais assez de temps, jamais assez d'attention de la direction, mais nous pouvons être très délibérés à propos de l'élan, y compris en demandant : continuons-nous à augmenter l'élan pour gagner du terrain ? Par exemple, sommes-nous coincés là où nous étions il y a une semaine et que faudra-t-il pour donner aux gens un sentiment de progrès ?

Parce que l'une des choses que nous savons avec certitude est que si des individus ou des groupes de personnes croient qu'ils sont capables de faire quelque chose, cela s'avère être une prophétie auto-réalisatrice. Et la meilleure façon d'y parvenir n'est pas seulement de dire aux gens d'être confiants, mais de leur donner l'expérience de la compétence acquise et du succès au fil du temps. Et ainsi, de cette manière, l'élan peut commencer à se diriger vers un mouvement perpétuel.

Je pense qu'il y a une vérité assez laide à propos de l'élan dont nous ne parlons pas assez dans la phase de planification ou de décision du changement, qui est que, comme beaucoup d'efforts pour changer notre propre comportement, ce n'est pas seulement que cela devient désordonné au milieu.

Parfois, cela devient ennuyeux au milieu, et parfois ce que nous pourrions appeler une perte d'élan ou ce que nous diagnostiquons comme un problème de motivation ou de moral quelque part plus profond dans l'organisation est en fait simplement que les dirigeants ont perdu tout intérêt et sont passés à autre chose, et demander en examinant de manière critique la structure du programme pour dire : y a-t-il un ensemble de rituels ? Y a-t-il une cadence hebdomadaire et un rythme pour le programme qui lui donnera son propre élan afin que nous n'ayons pas à trop réfléchir pour savoir si nous sommes toujours tous ensemble là-dedans serait très utile pour tout le monde.

ADI IGNATIUS : Quels sont les premiers signes qu'une transformation commence à stagner de cette manière ou d'une autre, et que faites-vous à ce sujet ?

JULIA DHAR : Je pense que quelques-uns sont ces signes quotidiens ou hebdomadaires très évidents mais aussi faciles à ignorer. Des choses comme un dirigeant qui manque soudainement une réunion. Non pas à cause d'une urgence, mais parce qu'il a décidé d'être ailleurs, par exemple. Vous pouvez contourner cela en disant que nous avons un ensemble d'attentes très rigoureuses les uns envers les autres dès le départ, mais c'est un signe que vous pourriez ressentir non pas tant une perte d'élan dans l'organisation, mais un peu d'ennui de la part des dirigeants.

Le deuxième est que si vous ne dites pas systématiquement : mesurons et comprenons les comportements et les émotions de l'organisation, lorsque vous commencez à revenir à des expressions, des clichés, franchement, comme je pense que l'organisation est fatiguée, clairement non. Une organisation ne peut pas être fatiguée. Les personnes dans une organisation peuvent bien sûr être fatiguées, elles peuvent être épuisées, elles peuvent être surmenées. Il est très peu probable que ce soit tout le monde dans l'organisation, et cela dévalorise cette expérience que de dire simplement : « Eh bien, je pense que l'organisation est fatiguée. Je pense qu'il y a une fatigue générale du changement, donc nous devrions simplement reculer un peu. » Au lieu de dire que c'est une opportunité de faire des choix délibérés sur où l'énergie et l'effort, et d'ailleurs d'autres ressources, y compris l'argent, y compris l'expertise, vont dans l'organisation.

Et puis je pense que le dernier est que si nous sous-utilisons la célébration, nous sous-utilisons l'éloge, l'appréciation, la reconnaissance. C'est, je pense, souvent une réalité douloureuse à propos des premières phases du changement que vous avez besoin de quelques victoires précoces. Nous avons besoin de ce sentiment de progrès acquis pour continuer. Nous devons souvent parler de ces victoires précoces beaucoup plus longtemps que nous ne le souhaitons. Elles sont beaucoup plus modestes que nous ne l'espérons. Mais savoir qu'elles sont visibles pour les gens, qu'elles rappellent à tout le monde dans l'organisation que le changement est possible et que le changement est apprécié, est un acte très important pour les dirigeants qui peuvent amplifier ces succès, qui peuvent transmettre leurs attentes à travers eux.

ADI IGNATIUS : Donc, si quelqu'un écoute cela et se dit : « Oui, je dirige un effort de transformation. Je veux vraiment qu'il réussisse. J'y crois. Je comprends que c'est compliqué. Quelles sont les quelques choses auxquelles penser qui sont à leur portée, qui sont raisonnables à saisir comme point de départ pour augmenter les chances que cette transformation réussisse ? »

JULIA DHAR : Première étape, avant d'aller trop loin, vous, l'agent de changement, demandez-vous : ce que j'ai est-il un faux alignement ? Un groupe de personnes, souvent dans des rôles seniors, disant : « Cela semble bon » ou ai-je un véritable accord ? Un moyen tactique incroyablement facile de tester cela est de faire sortir ce noyau d'équipe un stylo, un morceau de papier. C'est un test très peu technologique. Et d'écrire ce que nous avons convenu de faire, ce qui change et comment cela va fonctionner. Jusqu'à ce que vous ayez cela convenu de manière cohérente, que nous soyons tous capables d'écrire approximativement la même chose, approximativement le même quoi, et approximativement le même comment. Vous n'avez pas vraiment un agenda de changement.

La deuxième est de se concentrer sur l'adoption, et vous connaissez cette phrase souvent mal citée de Field of Dreams : « Si tu le construis, ils viendront. » Dans les programmes de changement, je pense que c'est une hypothèse vraiment sûre. Si vous le construisez, ils ne viendront probablement toujours pas à moins que vous n'ayez créé un plan d'adoption pour que les gens adoptent les comportements que vous espérez qu'ils adopteront. Et un plan d'adoption, si vous êtes assis là tout seul en disant : « Je n'ai pas de ressources, je n'ai pas de science comportementale dans mon organisation », est aussi simple que cela.

C'est demander à un chef de projet ou à un propriétaire de projet d'écrire la réponse à la question : quels individus et rôles spécifiques dans cette organisation ont besoin de changer leur comportement ? Quel changement de comportement attendons-nous et est-il probable que les gens fassent ce changement sur la base du plan que nous avons ? Si non, vous avez besoin d'un meilleur plan d'adoption parce que votre business case suppose que les gens vont changer et vous savez qu'ils ne le feront pas.

Donc, vous pouvez faire tout cet audit sur deux morceaux de papier. Numéro un, avons-nous un véritable accord ? Vous saurez que vous l'avez lorsque tout le monde écrit la même histoire pour le changement, le même quoi et le même comment. Et vous saurez que vous avez un plan d'adoption assez robuste, un bon plan pour les changements comportementaux si vous savez qui vous attendez à changer, quels comportements vous voulez qu'ils adoptent et pouvez expliquer à quelqu'un pourquoi vous pensez qu'il est probable qu'ils seront capables et disposés à le faire.

ADI IGNATIUS : Et avez-vous en tête un exemple d'entreprise qui a traversé une transformation qui devrait être une source d'inspiration pour tout le monde, qui l'a vraiment bien gérée et dont le résultat a été positif ?

JULIA DHAR : Je pense qu'une entreprise qui a prouvé qu'elle pouvait faire toutes les choses dont nous parlons encore et encore en gardant les employés à qui elle fait des demandes au centre est Delta Air Lines. Sortant de la faillite, vraiment à la fin de cette période de l'histoire de l'entreprise. Et rappelez-vous que Delta Air Lines a 101 ans cette année, 100 000 personnes y travaillent. A institué une pratique qui existe encore aujourd'hui, appelée Velvet. Et Velvet est effectivement une opportunité pour les cadres supérieurs et les dirigeants de toute l'organisation de passer du temps avec, d'apprécier, de reconnaître, mais aussi d'entendre et de parler avec les employés de toute l'organisation, le personnel de cabine, les mécaniciens, les agents d'enregistrement, les bagagistes.

Et ce faisant, ils respectent une théorie du changement très, très solide qui a existé et dont on a parlé, mais aussi vécue tout au long de l'histoire de l'entreprise, à savoir que si la haute direction prend bien soin des employés, les employés prendront bien soin des clients, et les clients qui ont été bien traités mèneront à ce que les actionnaires, le cours de l'action et la performance financière se gèrent d'eux-mêmes.

Il y a beaucoup de choses qui sont liées à cela en tant que stratégie organisationnelle. Velvet est un exemple très évident de la manière dont les gens se réunissent physiquement et sont appréciés. Cela est assorti, en termes de programme d'incitation, de participation aux bénéfices et d'autres moyens d'apprécier directement les efforts des gens. Mais pour moi, c'est un très bon exemple pour dire que nous avons une compréhension très claire de la façon dont toutes nos différentes parties prenantes se réunissent pour changer. Nous demandons aux dirigeants de changer avant de demander aux employés de changer et nous veillons à ce que leurs incitations soient alignées pour le faire, afin de ne pas demander aux gens de se porter volontaires pour un changement dont ils ne verront jamais les bénéfices.

ADI IGNATIUS : Julia, je tiens à vous remercier d'être notre invitée sur le HBR IdéeCast.

JULIA DHAR : Merci beaucoup de m'avoir reçue.

ADI IGNATIUS : C'était Julia Dhar, directrice générale et associée chez Boston Consulting Group et co-auteure du livre, How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization.

La semaine prochaine, Alison examine comment les dirigeants réfléchissent souvent trop à leurs problèmes et ce qu'ils peuvent faire à ce sujet.

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Et merci à notre équipe, la productrice principale Mary Dooe, le gestionnaire de produits audio Ian Fox, et le spécialiste principal de la production Rob Eckhardt. Et merci à vous d'avoir écouté le HBR IdeaCast.