Лидерские навыки, которые сделают трансформацию успешной

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, Элисон, пришло время викторины.

ЭЛИСОН БЕРД: Я знаю, что это много.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, это хорошее предположение.

ЭЛИСОН БЕРД: Ого, это удручающая статистика.

АДИ ИГНАТИУС: Что ж, это хороший журналистский вопрос.

ЭЛИСОН БЕРД: Для меня это имеет большой смысл.

АДИ ИГНАТИУС: Они там.

Об этом сегодня говорит Джулия Дхар, управляющий директор и партнер Boston Consulting Group и основатель Лаборатории поведенческих наук BCG.

Вы утверждаете… И это не спорно, я думаю, это хорошо известно, но я хочу поговорить об этой идее, о том, что большинство усилий по изменению терпят неудачу.

ДЖУЛИЯ ДХАР: На самом деле мы имеем в виду одно из двух.

Еще более прискорбным, обсуждаемым элементом является то, что попытки изменить организацию, чтобы изменить способ, которым группы людей делают что-то вместе, обходятся дорого.

АДИ ИГНАТИУС: И вы чувствуете, что планы хороши, но провал в исполнении, или что планы, которые мы составляем, каким-то образом даже не ведут нас в правильном направлении?

ДЖУЛИЯ ДХАР: И то, и другое.

Во-вторых, мы недостаточно говорим о том, что это не просто изменение концепции, продукта или ценообразования, а вообще мы говорим об изменении поведения, и мы не задаемся достаточно глубоким вопросом: вполне ли вероятно, что люди, которые нам нужны, чтобы изменить свое поведение, собираются это сделать?

АДИ ИГНАТИУС: Итак, давайте поговорим о некоторых проблемах.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Мне нравится, как вы начали, то есть мы все, если у нас есть какой-то опыт работы, мы все раньше видели фильм об этом.

И способ, которым мы намеревались ответить на этот вопрос, заключался в том, чтобы взять 6000 человек в дюжине стран по всему миру, тысячу руководителей и 5000 неисполнительных руководителей, дать им версию действительно простого изменения в их повседневной жизни и сказать: или, в данном случае, в их профессиональной жизни, в вашей профессиональной жизни грядут перемены, вы еще не знаете, что это значит для вас, это влияние на организацию, масштаб изменения.

70 позитивных руководителей чувствуют себя очень позитивно или позитивно.

Но около 45 процентов сотрудников также чувствуют себя позитивно или очень позитивно.

Цель не должна заключаться в том, чтобы вызвать у всех такое же волнение и оптимизм, как у руководителей.

АДИ ИГНАТИУС: В вашей книге есть замечательная фраза: «Эмоции, которые испытывают сотрудники во время трансформации, возможно, не ваша вина, но это ваша проблема, потому что они влияют на ваши шансы на успех».

ДЖУЛИЯ ДХАР: Эту фразу, которую вы только что процитировали, о том, что эмоции руководителей во время перемен, возможно, не ваша вина, но это ваша проблема, написал один из моих соавторов, Фил Джеймсон, который также предложил альтернативное название для книги, которое в конечном итоге не имело успеха по причинам, которые кажутся очень очевидными, но были очаровательными.

И в том, как мы часто проводим изменения в организациях, есть так много элементов, в которых есть элемент «заткнись и меняйся», или мы могли бы более мягко сказать, что людям просто нужно сесть в автобус, или мы оставим их позади, вместо того, чтобы сказать, что у нас есть искренний интерес к причинам, по которым принятие нового поведения является сложной задачей.

И мы знаем эти действительно базовые законы поведенческой науки, например, способ номер один, с помощью которого мы можем помочь кому-то принять новое поведение в контексте, — это предоставить очень конкретный набор ожиданий.

Когда мы говорим подобные вещи в конференц-зале, я думаю, люди инстинктивно кивают и соглашаются.

АДИ ИГНАТИУС: Я думаю, вы говорите, что эмоциональное сопротивление или вопросы, которые возникают у сотрудников, понятны и ими нужно управлять.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Помимо вопроса о том, какова ваша инстинктивная реакция на это изменение, мы спрашивали людей: какие эмоции вы инстинктивно испытываете, когда мы это описываем?

Позвольте мне немного рассказать о том, чем я занимаюсь каждый день в своей работе.

Два других вопроса, которые я, честно говоря, советую всем, кто руководит изменениями в организациях, задавать людям, которых они просят внести изменения: номер один: порекомендовали бы вы эту трансформацию коллеге?

Другой вопрос, который я считаю очень, очень полезным для выяснения того, успешно ли то, что связано с вопросом «как», — это вопрос, как вы думаете, добьемся ли мы успеха в достижении поставленных целей?

АДИ ИГНАТИУС: Если вы правильно поняли это с точки зрения вовлеченности сотрудников, этого эмоционального понимания, сокращения разрыва разумными способами, тогда что?

ДЖУЛИЯ ДХАР: Это не гарантирует, что вы перейдете от неудачи к успеху, но постепенно увеличивает ваши шансы на успех.

В книге мы говорим о семи из них, но пара, которая мне действительно нравится, гораздо активнее использует истории и символы, размышляет и рассматривает импульс как ресурс, который у организации есть и который он может использовать для надлежащего управления дискреционными усилиями отдельных лиц, а также очень остро понимает, какие барьеры стоят на пути людей, делающих что-то по-другому в организации.

И действительно, есть небольшое количество людей, у которых аллергия на перемены, они постоянно настроены очень негативно по отношению к переменам, но это явно не большинство людей.

АДИ ИГНАТИУС: Джулия, давайте поговорим об эффекте ИКЕА в вовлеченности сотрудников.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Вы когда-нибудь собирали плоскую мебель, IKEA или другую?

АДИ ИГНАТИУС: О Боже мой.

ДЖУЛИЯ ДХАР: В том числе, может быть, с кем-то, кого ты любил или о ком заботился?

АДИ ИГНАТИУС: Да.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Эффекты IKEA, блестяще описанные и задокументированные Майком Нортоном из Гарвардской школы бизнеса, по сути, говорят о том, что люди, приложившие руку к созданию чего-то, несоразмерно ценятся.

И вы, наверное, догадались, чем закончилась эта история: люди были готовы платить за свои, я предполагаю, худшие коробки на 63% больше, чем за профессионально собранную коробку.

Я часто думаю, что то, что руководители могут сделать немедленно, — это заранее, когда мы разрабатываем проект, спросить людей, насколько всесторонне понимание проблемы, и дать им возможность внести свой вклад на этом этапе.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, мы говорили в основном о степени согласованности между руководством и сотрудниками, но есть также… И мы видели это, когда даже среди лидеров руководители не полностью согласованы.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Одна из вещей, которые, как мне кажется, мы знаем наверняка, заключается в том, что, пожалуй, самый недостаточно используемый инструмент для изменения поведения — это хорошо рассказанная история и мощный видимый символ.

Однако очень важно отметить, что для того, чтобы история могла хорошо работать в качестве инструмента изменения поведения в организации, самым первым шагом является то, что она должна быть правдивой, честной и конкретной в отношении реальности и запроса, который рассказчик обращается к слушателю.

Мы говорим о трех различных типах историй мобилизации для изменений в организации.

Джон Мэй, когда он говорил о преобразовании John Deere в компанию, которая не просто производила железо и продавала тракторы и сельскохозяйственное оборудование, но и продавала программное обеспечение, позволяющее фермерам быть намного более продуктивными, это был действительно хороший пример истории судьбы.

АДИ ИГНАТИУС: Я знаю, что вы пишете в книге об импульсе.

ДЖУЛИЯ ДХАР: 100%.

Потому что мы точно знаем, что если отдельные люди или группы людей верят, что они способны на что-то, это оказывается самоисполняющимся пророчеством.

Я действительно думаю, что есть одна довольно неприятная правда об импульсе, о которой мы почти не говорим достаточно на этапе планирования или принятия решения о переменах, и это похоже на множество усилий по изменению нашего собственного поведения.

Иногда становится скучно посередине, и иногда то, что мы могли бы назвать потерей импульса или диагностировать проблему мотивации или морального духа где-то глубже в организации, на самом деле просто руководители потеряли интерес и перешли к чему-то другому, и на самом деле спрашивают, критически изучая сейчас структуру программы, чтобы сказать, существует ли набор ритуалов?

АДИ ИГНАТИУС: Каковы первые признаки того, что трансформация начинает тормозиться в том или ином смысле, и что вы с этим делаете?

ДЖУЛИЯ ДХАР: Итак, я думаю, что пара — это действительно очевидные, но их легко игнорировать ежедневные или еженедельные признаки.

Во-вторых, если вы не говорите систематически: «Давайте измерим и поймем поведение и эмоции организации», когда вы начнете возвращаться к выражениям, клише, откровенно говоря, как будто я думаю, что организация устала, явно нет.

И затем, я думаю, последний вопрос заключается в том, что если мы недостаточно используем празднование, мы недостаточно используем похвалу, признательность, признание.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, если кто-то слушает это и чувствует: "Да, я возглавляю усилия по трансформации. Я действительно хочу, чтобы она увенчалась успехом. Я верю в это. Я понимаю, что это сложно. О чем стоит подумать, и что разумно взять за отправную точку, чтобы как бы увеличить шансы на успех этой трансформации?"

ДЖУЛИЯ ДХАР: Шаг номер один: прежде чем вы зайдете слишком далеко и смените производителя, спросите себя, есть ли у меня ложное выравнивание?

Второй — сосредоточиться на том, чтобы его приняли, поэтому вы знаете эту фразу из часто неверно цитируемого «Поля мечты»: «Если вы это построите, они придут».

Менеджера проекта или владельца проекта просят записать ответ на вопрос, какие конкретные люди и роли в этой организации должны изменить свое поведение?

Таким образом, вы можете провести весь этот аудит на двух листах бумаги.

АДИ ИГНАТИУС: Есть ли у вас в голове пример компании, которая прошла через трансформацию, которая просто должна вдохновлять всех, что они действительно справились с этим хорошо и результат был положительным?

ДЖУЛИЯ ДХАР: Я думаю, что компания, которая доказала, что они могут делать все, о чем мы говорили снова и снова, удерживая сотрудников, к которым они обращаются с запросами, прямо в центре, — это Delta Air Lines.

И при этом они соответствуют очень, очень сильной теории изменений, которая существовала и о которой говорили, но также жила на протяжении всей истории компании: если высшее руководство хорошо заботится о сотрудниках, сотрудники будут хорошо заботиться о клиентах, а клиенты, о которых позаботились, приведут к тому, что акционеры, цена акций и финансовые показатели позаботятся о себе сами.

Вокруг этого как организационной стратегии очень многое заложено.

АДИ ИГНАТИУС: Юлия, я хочу поблагодарить вас за то, что вы были нашими гостями на HBR. ИдеяКаст.

ДЖУЛИЯ ДХАР: Большое спасибо, что пригласили меня.

АДИ ИГНАТИУС: Это была Джулия Дхар, управляющий директор и партнер Boston Consulting Group и соавтор книги «Как на самом деле работают изменения: семь научно обоснованных принципов трансформации вашей организации».

На следующей неделе Элисон расскажет о том, как лидеры часто слишком задумываются о своих проблемах и что они могут с этим поделать.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

И спасибо нашей команде, старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродукции Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. IdeaCast.