Die Führungsqualitäten, die Transformation nachhaltig machen

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Alles klar Alison, es ist Quizzeit. Wie viel Prozent der versuchten Transformationen in Organisationen scheitern?

ALISON BEARD: Ich weiß, es ist eine Menge. Ich sage die Hälfte.

ADI IGNATIUS: Alles klar, das ist eine gute Schätzung. Es ist tatsächlich schlimmer. 70 Prozent oder mehr als zwei Drittel scheitern oder erreichen zumindest ihre angestrebten Ziele nicht.

ALISON BEARD: Wow, das ist eine deprimierende Statistik. Und ich denke, die Folgefrage wäre: Warum? Warum sind sie gescheitert?

ADI IGNATIUS: Nun, das ist die gute journalistische Frage. Schauen Sie, es geht natürlich um schlechte Umsetzung, aber vieles kann durch die Linse der Verhaltenswissenschaft verstanden werden, anstatt durch reine strategische Disziplin. Es geht also darum zu verstehen, was es bedeutet, echte Ausrichtung zu haben, Handlungsfähigkeit zu besitzen und die emotionalen Probleme zu verstehen, die mit einer großen Transformation verbunden sind.

ALISON BEARD: Das ergibt für mich viel Sinn. Es klingt, als ob Sie sagen, dass zwischenmenschliche Fähigkeiten wirklich die kritischsten für Führungskräfte sind.

ADI IGNATIUS: Sie sind da oben. Eine Transformation zu leiten, bedeutet, mit Menschen umzugehen, die darum ringen, Entscheidungen zu treffen, überzeugend zu sein, ihre eigenen Vorurteile zu hinterfragen und so weiter. Also ja, sehr menschliche Dinge, die über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation entscheiden können.

Darüber spricht heute Julia Dhar, Managing Director und Partnerin bei der Boston Consulting Group und Gründerin des BCG Behavioral Science Lab. Sie ist zusammen mit Kristy Ellmer und Philip Jameson Co-Autorin des Buches „How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization“. Und hier ist unser Gespräch. Also, Julia, willkommen bei IdeaCast.

Sie behaupten … und das ist nicht kontrovers, ich denke, das ist allgemein bekannt, aber ich möchte darüber sprechen: die Idee, dass die meisten Veränderungsbemühungen scheitern. Was meinen Sie damit und was bedeutet Scheitern in diesem Zusammenhang?

JULIA DHAR: Wir meinen tatsächlich eines von zwei Dingen. Entweder sie erwirtschaften den Aktionären im angegebenen Zeitraum keinen Wert oder sie haben die Ziele nicht erreicht, die die Initiatoren der Veränderungsinitiative oder des Programms zu Beginn des Vorhabens festgelegt haben. Und das allein ist schon ziemlich schlecht.

Ein noch unglücklicheres, wenig diskutiertes Element davon ist, dass es teuer ist, zu versuchen, eine Organisation zu verändern, um zu verschieben, wie Gruppen von Menschen gemeinsam etwas erreichen. Und wenn wir uns diese Misserfolgsquote ansehen, die in den letzten Jahrzehnten konstant zwischen 60 und 75 Prozent lag, dann ist das eine enorme Verschwendung von menschlichem Potenzial und Talent und, ehrlich gesagt, Optimismus.

ADI IGNATIUS: Und haben Sie den Eindruck, dass die Pläne gut sind, das Scheitern aber in der Umsetzung liegt, oder dass die Pläne, die wir entwerfen, uns nicht einmal in die richtige Richtung bringen?

JULIA DHAR: Es ist ein bisschen von beidem. Dass wir das „Wie“ der Veränderung nicht weit genug nach vorne holen. Und dafür habe ich ein gewisses Verständnis. Ich denke, in manchen Kreisen herrscht die Annahme, dass das langweilig oder unglamourös ist. Ich könnte mir vorstellen, dass manche Leute sogar sagen, das sei Arbeit, die weiter unten in der Organisation stattfinden sollte. Das sei nicht wirklich die Arbeit von Führungskräften. Meine Co-Autoren und ich sind da völlig anderer Meinung: Erfolgreiche Strategie ist sehr stark im „Wie“ verankert. Das ist also ein Teil davon. Wir sprechen nicht früh genug über das „Wie“.

Zweitens sprechen wir nicht genug über die Idee, dass es nicht nur eine Verschiebung von Konzept, Produkt oder Preis ist, sondern dass wir im Allgemeinen über eine Verhaltensänderung sprechen, und wir fragen nicht oft genug tief genug: Ist es wahrscheinlich, dass die Menschen, deren Verhalten wir ändern müssen, dies tun werden? Werden sie es tun, weil sie die richtigen Anreize haben? Können sie es tun, weil sie die richtigen Fähigkeiten haben? Werden sie begeistert sein, es zu tun, weil sie die richtige Motivation haben? Das alles ist ein Bündel von Themen und Konzepten, über die wir in der Verhaltenswissenschaft als „Take-up“ sprechen. Wir verbringen nicht genug Zeit damit zu fragen: Ist die Veränderung, die wir von anderen wünschen, wahrscheinlich?

ADI IGNATIUS: Lassen Sie uns über einige der Herausforderungen sprechen. Wir alle haben Transformationen durchgemacht, in denen die Führung sagt: „Wir werden dieses dramatisch neue Ding machen.“ Und oft sind die Mitarbeiter, wenn ich verallgemeinern darf, so: „Ach, komm schon. Oh, bitte.“ Sie sind es gewohnt, Dinge auf eine Weise zu tun, und jemand sagt: „Wir werden die Dinge anders machen.“ Sie haben also diese Lücke. Sprechen Sie über diese Lücke, warum sie wichtig ist und wie Führungskräfte versuchen können, sie zu verkleinern und darüber hinwegzukommen.

JULIA DHAR: Ich liebe die Art, wie Sie angefangen haben, nämlich zu sagen, dass wir alle, wenn wir so gut wie jede Berufserfahrung haben, diesen Film schon einmal gesehen haben. Eines unserer Hauptmotive, als wir uns an diese Arbeit machten, war, einige dieser Klischees im Zusammenhang mit Veränderungen in Organisationen anzugehen. Ein klassisches, wenn die Dinge anfangen nachzulassen oder etwas an Schwung oder Begeisterung verlieren, ist, dass jemand, normalerweise eine Führungskraft in der Organisation, sagt: „Nun, die Leute mögen einfach keine Veränderung.“ Und so war die erste Frage, die wir stellten: „Stimmt das?“

Und die Art und Weise, wie wir diese Frage zu beantworten versuchten, war, 6.000 Menschen in einem Dutzend Ländern auf der ganzen Welt zu nehmen, tausend Führungskräfte und 5.000 Nicht-Führungskräfte, und ihnen eine Version einer wirklich einfachen Veränderung in ihrem täglichen Leben zu geben und zu sagen, oder in diesem Fall in ihrem Berufsleben: „Eine Veränderung steht in Ihrem Berufsleben an, Sie wissen noch nicht, was sie für Sie bedeutet, es sind die Auswirkungen auf die Organisation, das Ausmaß der Veränderung. Wie fühlen Sie sich instinktiv in Bezug auf die Veränderung, von sehr positiv bis sehr negativ?“

70 Prozent der Führungskräfte fühlen sich sehr positiv oder positiv. Und das, obwohl Sie nichts über die Veränderung wissen. Die Veränderung hätte sein können: „Wir haben beschlossen, dass wir auf Sie im Führungsteam verzichten können“, zum Beispiel, aber es gibt eine fest verdrahtete Begeisterung unter diesen Führungskräften für Veränderungen.

Aber etwa 45 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich ebenfalls positiv oder sehr positiv. Also erstens: Es ist eindeutig nicht wahr, dass Menschen Veränderungen einfach hassen. Wir sind im Allgemeinen auch eher positiv gegenüber Veränderungen eingestellt, aber bei weitem nicht so positiv wie Führungskräfte. Es gibt eine große Lücke zwischen der Veranlagung von Führungskräften für Veränderungen und der von Mitarbeitern in Organisationen. Und das bedeutet, dass, wenn man auf ein anderes ziemlich häufiges Klischee in großen Veränderungsprogrammen stößt, dass wir einfach alle begeistern müssen.

Das Ziel sollte nicht sein, alle so begeistert oder optimistisch zu machen wie Führungskräfte. Das ist wahrscheinlich ein aussichtsloses Unterfangen. Es sollte sein, zu versuchen, diese Distanz durch sehr spezifische, idealerweise verhaltensorientierte Interventionen zu überbrücken, die die Menschen einem Verständnis dafür näherbringen, was sich ändern muss, warum, und ganz praktisch, was wir tun werden, nicht nur um diese Veränderung erreichbar zu machen, sondern idealerweise auch ziemlich attraktiv.

ADI IGNATIUS: Sie haben einen großartigen Satz in dem Buch: „Die Emotionen, die Mitarbeiter während einer Transformation empfinden, sind vielleicht nicht Ihre Schuld, aber sie sind Ihr Problem, weil sie Ihre Erfolgschancen beeinflussen.“ Und das finde ich interessant. Es gibt eine emotionale Komponente bei Veränderungen. Ich denke, für Mitarbeiter fühlt sich Veränderung wie etwas an, das mit ihnen geschieht. Vielleicht sind es die Führungskräfte, die das Gefühl haben, dass dies etwas ist, das ihnen nützt. Aber es ist interessant, weil man entweder sagen kann: „Pass dich an oder du fliegst raus“, oder man kann sich auf eine anspruchsvollere Weise auf diesen emotionalen Ebenen engagieren, um diese Lücken zu schließen.

JULIA DHAR: Dieser Satz, den Sie gerade zitiert haben, dass die Emotionen von Führungskräften während einer Veränderung vielleicht nicht Ihre Schuld sind, aber sie sind Ihr Problem, wurde von einem meiner Co-Autoren, Phil Jameson, geschrieben, der auch einen alternativen Titel für das Buch vorgeschlagen hatte, der letztendlich nicht erfolgreich war, aus Gründen, die gleich offensichtlich sein werden, aber charmant war. Die Alternative, die er vorgeschlagen hatte, war „Halt die Klappe und verändere dich“.

Und es steckt so viel von der Art und Weise, wie wir Veränderungen in Organisationen oft durchführen, ein Element von „Halt die Klappe und verändere dich“ darin, oder wir könnten sanfter sagen: „Die Leute müssen einfach in den Bus steigen, sonst lassen wir sie zurück“, anstatt zu sagen: „Wir haben ein aufrichtiges Interesse an den Gründen, warum die Übernahme eines neuen Verhaltens herausfordernd ist.“

Und wir kennen diese wirklich grundlegenden Gesetze der Verhaltenswissenschaft, wie zum Beispiel, dass die wichtigste Art und Weise, wie wir jemandem helfen können, ein neues Verhalten in einem Kontext anzunehmen, darin besteht, eine sehr spezifische Reihe von Erwartungen zu liefern. Die zweite ist, offensichtliche Barrieren zu beseitigen, und die dritte ist, sicherzustellen, dass es mit anderen Anreizsystemen, die sie innerhalb der Organisation haben, oder anderen Belastungen in ihrem Leben übereinstimmt.

Wenn wir solche Dinge in einem Besprechungsraum sagen, denke ich, dass die Leute instinktiv nicken und zustimmen. Wenn wir diese Herausforderungen in Bezug auf einen Kunden beschreiben, zum Beispiel, sind Führungskräfte oft extrem neugierig, sehr leidenschaftlich daran interessiert, im Detail zu erfahren, was die Herausforderungen oder Bedenken bei der Bewegung, sagen wir, eines Kunden durch einen digitalen Verkaufstrichter sein könnten. Aber wir verlieren ein wenig von derselben Empathie, Neugier, Hilfsbereitschaft vielleicht sogar oder Mitgefühl für die Einwände, die Menschen haben, wenn es um Menschen geht, die wir viel besser kennen, für die wir hoffentlich zumindest genauso viel Fürsorge haben, nämlich unsere eigenen Mitarbeiter in der Organisation.

ADI IGNATIUS: Ich denke also, Sie sagen, dass der emotionale Widerstand oder die Fragen, die Mitarbeiter haben, verständlich sind und gemanagt werden müssen. Wie messen und bewerten Sie überhaupt die emotionale Reaktion auf den laufenden Prozess? Wenn Ihr Ziel ist, letztendlich so viel Übereinstimmung wie möglich zu erreichen, aber nebenbei vielleicht auch Feedback von unten zu bekommen, das hilft, den strategischen Prozess auf eine Weise anzupassen, die die Führung anfangs vielleicht nicht gesehen hat.

JULIA DHAR: Eine der Fragen, die wir den Leuten zusätzlich zu „Was ist Ihre instinktive Reaktion auf diese Veränderung?“ gestellt haben, ist: „Welche Emotionen fühlen Sie instinktiv, wenn wir dies beschreiben?“ Die häufigste Emotion ist Neugier, was wirklich ermutigend ist. Es bedeutet, dass die Leute sagen: „Ich möchte mehr erfahren.“ Das ist sehr konsistent mit so ziemlich allem, was jemals über Veränderungen geschrieben wurde, das besagt, dass eines unserer Versäumnisse ein Versäumnis in der Kommunikation und der erfolgreichen Erklärung dessen, was wir tun, ist. Aber die zweithäufigste Emotion ist Angst. Und das bedeutet, dass wir eine Gruppe von Menschen haben, oft Tausende von Menschen, die in der Organisation in einem Zustand neugieriger Angst existieren, der gemanagt oder zumindest wirklich gut verstanden werden muss.

Lassen Sie mich ein wenig darüber sprechen, was ich tagtäglich in meiner eigenen Arbeit tue. Eines ist, die Leute buchstäblich die ganze Zeit, sehr oft durch eine Umfrage, zu fragen. Zum Beispiel zu Beginn oder am Ende einer Schicht, wenn Sie in einer Fabrik oder einem Geschäft sind, zu Beginn oder am Ende des Tages, wenn Sie einen Schreibtischjob haben: „Welche Emotionen fühlen Sie?“ Und das ist tatsächlich nicht das Einfachste auf der Welt für die Leute, aber wenn man ihnen einen Moment gibt, darüber nachzudenken, sind die Leute in der Lage und im Allgemeinen sehr bereit, das zu teilen.

Die beiden anderen Fragen, die ich wirklich jedem, der eine Veränderung in Organisationen leitet, empfehle, den Menschen zu stellen, von denen er eine Veränderung verlangt, sind: Erstens: „Würden Sie diese Transformation einem Kollegen empfehlen?“

Die andere, die ich sehr, sehr nützlich finde, um herauszufinden, ob das „Was“ erfolgreich mit dem „Wie“ verbunden wurde, ist, die Leute zu fragen: „Glauben Sie, dass wir die Ziele, die wir uns gesetzt haben, wahrscheinlich erreichen werden?“ Beachten Sie, das ist nicht: „Stimmen Sie den Zielen zu?“, „Glauben Sie, dass sie persönlich gut für Sie sein werden?“, sondern: „Glauben Sie im Allgemeinen, dass wir sie wahrscheinlich erfolgreich erreichen werden?“ Und das erlaubt den Leuten, eine objektivere Haltung einzunehmen, aber auch zu überlegen, ob es auf der Grundlage dessen, was ihnen darüber gesagt wurde, was wir hier zu erreichen versuchen, wahrscheinlich ist, dass sich das entfalten wird.

ADI IGNATIUS: Wenn Sie das richtig hinbekommen, in Bezug auf dieses Mitarbeiterengagement, dieses emotionale Verständnis, die Verkleinerung der Lücke durch intelligente Methoden, was dann? Sagen Sie, dass das der Schlüssel zu einer erfolgreichen Transformation ist, die die Chancen erhöht? Ich meine, was genau ist der Wert, das richtig zu machen?

JULIA DHAR: Es garantiert nicht, dass Sie von erfolglos zu erfolgreich wechseln, aber es erhöht schrittweise Ihre Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein. Weil Sie ein viel besseres Verständnis dafür haben, wie diese Veränderung tatsächlich in der Organisation stattfindet. Natürlich gibt es viele Berge, nachdem man den ersten Berg der Empathie und des Verständnisses bestiegen hat, und diese sind wirklich spezifisch: Was empfiehlt die Verhaltenswissenschaft, um Menschen, die sich ändern müssen und die sich vielleicht auf eine sehr nachhaltige und konsistente Weise ändern müssen, erfolgreich und nachhaltig zu erreichen? Sie müssen eine ziemlich erhebliche Anstrengung unternehmen, um sich vom Status quo zu bewegen.

Wir sprechen im Buch über sieben davon, aber ein paar, die ich wirklich mag, sind: einen stärkeren Gebrauch von Geschichten und Symbolen zu machen, über Momentum als eine Ressource nachzudenken und sie zu berücksichtigen, die die Organisation hat und die sie verwalten kann, um das diskretionäre Engagement von Einzelpersonen angemessen zu steuern, und wirklich genau zu bestimmen, was die Barrieren dafür sind, dass Menschen in einer Organisation etwas anders machen.

Und tatsächlich gibt es eine kleine Anzahl von Menschen, die allergisch gegen Veränderungen zu sein scheinen, anhaltend sehr negativ gegenüber Veränderungen, aber es sind eindeutig nicht die meisten Menschen. Und wenn wir bei dem Versuch, eine Veränderung in der Organisation herbeizuführen, auf Widerstand stoßen, ist eine ziemlich vernünftige Annahme nicht, dass diese Menschen generell Veränderungen hassen, sondern dass sie vielleicht einfach nicht kaufen, was Sie verkaufen.

ADI IGNATIUS: Julia, sprechen Sie über den IKEA-Effekt beim Mitarbeiterengagement. Sie haben das als einen Ansatz für Führungskräfte erwähnt, um das Niveau des Mitarbeiterengagements zu verbessern. Sprechen Sie darüber, was das ist.

JULIA DHAR: Haben Sie jemals flach verpackte Möbel zusammengebaut, IKEA oder andere?

ADI IGNATIUS: Oh mein Gott. So oft.

JULIA DHAR: Vielleicht mit jemandem, den du geliebt oder um den du dich gekümmert hast?

ADI IGNATIUS: Ja. Am Anfang haben wir wahrscheinlich nicht geredet, am Ende dann schon, aber ja.

JULIA DHAR: Der von Mike Norton an der Harvard Business School brillant beschriebene und dokumentierte IKEA-Effekt besagt im Wesentlichen, dass Menschen Dinge, an deren Entstehung sie beteiligt waren, überproportional wertschätzen. Das ist die wichtige Erkenntnis für Führungskräfte. Experimentell demonstrierte er dies, indem er Personen IKEA-Kisten zusammenbauen ließ – vielleicht haben Sie so eine zu Hause – und sie dann fragte, wie viel sie dafür zahlen würden, im Vergleich zu einer von einem Fachmann zusammengebauten Kiste.

Und Sie können sich wahrscheinlich das Ende dieser Geschichte denken: Die Leute waren bereit, 63 % mehr für ihre eigenen – ich nehme an – minderwertigen Boxen zu zahlen als für professionell zusammengestellte. Menschen zünden keine Häuser an, an deren Bau sie beteiligt waren, und sie sabotieren keine Projekte, die sie mitgestaltet haben. Eine Konsequenz daraus ist, dass wir es den Menschen nicht immer unglaublich einfach machen müssen, sich an Veränderungen zu beteiligen. Aber ihnen eine vernünftige, aufrichtige und echte Gelegenheit zu geben, ein Element des Projekts mitzugestalten, das sie betrifft, ist ein wichtiger und wirklich nützlicher Schritt, den man unternehmen kann.

Ich denke oft, dass Führungskräfte sofort etwas tun können: Bereits bei der Projektgestaltung offen fragen, wie umfassend das Problem verstanden wird, und den Beteiligten die Möglichkeit geben, an diesem Punkt Input zu leisten. Erlauben Sie den Menschen, Dinge wie die Benennung eines Projekts oder die Festlegung der richtigen Reihenfolge für die Einführung bestimmter Änderungen zu bestimmen. Natürlich kann nicht alles in einer Organisation durch Konsens entschieden werden. Es kann keine Demokratie sein, aber wenn wir den IKEA-Effekt im Hinterkopf behalten – dass Menschen, die etwas geformt haben, sich darum kümmern – wird es schnell zu ihrer Agenda, anstatt zur Agenda des CEO. Man beginnt intuitiv zu erkennen, obwohl dies auch analytisch belegt ist, dass die Erfolgschancen deutlich höher sind.

ADI IGNATIUS: Wir haben also hauptsächlich darüber gesprochen, inwieweit Führungskräfte und Mitarbeiter übereinstimmen, aber es gibt auch … Und das haben wir gesehen, selbst unter Führungskräften sind die Führungsetagen nicht vollständig aufeinander abgestimmt. Und das führt meiner Meinung nach bis zu einem gewissen Grad zum Aspekt des Storytellings. Ich war an Startup-Unternehmen beteiligt und an Bemühungen, ihre Geschichten zu erzählen. Und ihre Geschichten zu erzählen, ist nützlich für Investoren, für die Öffentlichkeit, für die Medien, aber auch intern. Manchmal wird erst beim Storytelling klar, dass die Führungskräfte nicht vollständig auf einer Linie sind. Inwieweit ist das also ein Problem bei Transformationsbemühungen und inwieweit kann das aufgebrochen werden?

JULIA DHAR: Eines der Dinge, von denen wir meiner Meinung nach sicher wissen, ist, dass das vielleicht am wenigsten genutzte Werkzeug für Verhaltensänderungen die gut erzählte Geschichte und das kraftvolle sichtbare Symbol sind. Menschen sind zutiefst narrativ, was für Leute wie dich und mich, die Worte lieben, wohl gut ist, aber es ist tatsächlich auch gut für diejenigen, die glauben, dass sie nur durch Zahlen oder Daten mobilisiert werden. Geschichten bleiben uns im Gedächtnis. Sie bewegen uns zum Handeln. Sie fesseln unsere Aufmerksamkeit.

Ein wirklich wichtiger Punkt ist jedoch, dass eine Geschichte, um als Werkzeug für Verhaltensänderungen in einer Organisation zu funktionieren, zunächst wahr und ehrlich sein muss und konkret die Realität sowie die Bitte des Erzählers an den Zuhörer beschreiben muss.

Wir sprechen über drei verschiedene Arten von Geschichten zur Mobilisierung für Veränderungen in einer Organisation. Typ Nummer eins: Bedrohung. Wir müssen uns ändern, sonst werden wir leiden und vielleicht untergehen. Ford hat dies nach den Autobailouts, der globalen Finanzkrise und beim Wiederaufbau und der Wende dieser Organisation, oft noch ein paar Mal danach, sehr erfolgreich umgesetzt. Der zweite Typ ist Fitness. Und das ist übrigens der Großteil der Veränderungsbemühungen in Organisationen. Wir müssen uns kontinuierlich schrittweise verbessern in dem, was wir am besten können, oder wir sind ein wenig nachlässig, ein wenig locker, ein wenig undiszipliniert geworden in dem, was uns wirklich gut macht, und wir müssen konsequenter sein. Und dann der dritte Typ ist Bestimmung. Zu sagen: Indem wir diesen Wandel vollziehen, können wir tatsächlich das Versprechen einlösen, das dieses Unternehmen schon immer sein sollte. Wir können werden, wer wir wirklich sind.

John May sprach über die Transformation von John Deere – weg von einem reinen Eisenwarenunternehmen, das Traktoren und landwirtschaftliche Geräte verkaufte, hin zu einem Unternehmen, das auch Software anbot, die Landwirten eine viel höhere Produktivität ermöglichte. Dies war ein wirklich gutes Beispiel für eine Schicksalsgeschichte. Bedrohung, Fitness oder Schicksal. Die Führungskräfte müssen entscheiden, wo sie sich tatsächlich im Geschäftszyklus, im Strategiezyklus, im Veränderungszyklus befinden, und die Menschen entsprechend einladen, daran teilzuhaben.

ADI IGNATIUS: Ich weiß, dass Sie in Ihrem Buch über Momentum schreiben. Wenn man eine Transformation startet, sollte man dann über Momentum nachdenken? Sollte man darüber nachdenken: Wir werden diesen frühen Erfolg haben, aber wir müssen auch bedenken … Lasst uns nicht einfach abwarten und hoffen, dass es funktioniert. Lasst uns stattdessen einen Plan für Momentum entwickeln, sodass es dieses ständige, sagen wir positive Feedback gibt, während wir weitermachen und den nächsten Meilenstein erreichen. Sollten wir Momentum in unsere Transformationsstrategien einplanen?

JULIA DHAR: 100 %. Es könnte eine der wenigen wirklich kontrollierbaren Variablen sein. Damit meine ich, dass es in jeder Organisation nie genug Geld, nie genug Zeit und nie genug Aufmerksamkeit der Führungsebene geben wird, aber wir können sehr bewusst mit der Dynamik umgehen, einschließlich der Frage, ob wir die Dynamik weiter steigern, um Raum zu gewinnen. Zum Beispiel: Sind wir immer noch an dem Punkt, an dem wir vor einer Woche waren, und was ist nötig, um den Menschen ein Gefühl des Fortschritts zu geben?

Denn eines wissen wir mit Sicherheit: Wenn Einzelpersonen oder Gruppen glauben, dass sie etwas erreichen können, wird dies zur selbsterfüllenden Prophezeiung. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist nicht nur, Menschen zu sagen, sie sollen selbstbewusst sein, sondern ihnen die Erfahrung von erworbener Kompetenz und Erfolg über einen längeren Zeitraum zu geben. Auf diese Weise kann eine Dynamik entstehen, die sich in Richtung eines dauerhaften Selbstlaufs bewegt.

Ich denke, es gibt eine ziemlich unangenehme Wahrheit über den Schwung, über die wir in der Planungs- oder Entscheidungsphase von Veränderungen viel zu wenig sprechen: Viele Versuche, unser eigenes Verhalten zu ändern, scheitern nicht nur daran, dass es in der Mitte chaotisch wird.

Manchmal wird es in der Mitte langweilig, und das, was wir als Motivations- oder Moralproblem in tieferen Ebenen der Organisation bezeichnen könnten, ist eigentlich nur, dass Führungskräfte das Interesse verloren haben und sich anderen Dingen zugewandt haben. Stattdessen wäre es für alle sehr hilfreich, die Struktur des Programms kritisch zu hinterfragen: Gibt es eine Reihe von Ritualen? Gibt es einen wöchentlichen Rhythmus und Takt für das Programm, der ihm eine eigene Dynamik verleiht, sodass wir nicht zu sehr darüber nachdenken müssen, ob wir alle noch an einem Strang ziehen?

ADI IGNATIUS: Was sind einige frühe Anzeichen dafür, dass eine Transformation auf diese oder andere Weise ins Stocken gerät, und was kann man dagegen tun?

JULIA DHAR: Ich denke, ein paar davon sind diese wirklich offensichtlichen, aber auch leicht zu übersehenden täglichen oder wöchentlichen Anzeichen. Dinge wie, dass eine Führungskraft plötzlich nicht an einem Meeting teilnimmt – nicht wegen eines Notfalls, sondern weil sie sich entschieden hat, woanders zu sein, zum Beispiel. Man kann dem entgegenwirken, indem man von Anfang an sehr klare Erwartungen aneinander stellt, aber das ist ein Zeichen dafür, dass man vielleicht nicht so sehr einen Verlust an Dynamik in der Organisation erlebt, sondern eher eine gewisse Langeweile bei den Führungskräften.

Der zweite Punkt ist: Wenn Sie nicht systematisch vorgehen, um die Verhaltensweisen und Emotionen der Organisation zu messen und zu verstehen, beginnen Sie, auf Ausdrücke und Klischees zurückzugreifen, wie etwa: „Ich denke, die Organisation ist müde“ – das ist eindeutig nicht der Fall. Eine Organisation kann nicht müde sein. Menschen in einer Organisation können natürlich müde sein, sie können ausgebrannt oder überarbeitet sein. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass dies auf alle in der Organisation zutrifft, und es entwertet diese Erfahrung, einfach zu sagen: „Nun, ich denke, die Organisation ist müde. Ich denke, es gibt eine allgemeine Veränderungsmüdigkeit, also sollten wir uns ein wenig zurückziehen.“ Stattdessen könnte man sagen, dass dies eine Gelegenheit ist, bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wohin Energie und Anstrengung – und übrigens auch andere Ressourcen wie Geld und Fachwissen – in der Organisation fließen sollen.

Und dann denke ich, der letzte Punkt ist: Wenn wir Feiern zu wenig nutzen, nutzen wir auch Lob, Wertschätzung und Anerkennung zu wenig. Ich glaube, es ist oft eine schmerzhafte Realität in den frühen Phasen des Wandels, dass man einige frühe Erfolge braucht. Wir brauchen dieses Gefühl des Fortschritts, um weiterzumachen. Oft müssen wir viel länger über diese frühen Erfolge sprechen, als wir eigentlich möchten. Sie sind viel bescheidener, als wir es uns erhoffen. Aber zu wissen, dass sie für die Menschen sichtbar sind und alle in der Organisation daran erinnern, dass Veränderung möglich ist und dass Veränderung geschätzt wird, ist ein wirklich wichtiger Akt für Führungskräfte, die diese Erfolge verstärken und durch sie ihre Erwartungen vermitteln können.

ADI IGNATIUS: Wenn jemand das hier hört und denkt: „Ja, ich leite einen Transformationsprozess. Ich möchte wirklich, dass er gelingt. Ich glaube daran. Ich verstehe, dass es kompliziert ist. Was sind ein paar Dinge, über die ich nachdenken kann, die in meiner Reichweite liegen, die vernünftig sind, um die Chancen zu erhöhen, dass diese Transformation gelingt?“

JULIA DHAR: Schritt Nummer eins, bevor Sie als Change-Maker zu weit gehen, fragen Sie sich: Habe ich eine falsche Übereinstimmung? Viele Leute, oft in Führungspositionen, sagen: „Das klingt gut“ – oder habe ich echte Zustimmung? Eine unglaublich einfache taktische Methode, dies zu testen, ist, dass das Kernteam Stift und Papier zur Hand nimmt. Dies ist ein sehr technikarmer Test. Und aufschreibt, was wir vereinbart haben zu tun, was sich ändert und wie es funktionieren soll. Bis dies konsequent vereinbart ist und wir alle in der Lage sind, ungefähr dasselbe aufzuschreiben – ungefähr dasselbe Was und ungefähr dasselbe Wie –, haben Sie keine echte Veränderungsagenda.

Der zweite Punkt ist die Fokussierung auf die Akzeptanz. Sie kennen diesen oft falsch zitierten Satz aus „Field of Dreams“: „Wenn du es baust, werden sie kommen.“ Bei Veränderungsprogrammen halte ich das für eine sehr gewagte Annahme. Wenn du es baust, werden sie wahrscheinlich trotzdem nicht kommen, es sei denn, du hast einen Plan für die Akzeptanz entwickelt, damit die Menschen die Verhaltensweisen zeigen, die du dir erhoffst. Und ein Akzeptanzplan – wenn du allein dasitzt und sagst: „Ich habe keine Ressourcen, ich habe keine Verhaltenswissenschaft in meinem Unternehmen“ – ist so einfach wie das.

Es wird ein Projektmanager oder Projektverantwortlicher gebeten, die Antwort auf die Frage schriftlich festzuhalten: Welche bestimmten Personen und Rollen in dieser Organisation müssen ihr Verhalten ändern? Welche Verhaltensänderung erwarten wir, und ist es wahrscheinlich, dass die Menschen diesen Wandel basierend auf unserem Plan vollziehen werden? Falls nicht, benötigen Sie einen besseren Umsetzungsplan, da Ihr Business Case davon ausgeht, dass die Menschen sich ändern werden, und Sie wissen, dass sie es nicht tun werden.

Sie können diese gesamte Prüfung also auf zwei Blättern Papier durchführen. Erstens: Haben wir eine echte Übereinstimmung? Das erkennen Sie daran, dass alle dieselbe Geschichte für den Wandel aufschreiben, dasselbe Was und dasselbe Wie. Und Sie erkennen, dass Sie einen recht robusten Umsetzungsplan haben, einen guten Plan für Verhaltensänderungen, wenn Sie wissen, wen Sie ändern wollen, welche Verhaltensweisen sie zeigen sollen und jemandem erklären könnten, warum Sie glauben, dass sie dazu in der Lage und bereit sein werden.

ADI IGNATIUS: Und haben Sie ein Beispiel im Kopf für ein Unternehmen, das eine Transformation durchgemacht hat, die für alle inspirierend sein sollte, das es wirklich gut gemeistert hat und bei dem das Ergebnis positiv war?

JULIA DHAR: Ich denke, ein Unternehmen, das bewiesen hat, dass es all die Dinge tun kann, über die wir immer wieder sprechen, indem es die Mitarbeiter, an die es seine Forderungen richtet, in den Mittelpunkt stellt, ist Delta Air Lines. Nach der Insolvenz, also wirklich am Ende dieser Phase der Unternehmensgeschichte – und denken Sie daran, Delta Air Lines ist dieses Jahr 101 Jahre alt, 100.000 Menschen arbeiten dort – wurde eine Praxis eingeführt, die bis heute besteht und Velvet heißt. Velvet ist im Wesentlichen eine Gelegenheit für Führungskräfte und leitende Angestellte im gesamten Unternehmen, Zeit mit Mitarbeitern aus allen Bereichen zu verbringen – Kabinenpersonal, Mechaniker, Check-in-Agenten, Gepäckabfertiger –, sie wertzuschätzen, anzuerkennen, aber auch von ihnen zu hören und mit ihnen zu sprechen.

Und damit erfüllen sie eine sehr, sehr starke Theorie des Wandels, die es schon gab und über die gesprochen wurde, aber auch in der gesamten Unternehmensgeschichte gelebt wurde: Wenn die Führungsebene gut für die Mitarbeiter sorgt, kümmern sich die Mitarbeiter gut um die Kunden, und gut betreute Kunden führen dazu, dass sich die Aktionäre, der Aktienkurs und die finanzielle Leistung von selbst regeln.

Als organisatorische Strategie steckt viel dahinter. Velvet ist ein sehr offensichtliches Beispiel dafür, wie Menschen buchstäblich physisch zusammenkommen und Wertschätzung erfahren. Dies wird im Rahmen des Anreizprogramms durch Gewinnbeteiligung und andere direkte Formen der Anerkennung von Leistungen ergänzt. Für mich ist das jedoch ein wirklich gutes Beispiel dafür, dass wir ein klares Verständnis davon haben, wie all unsere verschiedenen Interessengruppen zusammenkommen, um Veränderungen zu bewirken. Wir bitten Führungskräfte, sich zuerst zu ändern, bevor wir Mitarbeiter um Veränderung bitten, und stellen sicher, dass ihre Anreize darauf ausgerichtet sind, damit wir niemanden bitten, sich freiwillig für eine Veränderung zu engagieren, von der sie selbst nie profitieren werden.

ADI IGNATIUS: Julia, ich möchte Ihnen dafür danken, dass Sie unsere Gäste bei der HBR waren. IdeaCast.

JULIA DHAR: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

ADI IGNATIUS: Das war Julia Dhar, Managing Director und Partnerin bei der Boston Consulting Group und Co-Autorin des Buches „How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization“.

Nächste Woche untersucht Alison, wie Führungskräfte ihre Probleme oft überdenken und was sie dagegen tun können.

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Und danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und danke, dass Sie den HBR gehört haben. IdeaCast.