변화를 지속 가능하게 만드는 리더십 기술

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard이고 여기는 HBR입니다. 아이디어캐스트.

ADI IGNATIUS: 좋아요 Alison, 퀴즈 시간입니다. 조직에서 시도하는 변화 중 실패하는 비율은 얼마일까요?

ALISON BEARD: 많다는 건 알아요. 절반이라고 말할게요.

ADI IGNATIUS: 좋은 추측입니다. 사실 더 나쁩니다. 70% 또는 3분의 2 이상이 실패하거나 최소한 목표에 미치지 못합니다.

ALISON BEARD: 와, 우울한 통계네요. 그렇다면 후속 질문은 왜일까요? 왜 실패했을까요?

ADI IGNATIUS: 좋은 저널리즘 질문입니다. 물론 실행 부족이 원인이지만, 많은 부분은 순수한 전략적 규율보다는 행동 과학의 렌즈로 이해할 수 있습니다. 즉, 진정한 정렬, 주체성, 그리고 큰 변화에 수반되는 감정적 문제를 이해하는 것이 무엇을 의미하는지 파악하는 것입니다.

ALISON BEARD: 매우 이해가 됩니다. 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 기술은 사람 관리 능력이라는 말씀이시죠?

ADI IGNATIUS: 그렇습니다. 변화를 이끄는 것은 결정을 내리는 방법, 설득하는 방법, 편향을 테스트하는 방법 등을 고민하는 인간을 포함합니다. 그래서 성공적인 변화를 만들거나 망칠 수 있는 매우 인간적인 요소들입니다.

오늘 이 주제에 대해 이야기할 분은 줄리아 다르입니다. 보스턴 컨설팅 그룹의 매니징 디렉터이자 파트너이며, BCG 행동과학 연구소의 설립자이기도 합니다. 그녀는 크리스티 엘머, 필립 제임슨과 함께 『변화가 실제로 작동하는 방식: 조직을 변화시키는 7가지 과학 기반 원칙』이라는 책을 공동 집필했습니다. 자, 대화를 시작하겠습니다. 줄리아, 아이디어캐스트에 오신 것을 환영합니다.

당신은 주장합니다... 논란의 여지가 없고 잘 알려진 사실이라고 생각하지만, 이에 대해 이야기하고 싶습니다. 대부분의 변화 노력이 실패한다는 생각 말이죠. 그렇다면 그것이 무엇을 의미하며, 이 맥락에서 실패는 무엇을 의미합니까?

줄리아 다르: 우리는 실제로 두 가지 중 하나를 의미합니다. 지정된 기간 동안 주주에게 가치를 반환하지 못하거나, 변화 이니셔티브나 프로그램을 시작한 사람들이 처음에 설정한 목표를 달성하지 못한 경우입니다. 그 자체로도 꽤 나쁜 상황입니다.

더 불행하고 덜 논의되는 요소는 조직을 변화시키고 사람들이 함께 무언가를 성취하는 방식을 바꾸는 데 비용이 많이 든다는 점입니다. 그래서 우리가 그 실패율을 살펴보면, 지난 수십 년 동안 60~75% 사이를 맴돌고 있습니다. 이는 인간의 잠재력과 재능, 그리고 솔직히 낙관주의의 엄청난 낭비입니다.

아디 이그나티우스: 계획은 좋은데 실행에서 실패한다고 생각하시나요, 아니면 우리가 세우는 계획 자체가 올바른 방향으로 가고 있지 않다고 생각하시나요?

줄리아 다르: 둘 다 조금씩입니다. 우리는 변화의 '방법'을 충분히 초기 단계에서 고려하지 않습니다. 그리고 저는 그것에 대해 약간의 동정심이 있습니다. 일부 진영에서는 그것이 지루하거나 매력적이지 않다고 가정하는 것 같습니다. 어떤 사람들은 그것이 조직의 하위 수준에서 이루어져야 하는 일이며, 경영진의 실제 업무가 아니라고 말할 수도 있다고 상상할 수 있습니다. 저와 공동 저자들은 이에 완전히 동의하지 않습니다. 성공적인 전략은 방법에 매우 기반을 두고 있습니다. 그래서 그것이 일부입니다. 우리는 방법에 대해 충분히 일찍 이야기하지 않습니다.

두 번째는 개념이나 제품, 가격의 변화뿐만 아니라 일반적으로 행동 변화에 대해 이야기하고 있다는 점을 충분히 논의하지 않는다는 것입니다. 그리고 우리는 충분히 자주 깊이 묻지 않습니다. 행동을 바꿔야 하는 사람들이 실제로 그렇게 할 가능성이 있는가? 그들이 올바른 인센티브를 가지고 있기 때문에 그렇게 할 것인가? 올바른 기술을 가지고 있기 때문에 할 수 있는가? 올바른 동기를 가지고 있기 때문에 기꺼이 할 것인가? 이것들은 모두 행동과학에서 '수용'이라고 이야기하는 주제와 개념의 묶음입니다. 우리는 다른 사람들이 하길 바라는 변화가 실현 가능한지에 대해 충분히 시간을 들이지 않습니다.

아디 이그나티우스: 그럼 몇 가지 과제에 대해 이야기해 봅시다. 우리 모두는 리더십이 '우리는 이렇게 극적으로 새로운 일을 할 것이다'라고 말하는 변화를 겪어본 적이 있습니다. 그리고 종종 직원들은, 일반화하자면, '아, 제발. 제발요'라고 반응합니다. 그들은 한 가지 방식으로 일하는 데 익숙한데 누군가 '우리는 다른 방식으로 일할 것이다'라고 말합니다. 그래서 이 격차가 발생합니다. 그 격차와 그것이 중요한 이유, 그리고 리더가 이를 좁히고 극복하기 위해 어떻게 노력할 수 있는지에 대해 이야기해 주세요.

줄리아 다르: 당신이 시작한 방식이 마음에 듭니다. 우리 모두, 어느 정도의 업무 경험이 있다면, 이전에 이런 영화를 본 적이 있습니다. 이 작업에 임한 주요 동기 중 하나는 조직 내 변화와 관련된 몇몇 진부한 표현들을 공격하는 것이었습니다. 추진력이나 열정이 약해지기 시작할 때 전형적으로 나타나는 것은 조직 내 고위 인사가 '결국 사람들은 변화를 싫어한다'고 말하는 것입니다. 그래서 우리가 처음으로 던진 질문은 '그것이 사실인가?'였습니다.

그 질문에 답하기 위해 우리는 전 세계 12개국에서 6,000명(임원 1,000명, 비임원 5,000명)을 대상으로 일상생활에서의 아주 간단한 변화 버전을 제시했습니다. 또는 이 경우 직장 생활에서의 변화입니다. '직장 생활에 변화가 다가오고 있습니다. 아직 그것이 당신에게 무엇을 의미하는지 모릅니다. 조직에 미치는 영향, 변화의 규모입니다. 본능적으로, 변화에 대해 매우 긍정적에서 매우 부정적까지 어떻게 느끼십니까?'

임원의 70%가 매우 긍정적이거나 긍정적이라고 느낍니다. 그리고 이것은 변화에 대해 아무것도 모르는 상태입니다. 변화는 예를 들어 '우리는 당신 없이 임원 팀을 운영하기로 결정했습니다'일 수도 있지만, 고위 리더들 사이에는 변화에 대한 본질적인 열정이 있습니다.

하지만 직원의 약 45%도 긍정적이거나 매우 긍정적이라고 느낍니다. 따라서 첫 번째, 사람들이 단순히 변화를 싫어한다는 것은 분명히 사실이 아닙니다. 우리는 일반적으로 변화에 대해 다소 호의적이지만, 임원들만큼 호의적이지는 않습니다. 임원의 변화 성향과 조직 내 직원 사이에는 큰 격차가 있습니다. 이는 대규모 변화 프로그램에서 흔히 볼 수 있는 또 다른 진부한 표현인 '모두를 열광시켜야 한다'는 것에 부딪힐 때를 의미합니다.

목표는 모든 사람을 임원만큼 열광적이거나 낙관적으로 만드는 것이 되어서는 안 됩니다. 그것은 아마도 어리석은 일일 것입니다. 목표는 매우 구체적이고 행동에 초점을 맞춘 개입을 통해 그 거리를 좁혀 사람들이 무엇을, 왜 변화해야 하는지에 대한 이해에 가까워지도록 하고, 매우 실질적으로 그 변화를 달성 가능하게 할 뿐만 아니라 이상적으로는 꽤 매력적으로 만들기 위해 우리가 무엇을 할 것인지 이해하도록 하는 것입니다.

아디 이그나티우스: 책에 훌륭한 문장이 있습니다. '변화 과정에서 직원들이 느끼는 감정은 당신의 잘못이 아닐 수 있지만, 그것은 당신의 문제입니다. 왜냐하면 그것이 성공 가능성에 영향을 미치기 때문입니다.' 이것이 저에게 흥미롭습니다. 변화에는 감정적 요소가 있습니다. 직원들에게 변화는 자신에게 일어날 일처럼 느껴집니다. 아마도 임원들은 이것이 자신에게 이익이 될 것이라고 느낄 것입니다. 하지만 흥미로운 점은 '프로그램에 따르든지 아니면 나가든지'라고 말하거나, 더 정교한 방식으로 이러한 감정적 수준에서 관여하여 격차를 좁힐 수 있다는 것입니다.

줄리아 다르: 방금 인용한 '변화 중 임원의 감정은 당신의 잘못이 아닐 수 있지만, 그것은 당신의 문제입니다'라는 문장은 공동 저자 중 한 명인 필 제임슨이 썼습니다. 그는 또한 책의 대체 제목을 제안했지만, 곧 명백해질 이유로 최종적으로 채택되지는 않았지만 매력적이었습니다. 그가 제안한 대체 제목은 '닥치고 변화하라'였습니다.

그리고 우리가 조직에서 변화를 수행하는 방식에는 '닥치고 변화하라'는 요소가 많이 있습니다. 또는 더 부드럽게 '사람들은 그냥 버스에 올라타야 한다'거나 '그렇지 않으면 뒤처질 것이다'라고 말할 수도 있습니다. 반면에 새로운 행동을 채택하는 것이 왜 어려운지에 대한 진정한 관심을 표현하는 대신 말이죠.

그리고 우리는 행동과학의 아주 기본적인 법칙을 알고 있습니다. 예를 들어, 어떤 맥락에서 누군가가 새로운 행동을 채택하도록 돕는 가장 좋은 방법은 매우 구체적인 기대치를 제공하는 것입니다. 두 번째는 명백한 장벽을 제거하는 것이고, 세 번째는 그것이 조직 내 다른 인센티브나 삶의 다른 압박과 일관되도록 하는 것입니다.

회의실에서 이런 이야기를 하면 사람들은 본능적으로 고개를 끄덕이며 동의합니다. 예를 들어 고객과 관련하여 이러한 과제를 설명할 때, 임원들은 종종 매우 호기심이 많고 고객을 디지털 판매 퍼널로 이동시키는 것의 과제나 우려 사항을 자세히 아는 데 열정적입니다. 하지만 우리가 더 잘 알고 있고 적어도 그만큼 관심을 가져야 하는 조직 내 직원들이 제기하는 이의에 대해서는 동일한 공감, 호기심, 도움, 또는 동정심을 조금 잃습니다.

아디 이그나티우스: 당신이 말하는 것은 직원들의 감정적 저항이나 질문은 이해할 수 있으며 관리되어야 한다는 것입니다. 진행 중인 과정에 대한 감정적 반응을 어떻게 측정하고 평가합니까? 목표가 가능한 한 많은 일치를 이루는 것이지만, 또한 리더십이 처음에 보지 못했을 전략적 과정을 조정하는 데 도움이 될 아래로부터의 피드백을 얻는 것이라면 말이죠.

줄리아 다르: 우리가 사람들에게 '이 변화에 대한 본능적 반응이 무엇입니까?' 외에 추가로 물은 것 중 하나는 '이 변화를 설명할 때 본능적으로 어떤 감정을 느끼십니까?'였습니다. 가장 많은 응답은 호기심이었는데, 이는 매우 고무적입니다. 사람들이 '더 배우고 싶다'고 말하는 것입니다. 이는 변화에 대해 쓰여진 다른 모든 것과 일관되게, 우리의 실패 중 하나가 의사소통 실패와 사람들에게 우리가 무엇을 하고 있는지 성공적으로 설명하지 못하는 것임을 보여줍니다. 하지만 두 번째 감정은 불안입니다. 이는 우리가 종종 수천 명의 사람들이 호기심 가득한 불안 상태로 조직에 존재하며, 이는 관리되거나 적어도 잘 이해되어야 함을 의미합니다.

제 작업에서 일상적으로 하는 일에 대해 조금 이야기해 보겠습니다. 하나는 설문조사를 통해 사람들에게 자주 묻는 것입니다. 예를 들어, 공장이나 매장에서 근무 시작 또는 종료 시, 책상에서 일하는 경우 하루의 시작 또는 종료 시 어떤 감정을 느끼는지 묻습니다. 이것은 사람들이 하기 가장 쉬운 일은 아니지만, 잠시 생각할 시간을 주면 사람들은 일반적으로 기꺼이 공유할 수 있습니다.

제가 정말 권장하는 다른 두 가지 질문은, 솔직히 조직에서 변화를 이끄는 모든 사람이 변화를 요청하는 사람들에게 물어봐야 할 질문입니다. 첫째, '이 변화를 동료에게 추천하시겠습니까?'

또 다른 매우 유용한 질문은 '무엇'이 '방법'과 성공적으로 연결되었는지 파악하는 데 도움이 됩니다. '우리가 설정한 목표를 성공적으로 달성할 가능성이 있다고 생각하십니까?'입니다. 이것은 '목표에 동의하십니까?', '그것이 개인적으로 당신에게 좋을 것이라고 생각하십니까?', '우리가 그것을 달성할 가능성이 있다고 일반적으로 생각하십니까?'와는 다릅니다. 이를 통해 사람들은 더 객관적인 입장으로 이동할 수 있을 뿐만 아니라, 우리가 여기서 무엇을 하려는지에 대해 들은 내용을 바탕으로 그것이 실현될 가능성이 있는지 고려할 수 있습니다.

아디 이그나티우스: 직원 참여, 감정적 이해, 지능적인 방법으로 격차를 좁히는 측면에서 이것을 제대로 한다면, 그 다음은 무엇입니까? 이것이 성공적인 변화의 열쇠이며 가능성을 높인다는 말씀이신가요? 즉, 이것을 제대로 하는 것의 정확한 가치는 무엇입니까?

줄리아 다르: 그것이 실패에서 성공으로 이동하는 것을 보장하지는 않지만, 점진적으로 성공 가능성을 높입니다. 변화가 조직에서 실제로 어떻게 일어나고 있는지 훨씬 더 잘 이해할 수 있기 때문입니다. 물론, 공감과 이해라는 첫 번째 산을 넘은 후에는 넘어야 할 많은 산이 있습니다. 그리고 그것들은 특히 행동과학이 변화해야 하고 아마도 매우 지속적이고 일관된 방식으로 변화해야 하는 사람들에게 성공적이고 지속 가능하게 도달하기 위해 무엇을 권장하는지에 관한 것입니다. 그들은 현상 유지에서 벗어나기 위해 상당한 노력을 기울여야 합니다.

책에서 일곱 가지를 다루지만, 제가 특히 좋아하는 몇 가지는 이야기와 상징을 더 강력하게 활용하는 것, 추진력을 조직이 보유하고 개인의 재량적 노력을 적절히 관리하기 위해 활용할 수 있는 자원으로 생각하고 고려하는 것, 그리고 조직에서 사람들이 다르게 행동하는 데 장벽이 무엇인지 정확히 파악하는 것입니다.

그리고 실제로 변화에 알레르기가 있는 것처럼 보이는 소수의 사람들이 있으며, 지속적으로 변화에 대해 매우 부정적이지만, 분명히 대부분의 사람들은 그렇지 않습니다. 따라서 조직에서 어떤 종류의 변화를 만들기 위한 노력에서 저항에 부딪힐 때, 합리적인 가정은 그 사람들이 일반적으로 변화를 싫어한다는 것이 아니라, 단지 당신이 제안하는 것을 현재 구매하지 않고 있을 수도 있다는 것입니다.

아디 이그나티우스: 줄리아, 직원 참여에서 이케아 효과에 대해 이야기해 주세요. 임원들이 직원 참여 수준을 개선하기 위한 한 가지 접근 방식으로 언급하셨습니다. 그것이 무엇인지 설명해 주세요.

줄리아 다르: 평평한 포장 가구, 이케아나 다른 브랜드를 조립해 본 적이 있나요?

아디 이그나티우스: 오, 세상에. 정말 많이요.

줄리아 다르: 아마도 당신이 사랑하거나 아꼈던 누군가와 함께 한 경험도 포함되나요?

아디 이그나티우스: 네. 처음에는 아마 말을 안 하다가 결국에는 말을 하게 됐죠.

줄리아 다르: 하버드 경영대학원의 마이크 노튼이 훌륭하게 설명하고 기록한 이케아 효과는, 무언가를 만드는 데 직접 손을 댄 사람들이 그 가치를 과대평가한다는 것을 의미합니다. 이것이 경영진에게 중요한 시사점입니다. 그는 실험적으로 이를 입증하기 위해 사람들에게 이케아 박스를 조립하게 한 뒤, 전문가가 조립한 것과 비교해 얼마를 지불할 의향이 있는지 물었습니다.

그리고 아마 여러분도 이 이야기의 결말을 짐작할 수 있을 겁니다. 사람들은 전문가가 조립한 상자보다 자신의 것이라고 생각하는, 아마도 더 품질이 낮은 상자에 63% 더 많은 비용을 기꺼이 지불했다는 사실을요. 사람들은 자신이 짓는 데 한몫한 집을 불태우지 않으며, 자신이 만드는 데 도움을 준 프로젝트를 망치지 않습니다. 그 결과로 우리가 항상 사람들이 변화에 참여하기에 엄청나게 쉽게 만들어야 할 필요는 없다는 점을 알 수 있습니다. 하지만 사람들에게 합리적인 기회, 즉 그들에게 영향을 미치는 프로젝트의 요소를 형성할 수 있는 진실되고 진정한 기회를 주는 것은 취할 수 있는 중요하고 정말 유용한 단계입니다.

저는 종종 경영진이 즉시 할 수 있는 일은 프로젝트를 설계할 때 미리 사람들에게 문제에 대한 이해도가 얼마나 포괄적인지 물어보고 그 시점에서 의견을 제시할 기회를 주는 것이라고 생각합니다. 사람들이 프로젝트 이름을 짓거나 특정 변화를 도입하기 위한 올바른 이벤트 순서를 결정하는 등의 일을 할 수 있도록 허용하는 것입니다. 물론 조직의 모든 것을 합의로 결정할 수는 없습니다. 민주주의가 될 수는 없지만, 무언가를 만든 사람이 그것을 돌본다는 이케아 효과를 염두에 두면, 그것이 CEO의 의제가 아니라 그들의 의제가 되는 것을 직관적으로 볼 수 있습니다. 비록 이것이 분석적으로도 입증되었지만, 성공 가능성이 훨씬 더 높아집니다.

아디 이그나티우스: 지금까지 주로 리더십과 직원 간의 정렬 정도에 대해 이야기해왔는데, 리더들 사이에서조차 경영진이 완전히 일치하지 않는 경우도 있습니다. 그리고 이것은 어느 정도 스토리텔링 측면과도 연결된다고 생각합니다. 저는 스타트업 기업에 참여해 그들의 이야기를 전하는 작업을 해왔습니다. 그들의 이야기를 전하는 것은 투자자, 대중, 미디어뿐만 아니라 내부적으로도 유용합니다. 때로는 스토리텔링 과정에서 고위 관계자들이 완전히 일치하지 않는다는 사실을 깨닫게 됩니다. 그렇다면 이것이 혁신 노력에 있어 어느 정도 문제가 되며, 이를 어떻게 해소할 수 있을까요?

줄리아 다르: 우리가 확실히 알고 있는 것 중 하나는 아마도 행동 변화를 위해 가장 덜 활용되는 도구가 잘 전달된 이야기와 강력한 시각적 상징이라는 점입니다. 인간은 본질적으로 이야기에 의존하는 존재입니다. 이는 저와 같이 말을 사랑하는 사람들에게는 좋은 일이지만, 숫자나 데이터에 의해서만 움직인다고 생각하는 사람들에게도 사실 좋은 일입니다. 이야기는 우리에게 기억에 남습니다. 우리를 행동으로 이끌고, 우리의 주의를 사로잡습니다.

하지만, 이야기가 조직 내 행동 변화를 위한 도구로 효과적으로 작용하려면 가장 먼저 그 이야기가 진실해야 하며, 현실과 이야기하는 사람이 듣는 사람에게 요청하는 바에 대해 정직하고 구체적이어야 한다는 점을 주목하는 것이 매우 중요합니다.

조직 변화를 이끄는 세 가지 유형의 이야기에 대해 이야기해 보겠습니다. 첫 번째 유형은 위협입니다. 변화하지 않으면 고통을 겪고 어쩌면 사라질 수도 있다는 것입니다. 포드는 자동차 산업 구제 금융 이후, 글로벌 금융 위기 이후, 그리고 그 후에도 여러 차례 조직을 재건하고 전환하는 과정에서 이를 매우 성공적으로 실행했습니다. 두 번째 유형은 적합성입니다. 그런데 이는 조직 내 대부분의 변화 노력에 해당합니다. 우리가 가장 잘하는 일에서 점진적으로 더 나아지거나, 우리를 뛰어나게 만드는 요소에서 조금 느슨해지고, 흐트러지고, 규율이 없어졌다면 더 일관성을 유지해야 한다는 것입니다. 세 번째 유형은 운명입니다. 이 변화를 통해 우리는 이 회사가 항상 지향해야 했던 약속을 실제로 실현할 수 있다는 것입니다. 우리는 진정한 우리 자신이 될 수 있습니다.

존 메이가 존 디어가 단순히 트랙터와 농기계를 판매하는 하드 아이언 회사에서 농부들의 생산성을 크게 높여주는 소프트웨어도 판매하는 회사로 변화한 이야기를 할 때, 그것은 운명 스토리의 아주 좋은 예였습니다. 위협, 적합성, 또는 운명. 리더들이 선택해야 할 것은 자신이 비즈니스 사이클, 전략 사이클, 변화 사이클에서 진정으로 어디에 위치해 있는지 파악하고, 그에 따라 사람들을 참여시키는 것입니다.

아디 이그나티우스: 당신이 책에서 모멘텀에 대해 쓴다는 걸 알고 있습니다. 변화를 시작할 때 모멘텀을 고려해야 할까요? 초기 성과를 내야 하지만, 그냥 상황을 지켜보며 잘 되길 바라기보다는 모멘텀을 위한 계획을 세워서, 계속 나아가고 또 다른 이정표를 달성할 때 긍정적인 피드백이 지속되도록 해야 하지 않을까요? 변화 전략에 모멘텀을 계획적으로 포함시켜야 할까요?

줄리아 다르: 100% 그렇습니다. 아마도 진정으로 통제 가능한 몇 안 되는 변수 중 하나일 것입니다. 제 말은, 어떤 조직에서든 돈은 항상 부족하고, 시간도 항상 부족하며, 경영진의 관심도 항상 부족하지만, 모멘텀에 대해서는 신중하게 접근할 수 있다는 뜻입니다. 예를 들어, 우리가 계속해서 모멘텀을 높여 진전을 이루고 있는지, 아니면 일주일 전과 같은 상태에 머물러 있는지, 사람들에게 진전의 느낌을 주기 위해 무엇이 필요한지 질문하는 것을 포함해서 말이죠.

우리가 확실히 아는 것 중 하나는 개인이나 집단이 어떤 일을 할 수 있다고 믿으면 그것이 자기 충족적 예언이 된다는 점입니다. 그리고 이를 실현하는 최선의 방법은 단순히 사람들에게 자신감을 가지라고 말하는 것이 아니라, 시간이 지남에 따라 습득된 능력과 성공의 경험을 제공하는 것입니다. 그렇게 함으로써 추진력이 영구 운동을 향해 움직이기 시작할 수 있습니다.

저는 변화의 계획 단계나 결정 단계에서 우리가 충분히 이야기하지 않는 모멘텀에 관한 한 가지 꽤 추한 진실이 있다고 생각합니다. 그것은 우리 자신의 행동을 바꾸려는 많은 노력과 같습니다. 중간에 지저분해지는 것만이 문제가 아닙니다.

때로는 중간에 지루해지기도 하는데, 이는 우리가 모멘텀 상실이라고 부르거나 조직 내 더 깊은 곳의 동기 부여나 사기 문제로 진단하는 경우가 있습니다. 하지만 실제로는 경영진이 흥미를 잃고 다른 일로 넘어갔기 때문일 뿐입니다. 따라서 프로그램의 구조를 비판적으로 검토하여, 일련의 의식이 있는지, 주간 리듬과 박자가 있는지 확인하는 것이 중요합니다. 이를 통해 프로그램 자체에 모멘텀이 생겨 우리 모두가 여전히 함께하고 있는지에 대해 너무 고민하지 않아도 되며, 이는 모두에게 매우 도움이 될 것입니다.

아디 이그나티우스: 그런 방식이나 다른 방식으로 변화가 정체되기 시작하는 초기 징후는 무엇이며, 이에 대해 어떻게 대처해야 하나요?

줄리아 다르: 제 생각에 몇 가지는 정말 뻔하지만 쉽게 무시할 수 있는 일상적 또는 주간 신호들입니다. 예를 들어, 임원이 갑자기 회의에 참석하지 않는 경우가 있습니다. 긴급 상황 때문이 아니라 다른 곳에 가기로 결정했기 때문이죠. 이를 해결하려면 처음부터 서로에 대한 엄격한 기대치를 설정하면 되지만, 이는 조직의 추진력 상실보다는 임원들의 약간의 지루함을 겪고 있다는 신호일 수 있습니다.

두 번째는, 조직의 행동과 감정을 체계적으로 측정하고 이해하지 않은 채, "조직이 피곤하다" 같은 표현이나 상투적인 말로 돌아가는 경우입니다. 분명히, 조직이 피곤할 수는 없습니다. 조직 내 사람들은 당연히 피곤할 수 있고, 지칠 수 있으며, 과로할 수 있습니다. 하지만 조직의 모든 사람이 그런 상태일 가능성은 매우 낮으며, "음, 조직이 피곤한 것 같아. 전반적인 변화 피로감이 있으니 잠시 물러서는 게 좋겠어"라고 말하는 것은 그 경험을 가볍게 만듭니다. 대신, 그것은 에너지와 노력, 그리고 나아가 돈이나 전문성 같은 다른 자원이 조직 내에서 어디로 흘러갈지 신중하게 선택할 기회로 삼아야 합니다.

그리고 마지막으로, 축하와 칭찬, 인정, 감사를 충분히 활용하지 못하는 경우가 있습니다. 변화의 초기 단계에서는 조기 성과가 필요하다는 것이 종종 고통스러운 현실입니다. 계속 나아가기 위해서는 진전이 이루어지고 있다는 인식이 필요합니다. 우리가 원하는 것보다 훨씬 더 오랫동안 그 조기 성과에 대해 이야기해야 하는 경우가 많습니다. 그 성과들은 우리가 기대하는 것보다 훨씬 소박합니다. 하지만 그것들이 조직 구성원들에게 보여지고, 변화가 가능하며 변화가 인정받고 있다는 사실을 모두에게 상기시키는 것은 매우 중요한 행동입니다. 특히 경영진은 이러한 성공을 확대하고, 이를 통해 기대치를 전달할 수 있어야 합니다.

아디 이그나티우스: 그럼 이걸 듣고 있는 누군가가 "그래, 나는 변화를 이끌고 있어. 정말 성공하고 싶어. 나는 이것을 믿어. 복잡하다는 걸 이해해. 내가 잡을 수 있고, 시작점으로 삼을 만한, 이 변화의 성공 가능성을 높일 수 있는 몇 가지 생각할 거리는 뭐가 있을까?"라고 느낀다면요?

줄리아 다르: 첫 번째 단계는, 변화를 주도하기 전에 너무 폭넓게 나아가기보다, 스스로에게 물어보세요. "내가 가진 것은 잘못된 정렬인가?" 많은 고위직 사람들이 "이게 좋아 보인다"거나 "진정한 합의가 있는가?"라고 말합니다. 이를 테스트하는 매우 쉬운 실용적인 방법은 핵심 팀이 펜과 종이를 꺼내는 것입니다. 이것은 매우 낮은 기술 수준의 테스트입니다. 그리고 우리가 합의한 것이 무엇인지, 무엇이 변화하고 있는지, 어떻게 작동할 것인지 적어보게 하세요. 모두가 대략 같은 '무엇'과 대략 같은 '어떻게'를 일관되게 적을 수 있을 때까지, 당신은 진정한 변화 의제를 가진 것이 아닙니다.

두 번째는 수용에 초점을 맞추는 것입니다. 자주 잘못 인용되는 《꿈의 구장》의 대사, "만들면 그들이 올 것이다"라는 말이 있죠. 변화 프로그램에서 이는 매우 안전한 가정이라고 생각합니다. 하지만 만들었다고 해서 그들이 올 가능성은 여전히 낮습니다. 사람들이 당신이 바라는 행동을 하도록 수용 계획을 세우지 않았다면 말이죠. 만약 당신이 혼자 앉아 "나는 자원도 없고, 조직 내 행동 과학도 없어"라고 생각한다면, 수용 계획은 이렇게 간단합니다.

프로젝트 관리자나 프로젝트 소유자에게 질문에 대한 답변을 작성하도록 요청하는 것입니다. 이 조직에서 행동을 바꿔야 하는 특정 개인과 역할은 누구인가요? 우리가 기대하는 행동 변화는 무엇이며, 현재 계획에 따라 사람들이 그 변화를 이룰 가능성이 있나요? 그렇지 않다면, 더 나은 수용 계획이 필요합니다. 비즈니스 사례는 사람들이 변화할 것이라고 가정하지만, 실제로는 그렇지 않을 것임을 알고 있기 때문입니다.

그러니까 이 전체 감사를 두 장의 종이로 할 수 있어요. 첫째, 진정한 합의가 이루어졌나요? 모두가 변화에 대해 같은 이야기, 같은 '무엇'과 같은 '어떻게'를 적고 있다면 합의가 된 겁니다. 그리고 변화를 기대하는 사람이 누구인지, 그들이 어떤 행동을 하길 바라는지, 그리고 왜 그들이 그렇게 할 수 있고 의지가 있을 것이라고 생각하는지 설명할 수 있다면, 꽤 탄탄한 실행 계획, 즉 행동 변화를 위한 좋은 계획을 가지고 있다는 것을 알게 될 겁니다.

아디 이그나티우스: 여러분이 생각하기에 모든 사람에게 영감을 줄 만한, 변화를 잘 겪어내고 긍정적인 결과를 얻은 기업의 예시가 있나요?

줄리아 다르: 우리가 계속해서 논의해 온 모든 요소를 실행할 수 있음을 입증한 기업으로 델타 항공을 꼽을 수 있습니다. 델타는 파산에서 벗어나 회사 역사의 마지막 단계에 있었죠. 올해로 창립 101주년을 맞은 델타 항공은 10만 명의 직원을 고용하고 있습니다. 이 회사는 오늘날까지 이어지는 '벨벳'이라는 관행을 도입했습니다. 벨벳은 조직 내 고위 임원과 리더들이 승무원, 정비사, 체크인 직원, 수하물 처리 담당자 등 전 직원과 시간을 보내며 그들을 인정하고 감사하는 동시에 그들의 의견을 듣고 대화할 수 있는 기회를 제공하는 제도입니다.

그렇게 함으로써, 그들은 오랫동안 존재해 왔고 논의되어 왔을 뿐만 아니라 회사 역사 전반에 걸쳐 실천되어 온 매우 강력한 변화 이론을 실현하고 있습니다. 즉, 고위 리더십이 직원을 잘 돌보면 직원이 고객을 잘 돌보고, 돌봄을 받은 고객은 주주와 주가, 재무 성과가 자연스럽게 따라오게 된다는 이론입니다.

조직 전략으로서 그 안에는 많은 것이 담겨 있습니다. 벨벳은 사람들이 물리적으로 함께 모여 인정받는 방식을 보여주는 아주 명확한 예시 중 하나입니다. 이는 인센티브 프로그램에서 이익 공유 및 사람들의 노력을 직접 인정하는 다른 방식과도 일치합니다. 하지만 제게 이것은 우리가 모든 다양한 이해관계자가 어떻게 함께 변화하는지에 대해 명확히 이해하고 있다는 훌륭한 예시입니다. 우리는 직원들에게 변화를 요구하기 전에 리더들에게 먼저 변화를 요구하며, 그들의 인센티브가 이에 부합하도록 보장합니다. 이는 사람들이 결코 혜택을 보지 못할 변화에 자원하도록 요구하지 않기 위함입니다.

아디 이그나티우스: 줄리아, HBR에 게스트로 와 주셔서 감사합니다. 아이디어캐스트.

줄리아 다르: 초대해 주셔서 감사합니다.

ADI IGNATIUS: 방금 소개한 분은 줄리아 다르입니다. 보스턴 컨설팅 그룹의 매니징 디렉터이자 파트너이며, 『변화가 실제로 작동하는 방식: 조직을 변화시키기 위한 일곱 가지 과학 기반 원칙』의 공동 저자입니다.

다음 주에는 앨리슨이 리더들이 종종 문제를 지나치게 복잡하게 생각하는 방식과 그에 대한 해결책을 살펴봅니다.

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그리고 저희 팀, 수석 프로듀서 메리 두, 오디오 제품 매니저 이안 폭스, 수석 프로덕션 전문가 롭 에크하르트에게 감사드립니다. HBR을 들어주신 여러분께도 감사드립니다. 아이디어 캐스트.