使变革持续下去的领导技能

阿迪·伊格纳修斯：我是阿迪·伊格纳修斯。

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

阿迪·伊格纳修斯： 好吧，艾莉森，现在是测验时间。

艾莉森·比尔德：我知道很多。

ADI IGNATIUS： 好的，这是一个很好的猜测。

艾莉森·比尔德：哇，这是一个令人沮丧的统计数据。

阿迪·伊格纳修斯： 嗯，这是一个很好的新闻问题。

艾莉森·比尔德：这对我来说很有意义。

阿迪·伊格纳修斯：他们就在那里。

今天演讲的是 Julia Dhar，她是波士顿咨询集团董事总经理兼合伙人，也是 BCG 行为科学实验室的创始人。

你断言……这没有争议，我认为这是众所周知的，但我想谈谈这个，大多数变革努力都会失败的想法。

JULIA DHAR：我们实际上指的是两件事之一。

更不幸的是，其中一个未被讨论的因素是，尝试改变一个组织来改变人们一起完成某件事的方式是昂贵的。

阿迪·伊格纳修斯：您是否觉得计划很好，但执行失败，或者我们正在制定的计划甚至没有让我们朝着正确的方向前进？

JULIA DHAR：两者兼而有之。

第二个是我们没有充分讨论这个想法，即这不仅仅是概念、产品或定价的转变，但一般来说我们谈论的是行为转变，而且我们没有足够频繁地深入询问，我们需要改变行为的人是否可能会这样做？

ADI IGNATIUS：那么我们来谈谈一些挑战。

JULIA DHAR：我喜欢你开始的方式，也就是说，我们所有人，如果我们有相当多的工作经验，我们以前都看过这样的电影。

我们回答这个问题的方法是，让来自全球十几个国家的 6,000 人，其中 1000 名高管和 5,000 名非高管，给他们一个日常生活中非常简单的改变的版本，然后说，或者在这种情况下，在他们的职业生活中，你的职业生活即将发生改变，你还不知道这对你意味着什么，这是对组织的影响，改变的幅度。

70 积极的高管感到非常积极或积极。

但大约 45% 的员工也感到积极或非常积极。

目标不应该是让每个人都像高管一样兴奋或乐观。

阿迪·伊格纳修斯：你在书中有一句话说得很好：“员工在转型过程中感受到的情绪可能不是你的错，但它们是你的问题，因为它们会影响你成功的机会。”

茱莉亚·达尔：你刚才引用的那句话是，高管在变革过程中的情绪可能不是你的错，而是你的问题，这是我的合著者之一菲尔·詹姆森（Phil Jameson）写的，他还为这本书提出了一个替代书名，该书最终没有成功，原因很明显，但很迷人。

我们在组织中经常进行变革的方式有很多，其中包含着闭嘴和改变的因素，或者我们可能会更温和地说，人们只需要上车，否则我们就会把他们抛在后面，而不是说我们对采用新行为具有挑战性的原因有真诚的兴趣。

我们知道行为科学的这些基本定律，例如我们帮助某人在特定环境中采取新行为的第一个方法是提供一组非常具体的期望。

当我们在会议室里说这些话时，我认为人们会本能地点点头并表示同意。

阿迪·伊格纳修斯：所以我认为你的意思是，员工的情绪阻力或问题是可以理解的，需要进行管理。

JULIA DHAR：除了您对这一变化的本能反应之外，我们还询问人们的一件事是，当我们描述这一变化时，您本能地感受到什么情绪？

让我谈谈我自己在日常工作中所做的一些事情。

坦率地说，我真正鼓励的另外两个问题是，每个领导组织变革的人都要求他们要求做出变革的人，第一，你会向同事推荐这种变革吗？

我发现另一个非常非常有用的问题是询问人们，你认为我们有可能成功实现我们设定的目标吗？

阿迪·伊格纳修斯：如果你在员工敬业度、情感理解方面做到了正确，通过明智的方式缩小了差距，然后呢？

JULIA DHAR：它并不能保证你从不成功走向成功，但它会逐渐增加你成功的可能性。

我们在书中讨论了其中的七个，但我真正喜欢的两个是更多地使用故事和符号，思考和考虑动力作为组织拥有并可​​以管理的资源，以适当管理个人的自由裁量权，并真正敏锐地了解人们在组织中做不同事情的障碍是什么。

事实上，有一小部分人似乎对改变过敏，对改变持续持非常消极的态度，但显然不是大多数人。

阿迪·伊格纳修斯：朱莉娅，谈谈宜家对员工敬业度的影响。

JULIA DHAR：您组装过宜家或其他扁平包装家具吗？

阿迪·伊格内修斯： 天啊。

JULIA DHAR：可能包括和你爱或关心的人一起？

阿迪·伊格内修斯： 是的。

JULIA DHAR：哈佛商学院的迈克·诺顿（Mike Norton）对宜家效应进行了精彩的描述和记录，基本上表明，那些参与创造了价值不成比例的东西的人。

你可能会猜到这个故事的结局，我假设，人们愿意为自己的劣质盒子支付比专业组装的盒子高出 63% 的费用。

我经常认为，管理人员可以立即做的事情是在我们设计项目时询问人们对问题的理解有多全面，并让他们有机会在此时提出意见。

阿迪·伊格纳修斯：我们主要讨论的是领导层和员工之间的一致性程度，但也……我们已经看到，即使在领导者和高管之间也没有完全一致。

JULIA DHAR：我觉得我们肯定知道的一件事是，也许最未被充分利用的行为改变工具是讲述得很好的故事和强大的可见符号。

然而，真正重要的是要注意，为了使故事能够作为组织中行为改变的工具发挥良好作用，第一步是它必须是真实的，并且必须诚实且具体地反映现实以及故事讲述者对听众提出的要求。

我们讨论组织中动员变革的三种不同类型的故事。

约翰·梅 (John May) 谈到约翰迪尔 (John Deere) 的转型，不仅是一家销售拖拉机和农业设备的硬铁公司，而且还销售能够提高农民生产力的软件，这是命运故事的一个很好的例子。

阿迪·伊格纳修斯：我知道你在书中写到了动力。

朱莉娅·达尔：100%。

因为我们肯定知道的一件事是，如果个人或群体相信他们有能力做某事，那么这就是一个自我实现的预言。

我确实认为，关于动力，有一个相当丑陋的事实，我们在变革的规划阶段或决定阶段谈论得不够多，这就像为改变我们自己的行为所做的大量努力。

有时中间会变得无聊，有时我们可以说是失去了动力，或者我们诊断为组织更深层的动机或士气问题，实际上只是高管们失去了兴趣并转向了其他事情，并且实际上要求批判性地检查现在计划的结构，是否有一套仪式？

阿迪·伊格纳修斯：有哪些早期迹象表明转型开始以这种方式或任何其他方式陷入停滞？您对此做了什么？

JULIA DHAR：所以我认为有一些非常明显但也很容易被忽视的每日或每周迹象。

第二个是，如果你没有系统地说，让我们衡量和理解组织的行为和情绪，当你开始回到表达、陈词滥调时，坦率地说，就像我认为组织很累一样，显然不是。

然后我认为最后一个是，如果我们使用庆祝，我们使用赞美、欣赏、认可。

阿迪·伊格纳修斯：所以，如果有人听了这个并感觉，“是的，我正在领导一项转型工作。我真的希望它成功。我相信这一点。我知道这很复杂。有哪些事情需要考虑，并且在他们的掌握范围内，可以合理地抓住它们作为起点，以增加这种转型成功的机会？

JULIA DHAR：第一步，在你改变制造商之前，问问自己，我是否有错误的对齐方式？

第二个是专注于接受，所以你知道这句话经常被错误地引用自《梦想之地》，“如果你建造它，他们就会来。”

它要求项目经理或项目所有者写下问题的答案，该组织中哪些特定的个人和角色需要改变他们的行为？

因此，您可以在两张纸上完成整个审计。

阿迪·伊格纳修斯：在您的头脑中，是否有一家经历过变革的公司的例子应该对每个人来说都是鼓舞人心的，他们确实处理得很好并且结果是积极的？

JULIA DHAR：我认为达美航空已经证明，通过将他们所要求的员工放在中心地位，他们可以完成我们一遍又一遍地谈论的所有事情。

在这样做的过程中，他们践行了一种非常非常有力的变革理论，这种理论已经存在并被谈论，而且也贯穿了公司的历史，即如果高层领导层照顾好员工，员工就会照顾好客户，而受到照顾的客户将导致股东、股价和财务业绩自然而然。

作为组织战略，有很多内容围绕着它。

阿迪·伊格纳修斯：朱莉娅，我要感谢你做我们《哈佛商业评论》的嘉宾 IdeaCast。

JULIA DHAR： 非常感谢您邀请我。

阿迪·伊格纳修斯：那是朱莉娅·达尔（Julia Dhar），她是波士顿咨询集团董事总经理兼合伙人，也是《变革如何真正发挥作用：组织转型的七项基于科学的原则》一书的合著者。

下周，艾莉森将探讨领导者如何经常过度思考他们的问题以及他们可以采取哪些措施。

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感谢我们的团队，高级制作人 Mary Dooe、音频产品经理 Ian Fox 和高级制作专家 Rob Eckhardt。 创意播客。