La forma correcta de gestionar a los infractores de reglas

MICHAEL GILL: Hola a todos. Soy Michael Gill y están sintonizando el Harvard Business Review IdeaCast.

No se preocupen, también tengo a Alison Beard conmigo.

ALISON BEARD: Hola a todos.

MICHAEL GILL: Pero queríamos cambiar un poco las cosas hoy porque recientemente contribuí a un artículo de HBR sobre romper las reglas en las organizaciones y cómo los líderes pueden gestionarlo.

ALISON BEARD: Y aunque Adi y yo normalmente presentamos todos nuestros episodios, nuestra productora, Mary, aceptó que Michael doblegue las reglas en esta ocasión. Pero Michael, ¿cómo debería lidiar con esta violación de reglas tuya?

MICHAEL GILL: Bueno, uno de los principales hallazgos de mi investigación es que cuando se trata de lidiar con quienes rompen las reglas, lo primero que hay que hacer es entender realmente la motivación detrás del comportamiento. Y en mi caso, era demostrar que romper las reglas no siempre es algo malo. En este caso, quizás hizo que los oyentes se interesaran más en el tema.

ALISON BEARD: Ciertamente espero que sí y quiero profundizar en eso y mucho más. Pero primero, déjame presentarte adecuadamente. Michael es profesor asociado en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y su investigación, una síntesis de más de 250 estudios a lo largo de cuatro décadas, apareció en el artículo de HBR, Cómo los mejores líderes responden a la violación de reglas. Bienvenido al programa que ya has abierto, Michael.

MICHAEL GILL: Muchas gracias por invitarme.

ALISON BEARD: Entonces, ¿qué tan grande es este problema para los líderes en este momento? ¿Están los empleados y gerentes rompiendo más reglas que en el pasado?

MICHAEL GILL: Tenemos diferentes evidencias que sugieren que romper las reglas es muy común y, en muchos casos, va en aumento. Por ejemplo, la Encuesta Global de Ética Empresarial 2023 de la Iniciativa de Ética y Cumplimiento informó que el 65 por ciento de los empleados en todo el mundo dijo haber observado mala conducta en el trabajo, y eso es un aumento del 60 por ciento tres años antes, en 2020. Y en Estados Unidos, más de la mitad de los trabajadores reportaron haber visto violaciones de reglas; encuestas anteriores encontraron niveles mucho más bajos. Así que eso sugiere que el problema está aumentando.

Entender qué tan común o frecuente es esto es realmente difícil porque muchas organizaciones, por razones obvias, no quieren hablar de ello. Pero con la evidencia disponible y ciertamente en mi estudio, podemos ver que la violación de reglas ocurre en todo tipo de organizaciones, en todo tipo de lugares e industrias alrededor del mundo. Y es realmente común. Y creo que algo en lo que reflexionar es si alguna vez te has encontrado con una violación de reglas y sospecho que la mayoría de las personas lo han hecho.

ALISON BEARD: Sí. E imagino que hay un par de tendencias que podrían haber llevado a un aumento en la violación de reglas. Pienso en el trabajo remoto, que implica menos supervisión. Pienso en personas que usan nuevas herramientas de IA de maneras que no deberían o que no están autorizadas por la organización. Así que espero que sea eso, no solo una decadencia moral.

MICHAEL GILL: Yo también lo espero. Creo que tienes toda la razón. Creo que con el auge de nuevas tecnologías y nuevas herramientas, y a menudo son áreas grises donde las personas no están seguras de si pueden hacer algo y las organizaciones pueden no entender completamente lo que dictan sus reglas, absolutamente podría estar impulsado por problemas de IA. Y me gustaría pensar que no hay una decadencia moral sostenida, pero creo que las personas romperán reglas por todo tipo de razones y a veces será por razones egoístas y a veces porque están tratando de ayudar a las personas, y la tecnología que estamos adoptando ahora puede hacer que todas esas diferentes explicaciones sean tan válidas como siempre lo han sido.

ALISON BEARD: Entonces dijiste que no toda violación de reglas es mala. ¿Qué encontraste exactamente en tu investigación sobre eso en términos de diferentes motivaciones?

MICHAEL GILL: El núcleo del artículo de investigación es que hay muchas investigaciones diferentes sobre la violación de reglas y abarca los campos de la administración, la sociología, la economía y la criminología, pero estas diferentes literaturas tendían a ofrecer explicaciones diferentes sobre por qué las personas rompen las reglas, pero realmente no se comunicaban entre sí. Así que lo que he intentado hacer en este estudio es reunir todas esas diferentes explicaciones. Y realmente, cuando observas todas estas diferentes literaturas, hay cuatro tipos principales de explicaciones para la violación de reglas y las repasaré rápidamente. La primera es la violación de reglas por interés propio. Esta es la violación de reglas que la mayoría de las personas conocen bien. Es cuando las personas rompen las reglas por su propio interés para obtener algo que las beneficie. Por ejemplo, tal vez falsifican sus gastos o evitan aprobaciones para obtener un bono.

Ese es el tipo más conocido de violación de reglas. Y eso es típicamente en lo que piensan la mayoría de los gerentes cuando pensamos en reglas que se rompen, pero hay otros tres tipos. Y el segundo se llama violación de reglas prosocial. Y esto es cuando los empleados rompen reglas para intentar ayudar a otras personas. Esto podría ser para ayudar a un cliente o acelerar un proceso o ayudar a un colega que está atascado. Un ejemplo de esto podría ser una organización que tiene una regla formal que dice que no se puede dar un reembolso si un cliente ha recibido un mal servicio, pero si un cliente es realmente valioso, un empleado podría ignorar eso y proporcionar un bono.

ALISON BEARD: Me gustan ese tipo de infractores de reglas.

MICHAEL GILL: Suenan genial. Suenan genial. Y hay otros dos. Y el tercero se llama violación de reglas corrompida. Y esto es cuando las personas rompen reglas no porque quieran, sino porque se sienten presionadas, amenazadas o coaccionadas de alguna manera por sus colegas o su jefe para romper una regla. Y luego el último tipo es la violación de reglas edificada. Y esto es cuando las personas rompen reglas nuevamente, no por sí mismas, sino generalmente por un propósito superior o para hacer algo que creen que es correcto. Por ejemplo, eso podría ser personas que trabajan en atención médica, rompiendo una regla organizacional si ayuda a un paciente, por ejemplo. Y el artículo intenta decir que hay todos estos diferentes tipos de explicación. Y si queremos entender la violación de reglas, necesitamos entender que hay muchas motivaciones diferentes para que ocurra.

ALISON BEARD: Entonces, ¿cuáles son los mayores errores que cometen los líderes cuando se trata de responder a la violación de reglas en sus organizaciones?

MICHAEL GILL: Sí. Paso bastante tiempo con diferentes organizaciones y he trabajado con varias de forma pro bono en el tema de la violación de reglas. Y uno de los más comunes es que hay una suposición casi predeterminada, no en todas, pero sí en muchos gerentes, de que si alguien ha roto la regla, debe ser castigado. Pero el problema con eso es doble. Número uno, tergiversa por qué las personas rompen las reglas. Así que acabamos de tocar los diferentes tipos de explicaciones. Y si hay cuatro tipos y siempre asumimos que es uno, en este caso, por interés propio, entonces vas a tener todo tipo de problemas. Y el segundo es que si respondes a alguien que actúa por interés propio y asumes que todos son egoístas castigándolos, eso también puede tener consecuencias realmente negativas en las organizaciones.

ALISON BEARD: Entonces, ¿qué consejo tienes para los gerentes que intentan discernir mejor la motivación de la violación de reglas de una persona antes de reaccionar o castigar?

MICHAEL GILL: Hay varios pasos que creo que los gerentes podrían considerar, pero debajo de todo está la premisa de preguntar y tratar de entender por qué. Y para muchos empleados que rompen reglas porque están tratando de ayudar a la empresa o porque están tratando de ayudar a colegas o porque creen que están haciendo lo correcto, será más probable que ofrezcan una explicación y traten de explicar a otros, a su jefe, a su líder, a su gerente, por qué lo han hecho. Puede ser complicado, por supuesto. Habrá muchas instancias en las que los empleados no quieran compartir y eso deja a los gerentes con un problema. Pero también si las personas continúan rompiendo la misma regla una y otra vez, eso también envía una señal muy fuerte a los gerentes y líderes de que tal vez necesiten pensar más cuidadosamente sobre cómo se está usando esa regla y si realmente está funcionando en la práctica con las realidades diarias del trabajo.

ALISON BEARD: Sí. Como dices en el artículo, es clave buscar patrones en la violación de reglas. ¿Cómo pueden los gerentes comenzar a notar esos patrones si es una acumulación de anécdotas o hay un análisis de datos que se podría hacer?

MICHAEL GILL: Hay una gran variedad de formas en que diferentes gerentes pueden elegir abordarlo. La primera es dar a las personas un foro donde puedan compartir contigo ejemplos de por qué podrían romper las reglas. Así que dar a las personas una oportunidad donde puedan sentirse psicológicamente seguros, donde sepan que quizás no serán castigados, o algún foro en el que puedan compartir y explicar por qué están sucediendo las cosas. La segunda es realmente buscar patrones. Como mencionaste, ¿por qué podrían romperse ciertas reglas? Bueno, si la misma regla se rompe una y otra vez, o un departamento en particular continúa rompiendo las reglas, entonces eso es realmente interesante y puede llevar a conversaciones sobre por qué está sucediendo. En última instancia, sea cual sea el enfoque, se trata de intentar recopilar más datos y comprender las motivaciones detrás de la ruptura de reglas antes de reaccionar.

ALISON BEARD: Y una vez que has determinado la motivación de una persona o de un grupo de personas, ¿cuáles son las diferentes formas en que podrías manejar la situación dependiendo de tu diagnóstico?

MICHAEL GILL: Sí. Creo que, por supuesto, dependerá de lo que entiendas que es la motivación de esa ruptura de reglas. Pero si tomamos dos extremos del continuo, uno es el castigo. Uno es si alguien ha roto una regla de manera obviamente interesada y consciente para su propio beneficio y está dañando a la organización de alguna manera, entonces el castigo es completamente apropiado si son conscientes de la regla que han roto y de las consecuencias. Y creo que la mayoría de los gerentes conocen las medidas disciplinarias y cómo pueden desarrollarse, pero también está el otro extremo del espectro, que es, en primer lugar, muchas personas rompen reglas sin comprender completamente por qué, o como hemos hablado, quizás se sintieron presionados. Y en esos casos, es realmente útil ofrecer algo de compasión para tratar de ayudar a alguien a entender por qué no debería romper esta regla y las consecuencias de ello.

En lugar de castigar, se trata más de educar y explicar. Y el beneficio de un enfoque compasivo cuando las personas no rompen la regla por interés propio es que es más probable que estén dispuestas a dejar de romper las reglas o a compartir sus ideas sobre cómo se puede cambiar y mejorar esa regla.

ALISON BEARD: ¿Qué le dirías a un líder organizacional que dice: "Tenemos reglas por una razón; si entramos en este patrón de tratar de entender por qué la gente rompe las reglas y luego quizás cambiarlas, solo va a llevar al caos"?

MICHAEL GILL: Creo que lo primero que hay que decir es que no recomendaría que los gerentes alienten ninguna ruptura de reglas, al menos no directamente. Las organizaciones necesitan reglas y deben ser apoyadas y aplicadas. Pero si las personas están rompiendo reglas, están enviando una señal a la gerencia sobre algo importante, y eso tiende a ser que las reglas ya no se ajustan a las realidades operativas. Ahora, puede ser que algunas personas rompan reglas nuevamente por razones de interés propio, y si ese es el caso y está claro, entonces aplique las reglas y use el castigo según corresponda. Pero si una regla se ha roto una y otra vez y eso es un problema, entonces eso habla de un problema más fundamental sobre la regla en sí misma, más que sobre los infractores.

ALISON BEARD: ¿Hay casos en los que las personas realmente deberían fomentar la ruptura de reglas? Pienso en el antiguo lema de Facebook de moverse rápido y romper cosas; estamos en un período de cambios tan dinámicos que en realidad queremos que la gente desafíe las reglas.

MICHAEL GILL: Creo que hay un beneficio en alentar a las personas a considerar y reflexionar sobre las reglas y preguntarles por qué las reglas no funcionan o quizás cómo podrían cambiar o desarrollarse. Pero creo que hay un riesgo real en fomentar la ruptura de reglas, ya que se puede sentar un precedente por el cual las personas continúen rompiendo reglas y pueden comenzar rompiendo reglas que tú quieres que rompan o reglas menores, por así decirlo. Pero el riesgo entonces es que las personas continúen rompiendo reglas que no quieres que rompan o reglas más fundamentales o básicas. Por lo tanto, mi opinión sería probablemente no fomentar la ruptura de reglas, sino ser muy sensible cuando ocurra y tratar de revisar las reglas para entender cuándo esas reglas no son adecuadas para su propósito.

ALISON BEARD: Y también aconsejas a los líderes que intenten descubrir qué no se les está diciendo cuando las personas quieren romper una regla pero aún no lo han hecho quizás. Entonces, ¿cómo se hace eso?

MICHAEL GILL: Esa es una gran pregunta. Puede ser realmente difícil porque, por diversas razones, las personas no quieren hablar en el lugar de trabajo, especialmente con sus jefes, gerentes, líderes. Una cosa y una opción para los gerentes es invitar a las personas a hablar, ya sea de forma anónima o a través de otras personas o de un representante, y compartir sus ideas.

Otras son usar cosas como sorpresas, los llamamos compradores misteriosos en el Reino Unido, pero hacer que personas vayan al lugar de trabajo y lo experimenten como cliente o empleado y luego den su opinión sobre sus experiencias de una manera que esté alejada del empleado cotidiano hacia los gerentes. Y luego otra opción además de esas es simplemente intentar esbozar con tu equipo si creen que podría haber reglas que se puedan romper o si es una posibilidad y por qué creen que eso podría suceder en un entorno seguro. Y nuevamente, el principio subyacente es simplemente tratar de desarrollar qué podría llevar a las personas a romper reglas y luego qué tan probable es que eso suceda.

ALISON BEARD: Parece que este es un problema que debería ser manejado principalmente por los gerentes de primera línea, un jefe que trata con sus reportes directos, pero ¿hay algo que los líderes de nivel superior en la organización, quizás la alta dirección, puedan hacer para asegurarse de que todos traten la ruptura de reglas de la manera correcta?

MICHAEL GILL: Realmente creo que este es un problema de nivel muy alto y creo que en la alta dirección y de hecho en todos los niveles, hay varias cosas que los líderes pueden hacer que tendrían un impacto profundo en la ruptura de reglas. Creo que una cosa es ser honestos y admitir como líderes cuando han roto reglas o cometido errores, porque eso anima a otras personas a hablar y compartir sus experiencias sobre por qué sintieron que tenían que romper una regla o por qué no entendieron una regla. Y creo que ese espíritu de apertura y honestidad requiere un verdadero liderazgo y puede tener un impacto realmente profundo en lograr que otras personas hablen.

Y creo que la otra cosa también es tratar de asegurarse de que esa brecha entre la primera línea y la alta dirección a veces pueda cerrarse. ¿Pueden esos líderes pasar tiempo en la primera línea, aunque sea brevemente, para tratar de entender por qué los empleados podrían sentir la necesidad de romper reglas, incluso si es para beneficio de los clientes o sus colegas? Porque en abstracto puede ser bastante obvio para muchos líderes senior que romper reglas está mal, pero en la experiencia práctica vivida sobre el terreno, puede tener mucho más sentido.

ALISON BEARD: ¿Cómo sabes cuándo estás haciendo un buen trabajo tanto al lidiar con el mal tipo de ruptura de reglas como al aprender del buen tipo?

MICHAEL GILL: Creo que cuando tus empleados vienen a ti y te hablan sobre por qué sintieron que tenían que romper una regla y lo hicieron o no, y aún mejor, por qué creen que podrían cambiar la regla de alguna manera y pueden ofrecerte ideas, creo que en esa etapa has tenido mucho éxito porque has construido una cultura y un clima donde las personas se sienten dispuestas y capaces de hablar contigo sobre cómo las reglas pueden ser reformuladas o rediseñadas sin ocultarse de ti, y esa confianza, ese nivel de apertura entre los empleados, me sugeriría que estás haciendo un muy buen trabajo y el siguiente paso a partir de eso sería que, como gerente, líder, estés preparado para revisar y reconsiderar las reglas en lugar de aferrarte a ellas firmemente.

ALISON BEARD: Entonces, ¿por qué te interesaste en la ruptura de reglas? ¿Eres tú mismo un infractor de reglas?

MICHAEL GILL: No, no. Soy muy un académico empollón, así que me gusta seguir las reglas muy claramente. La razón por la que me interesé bastante en la ruptura de reglas fue porque varias empresas diferentes se acercaron a mí inicialmente en una capacidad pro bono y estábamos hablando de varios problemas que enfrentaban las empresas y algunas de estas empresas hablaron honestamente sobre problemas de ruptura de reglas y me pidieron que viniera a hablar con ellos al respecto. Y al hacerlo, revisé la literatura. Y eso también, creo, refleja el punto de que este es un problema real que las organizaciones enfrentan en este momento.

ALISON BEARD: ¿Hay algún otro consejo que tengas para los líderes sobre cómo mantenerse al tanto de la ruptura de reglas en sus organizaciones?

MICHAEL GILL: Oh, sí. Tengo una recomendación clave, que es que aconsejo a los gerentes ser curiosos. Por ejemplo, si tienes empleados talentosos y comprometidos, empleados que realmente valoras, pero siguen rompiendo una regla o las mismas reglas, te están enviando una señal muy fuerte y eso probablemente indica algún tipo de tensión entre lo que se les pide que hagan o se espera que hagan todos los días y las estructuras de tu organización. Y no asumas simplemente que sabes por qué las personas están rompiendo reglas, trata de averiguarlo y, como mínimo, intenta tener una conversación con esas personas.

ALISON BEARD: ¿Cuáles son algunas preguntas específicas que crees que los CEOs o los gerentes de primera línea deberían hacer?

MICHAEL GILL: Creo que antes de que se rompa una regla, sería realmente útil hablar con las personas que se verán más afectadas por esas reglas y preguntarles: "¿Ves alguna contradicción entre lo que te pedimos que hagas y estas reglas?" Creo que ese es un conjunto amplio de preguntas. Y otra pregunta sería: si ves alguna contradicción, ¿puedes ver alternativas o puedes pensar en diferentes formas en que podríamos abordar esto? Nuevamente, mostrando curiosidad no solo por las motivaciones de los empleados, sino también por las reglas que empleas a diario en las organizaciones.

ALISON BEARD: Entonces, ¿qué sigue para ti en el estudio de la ruptura de reglas en este tipo de comportamiento?

MICHAEL GILL: Sí. Y no sé, y dime si está permitido o no, pero quiero decir, no voy a señalar a nadie, pero lo interesante es que es muy difícil obtener acceso a empresas que quieran discutir abiertamente la ruptura de reglas. Como puedes imaginar, nadie quiere realmente hablar de ello. Así que cualquier dirección en la que pudiéramos conseguir personas que estuvieran dispuestas o abiertas a discutir la ruptura de reglas, creo que realmente nos ayudaría, al menos desde un punto de vista de investigación, a entender más sobre por qué sucede esto y cómo abordarlo.

ALISON BEARD: Excelente. Bueno, Michael, muchas gracias. Ha sido un placer hablar contigo sobre esto.

MICHAEL GILL: Muchas gracias por recibirme hoy.

ALISON BEARD: Eso es Michael Gill, profesor asociado en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Puedes aprender más sobre esta investigación en el artículo de HBR "Cómo los mejores líderes responden a la ruptura de reglas".

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Gracias a nuestro equipo: la productora senior Mary Dooe, el gerente de producto de audio Ian Fox y la editora de producción senior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.