変革を定着させるリーダーシップ スキル

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。HBRです。 アイデアキャスト。

アディ・イグナチウス: わかりました、アリソン、クイズの時間です。

アリソン・ビアード: それはたくさんあると思います。

アディ・イグナチウス: わかりました、それは良い推測です。

アリソン・ビアード: うわー、それは憂鬱な統計ですね。

アディ・イグナチウス: そうですね、それはジャーナリストとしての良い質問です。

アリソン・ビアード: それは私にとってとても理にかなっています。

アディ・イグナチウス: 彼らはそこにいるよ。

そこで今日は、ボストン コンサルティング グループのマネージング ディレクター兼パートナーであり、BCG の行動科学ラボの創設者でもあるジュリア ダールがそのことについて話します。

あなたは主張します…そして、これは物議を醸すものではなく、よく知られていると思いますが、私が話したいのは、ほとんどの変化の取り組みは失敗するという考えです。

ジュリア・ダール: 私たちが実際に言いたいのは、2 つのうちの 1 つです。

さらに残念ながら議論されていない要素は、人々のグループが一緒に何かを成し遂げる方法を変えるために組織を変えようとすると費用がかかるということです。

アディ・イグナチウス: それで、あなたの感覚は、計画は良いが、失敗は実行にある、あるいは、どういうわけか、私たちが作成している計画が正しい方向にさえ進んでいないということでしょうか?

ジュリア・ダール: 両方を少しずつ兼ね備えています。

2つ目は、これは単にコンセプトや製品、価格設定の変更ではないという考えについて、私たちが十分に話し合っていないということです。一般的に、私たちは行動の変化について話していますが、行動を変える必要がある人々がそうする可能性はあるのか、ということを十分に深く尋ねることが十分ではありません。

アディ・イグナチウス: それでは、いくつかの課題について話しましょう。

ジュリア・ダール: あなたのスタートの仕方が大好きです。つまり、私たち全員が、ある程度の仕事経験があれば、これまでにこの映画を見たことがあります。

そして、その質問に答えるために私たちが始めた方法は、世界12か国の6,000人、役員1,000人、非役員5,000人を対象に、日常生活における非常に単純な変化を与えて、彼らの職業生活において、あなたの職業生活に変化が訪れている、それが自分にとって何を意味するかはまだわかりませんが、それが組織に与える影響、変化の大きさであると伝えました。

ポジティブな幹部の 70 人は、非常にポジティブまたは前向きだと感じています。

しかし、従業員の約 45% も前向き、または非常に前向きだと感じています。

目標は、幹部のように全員を興奮させたり、楽観的にさせることではありません。

アディ・イグナチウス：本の中に「変革の最中に従業員が感じる感情はあなたのせいではないかもしれないが、成功のチャンスに影響を与えるので、それはあなたの問題だ」という素晴らしい一文があります。

ジュリア・ダール: あなたが今引用した、変革の際の経営幹部の感情はあなたのせいではないかもしれないが、それはあなたの問題だという一文は、私の共著者の一人であるフィル・ジェイムソンによって書かれたもので、彼はこの本の別のタイトルも提案していましたが、非常に明白な理由で最終的には成功しませんでしたが、魅力的でした。

そして、私たちが組織内で変革を行う方法には、黙って変革するという要素が含まれていることが多く、新しい行動を採用することが難しい理由に心からの関心があると言うのではなく、もっとやんわりと、人々はバスに乗ればいい、そうでなければ置き去りにするという要素が含まれています。

そして、私たちは行動科学のこれらの本当に基本的な法則を知っています。状況に応じて誰かが新しい行動を取り入れるのを助ける一番の方法は、非常に具体的な一連の期待を提供することです。

会議室でそういうことを言うと、人は本能的にうなずいて同意すると思います。

アディ・イグナティウス: つまり、あなたの言っていることは、従業員の感情的な抵抗や疑問は理解できるものであり、管理する必要があるということだと思います。

ジュリア・ダール: この変化に対するあなたの本能的な反応に加えて、私たちが人々に尋ねたことの 1 つは、これを説明するときにあなたが本能的に感じる感情は何ですか?

私が自分の仕事で日々行っていることについて少し話させてください。

率直に言って、組織の変革を主導するすべての人に、変革を求めている人々に尋ねることを私が本当にお勧めする他の 2 つの質問は、その 1 つ目は、この変革を同僚に勧めますか?ということです。

私が思うもう 1 つの方法は、「何がどのように」にうまくつながったかどうかを理解するのに非常に非常に役立つと思います。それは、人々に「設定した目標は達成できる可能性が高いと思いますか?」と尋ねることです。

アディ・イグナチウス: 従業員のエンゲージメント、感情的な理解、賢明な方法でギャップを縮めるという点で正しく理解できたら、どうなるでしょうか?

ジュリア・ダール: 失敗から成功へと移行することを保証するものではありませんが、成功する確率は徐々に高まります。

この本の中でそのうちの7人について話していますが、私が本当に気に入っているカップルは、ストーリーとシンボルをより強力に活用し、組織が持っていて個人の裁量的努力を適切に管理できる資源としての勢いについて考え、考慮しており、組織内で何か違うことをする人々に対する障壁が何かについて非常に鋭くなっています。

そして確かに、変化に対してアレルギーを持ち、変化に対して常に非常に否定的であるように見える人も少数ですが、明らかにほとんどの人ではありません。

ADI IGNATIUS: ジュリア、それでは従業員エンゲージメントにおけるイケアの効果について話してください。

ジュリア・ダール: イケアなどのフラットパック家具を組み立てたことがありますか?

アディ・イグナティウス: なんと。

ジュリア・ダール: もしかしたら、あなたが愛した人や気にかけている人も含めて?

アディ・イグナチウス: ああ。

ジュリア・ダール: ハーバード・ビジネス・スクールのマイク・ノートン氏が見事に説明し文書化したイケアの効果は、基本的に、何かの創造に携わった人々が不釣り合いに評価されると言っています。

そしておそらく、人々はプロが組み立てた箱よりも、粗悪な箱を自分で購入する場合に 63% 高い金額を払っても構わないとするという、この物語の結末を推測できるでしょう。

プロジェクトを設計するときに、問題がどの程度包括的に理解されているかを人々に尋ね、その時点で意見を得る機会を与えるということは、経営幹部がすぐにできることであるとよく思います。

アディ・イグナチウス: それで、私たちは主に経営陣と従業員の間の連携がどの程度あるのかについて話してきましたが、それもあります…そして、リーダーの間でさえ、幹部同士が完全に連携していないことも見てきました。

ジュリア・ダール: 私たちが確かに知っていると感じていることの 1 つは、行動を変えるためのツールとしておそらく最も活用されていないのは、よく語られたストーリーと目に見える強力なシンボルであるということです。

しかし、本当に重要なことは、ストーリーが組織内の行動変容のツールとしてうまく機能するためには、その最初のステップとして、ストーリーは真実である必要があり、現実とストーリーテラーが聞き手に求めている要求について正直かつ具体的でなければならないことに注意することです。

組織の変革のために結集する 3 つの異なるタイプのストーリーについて話します。

ジョン・メイが、トラクターや農機具を販売する硬鉄会社だけでなく、農家の生産性をさらに高めるソフトウェアも販売する会社へのジョン・ディアの変革について語ったとき、それは運命の物語の実に良い例でした。

アディ・イグナティウス: あなたが本の中で勢いについて書いているのは知っています。

ジュリア・ダール: 100%。

なぜなら、私たちが確かに知っていることの 1 つは、個人または人々のグループが自分には何かができると信じている場合、それは自己成就的な予言であることが判明するということだからです。

勢いについては、非常に醜い真実が 1 つあると思います。これは、変化の計画段階や決定段階ではほとんど語られていませんが、それは私たち自身の行動を変えるための多くの努力のようなものです。

途中で退屈になることもあるし、勢いが失われていると言えることもあれば、組織のどこか深いところにあるモチベーションや士気の問題だと診断されることもあるが、実際には幹部が興味を失って別のことに移っただけであり、実際に今プログラムの構造を批判的に検討して、「一連の儀式はあるのか？」と尋ねていることもある。

アディ・イグナチウス: 変革がそのような形で、または他の形で行き詰まり始めていることを示す初期の兆候は何ですか?また、それに対して何をしますか?

ジュリア・ダール：つまり、カップルは非常に明らかですが、毎日または毎週の兆候を無視しやすいものだと思います。

2つ目は、「組織の行動と感情を測定して理解しましょう」と体系的に言っていない場合、率直に言って、「組織は疲れていると思うが、明らかにそうではない」というような表現、決まり文句に戻り始めたときです。

そして最後の問題は、私たちがお祝いを使いすぎている場合、賞賛、感謝、認識を使いすぎていることだと思います。

アディ・イグナチウス: それで、誰かがこれを聞いて、「そうだ、私は変革の取り組みを主導している。私はそれが成功することを本当に望んでいる。私はこれを信じている。それが複雑であることは理解している。この変革が成功する可能性を少しでも高めるための出発点として把握するのに合理的で、彼らが理解できる範囲内で考えるべきことがいくつかあるとしたら、それは何ですか?」

ジュリア・ダール: ステップ 1 は、メーカーを変更するほど大きくなりすぎる前に、自分自身に問いかけてください。私が持っているアライメントは間違っているのでしょうか?

2 つ目は、テイクアップに焦点を当てることです。フィールド オブ ドリームズでよく誤って引用されるこのセリフはご存知でしょう。「あなたがそれを作れば、彼らはやって来るでしょう。」

それは、プロジェクト マネージャーまたはプロジェクト オーナーに対して、「この組織内のどの個人や役割が行動を変える必要があるのか​​?」という質問に対する答えを書き留めるよう求めています。

したがって、この監査全体を 2 枚の紙で行うことができます。

アディ・イグナチウス: それで、皆さんの心にインスピレーションを与えるはずの変革を経験した企業の、本当にうまく対処して結果がポジティブだったという例は頭の中にありますか?

ジュリア・ダール: 要求している従業員を中心に置くことで、私たちが何度も話してきたことすべてを実現できることを証明した会社は、デルタ航空だと思います。

そしてそうすることで、彼らは、これまで存在し、話題になってきただけでなく、会社の歴史を通じて生き続けてきた、非常に強力な変革理論を実践しているのです。それは、上級幹部が従業員を大切にすれば、従業員は顧客を大切にし、大切にされてきた顧客は株主や株価と財務実績に自然と影響を与えるというものです。

組織戦略としてそれを包含するものがたくさんあります。

アディ・イグナチウス: ジュリア、HBR にゲストとして来ていただきありがとうございます。 アイデアキャスト。

ジュリア・ダール: ご招待いただき、誠にありがとうございます。

ADI IGNATIUS: それは、ボストン コンサルティング グループのマネージング ディレクター兼パートナーであり、著書『How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization』の共著者である Julia Dhar です。

来週、アリソンは、リーダーがどのように問題を考えすぎてしまうことが多いのか、そしてそれに対して何ができるのかを考察します。

このエピソードが役立つと思われた場合は、同僚と共有し、Apple Podcasts、Spotify、またはどこで聴いても必ず IdeaCast を購読して評価してください。

そして私たちのチーム、シニアプロデューサーの Mary Dooe、オーディオプロダクトマネージャーの Ian Fox、そしてシニアプロダクションスペシャリストの Rob Eckhardt に感謝します。 アイデアキャスト。