توقف عن تقديم الاعتذارات الجوفاء في العمل

تشاد قوضت سو مرارا وتكرارا من خلال مشاركة المعلومات الخاصة خلف ظهرها مع مرؤوسيها.

قامت بريندا باستمرار بإدارة مرؤوسيها بشكل دقيق، مما أدى إلى مشاعر عدم الاحترام وانخفاض الروح المعنوية بين أعضاء فريقها.

قطع جاك جملة بات في منتصف العرض التقديمي الذي قدمه بات لكبار القادة، ونقل المحادثة في اتجاه مختلف تمامًا.

كل شيء جيد، أليس كذلك؟

كنت أعتقد ذلك.

ومع ذلك، أدركت أنني كنت مخطئًا، عندما كنت لا أزال أشعر بالسوء بعد بعض الاعتذارات - وأحيانًا أسوأ مما شعرت به تجاه الإساءة نفسها.1

ونتيجة لهذا فإن عدداً كبيراً للغاية من الاعتذارات، رغم أنها نادراً ما يتم ذكرها صراحة، ترقى إلى مستوى "أنا آسف... ولكنني لن أتغير".

في المواقف المذكورة أعلاه، على سبيل المثال، استمر تشاد في قول الكثير لمرؤوسي سو، وواصلت بريندا الإدارة التفصيلية، واستمر جاك في سرقة الأضواء من بات وآخرين.2

تظهر هذه الظاهرة - التي أسميها "آسف، غير آسف" - أيضًا في العلاقات الشخصية المسيئة أو التي تتضمن أشخاصًا يعانون من إدمان نشط.

وينطبق الشيء نفسه في سياقات العمل، سواء كنت تتحدث عن اعتذارات عن السلوك السيئ بين الأشخاص، أو الجهود غير المطابقة للمواصفات، أو الأخطاء التي تؤثر على زملائك في الفريق، أو القرارات أو النتائج التي تضر أصحاب المصلحة.

تجربة "آسف، غير آسف".

لقد طلبت من مجموعة من المهنيين والمديرين من خلفيات وصناعات متنوعة أن يشاركوا مثالاً عندما قدم لهم أحد القادة اعتذارًا، لكنه ارتكب نفس المخالفة مرة أخرى.

بشكل عام، تتضمن أمثلة "آسف، غير آسف" عملًا أو مجهودًا منخفض الجودة، أو إساءة لفظية، أو سلوكًا مقوضًا، أو عدم المجاملة.

كما طلبت من هؤلاء المهنيين أن يصفوا ما شعروا به عندما أصبح من الواضح أن الاعتذار الذي تلقوه لن يؤدي إلى أي تغيير.

كيف أثرت الوعود الفارغة على علاقات العمل؟

لا تؤثر هذه النتائج سلباً على الطرف المتضرر فحسب، بل تؤثر أيضاً على المنظمة: فالأشخاص المتضررون من عبارة "آسف، غير آسف" يبدأون في مشاركة معلومات أقل، أو بذل جهد أقل، أو حتى البحث عن وظيفة جديدة.

ماذا تفعل إذا كنت الجاني

جميعنا نرتكب أخطاء ونقوم بأشياء تؤذي الآخرين، ومعظمنا يعتذر على الأقل في بعض الأحيان.

الأمر الأكثر تكلفة هو تغيير سلوكنا إلى درجة أن الأشخاص الذين أثرنا عليهم سلبًا يلاحظون ويشعرون أن الخرق قد تم إصلاحه.

توقف عن إلقاء اللوم على الآخرين أو الموقف بسبب الخطأ الذي ارتكبته. في حين أن السلوك غالبًا ما يكون له أسباب أو محفزات متعددة، فإن التركيز على الإسناد الخارجي لا يساعدك على استيعاب الحاجة إلى تصحيح سلوكك المستقبلي والتحكم فيه.3 على سبيل المثال، إذا كانت تفسيراتك للآخرين مليئة بعبارات مثل "لقد تعرضت لمثل هذا الضغط"، أو "لم يتحمل الآخرون ثقلهم"، أو "كان الجدول الزمني مستحيلًا"، فهناك فرصة معقولة لأن تصبح هذه العبارات مبررات للتقاعس عن العمل.

توقف عن التركيز أو التحدث عنك النوايا. عندما نعتذر، فإننا غالبًا ما نركز على ما نحن عليه عنى للقيام أو لماذا لقد فعلنا ما فعلناه. قبلالنوايا الراسخة والسلوك الفعلي ليست قوية جدًا.4 وعندما لا تقوم حتى بصياغة نية قبل القيام بشيء ما - كما هو الحال غالبًا مع الأخطاء - فإن محاولة تبرير خطأك من خلال الحديث اللاحق عن نواياك يعد كذبة على نفسك وعلى الآخرين.

إنه ليس تفسيرًا حقيقيًا. كشفت التفضيلات - سلوكياتك التي يمكن ملاحظتها، وليس توقعاتك أو تأملاتك الذاتية.5 ما يهم هو ما فعلته وما ستفعله للمضي قدمًا. النوايا كانت فقط لتكون مفيدة للآخرين؟

ابدأ بالمتابعة. عندما نواجه الأذى الذي سببناه، فمن المنطقي أننا نرغب في وضع هذا الشعور بالذنب أو العار خلفنا في أسرع وقت ممكن.6 كن حذرًا بشكل خاص هنا فيما يتعلق بالعادات السيئة (اللاواعية) التي ادعت أنك ملتزم بتغييرها.

لا تعتذر إذا كنت تعلم أنك لا تنوي التغيير. إن القول بأنك آسف عندما لا تنوي التوقف عن سلوك ما أو البدء في معالجة المشكلة لا يعد أمرًا "كبير القلب": إنه مخادع ويخدم مصالح ذاتية.

ماذا تفعل إذا كنت متلقي الاعتذار

عندما نكون نحن من يستحق الاعتذار، يمكننا أيضًا أن نلعب دورًا في عملية الإصلاح.

قم بتسمية النمط. أن تكون كريمًا عند قبول الاعتذار له الكثير من المزايا.

اسم الأذى. قد يكون قبول الاعتذار سريعًا - "لا بأس؛ دعنا نمضي قدمًا" - أمرًا رائعًا في هذه اللحظة (لك وللمعتذر).

اطلب ما تحتاجه. إذا كانت الحقيقة هي أنك لن تكون مستعدًا أو قادرًا على المسامحة، أو المضي قدمًا بشكل منتج دون إجراء يمكن إثباته، فعليك أن تقول ما هو ذلك.7 لذا، على سبيل المثال، إذا كنت غاضبًا لأن شخصًا ما يفشل دائمًا في الدفاع عنك، أخبره بعبارات محددة - لمن وفي أي مناسبة - وكيف تريد رؤيته يبدأ في الوقوف.

لا تعني أي من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه أنه يتعين عليك تعريض نفسك لسلوك مسيء أو مؤذي.

ماذا تفعل إذا كنت تدير الجاني

في بعض الأحيان نكون طرفًا ثالثًا - على سبيل المثال، مدير المعتذر و/أو الشخص المتضرر - لذلك نشارك في محاولة المصالحة بين شخصين.

وضح أنك لا تقوم بتقييم النوايا؛ إذا كنت، كقائد، تريد المساعدة في إيقاف نمط من السلوك السيئ، وضح أن هذا هو ما سيتم تقييمه، ومحاسبة الجميع على ذلك. سلوكية المعايير. عنى للقيام "أو"المقصود من "هذا يمكن أن يكون مصدرا ضروريا للتحفيز الخارجي للتغيير. لا يستطيع القائد منع تبريرات الآخرين من الحدوث، ولكن يمكنه منع شخص ما من التصرف بشكل غير مقبول في العمل.

عقد متابعات حول تغيير السلوك. عندما تعلم أن الخلاف قد حدث، تابع مع كلا الطرفين، ليس فقط في أعقاب ذلك مباشرة ولكن أيضًا مع مرور الوقت، للتأكد من حدوث التغييرات بالفعل.

---

سواء كنا المعتدين أو المتضررين، أو شخصًا آخر يحاول استعادة الثقة والاحترام بعد أخطاء لا مفر منها، إليك الشيء الذي يجب علينا جميعًا أن نتذكره حول الاعتذارات الهادفة: أنت لا تقول أنك آسف فحسب، بل أظهر ذلك.