停止在工作中做出空洞的道歉

查德多次破坏苏 背地里向下属分享私人信息。

布伦达不断地对下属进行微观管理，导致团队成员感到不尊重和士气低落。

在帕特向高层领导做演讲时，杰克打断了帕特的半句话，并将谈话引向完全不同的方向。

一切都很好，对吧？

我以前也这么认为。

然而，当我在道歉后仍然感觉很糟糕时，我意识到我错了——有时甚至比我对冒犯本身的感觉还要糟糕。1

结果，太多的道歉，虽然很少明确表达，却相当于“我很抱歉……但我不会改变。”

例如，在上述情况中，查德不断地对苏的下属说太多话，布伦达不断地事无巨细，杰克不断地抢帕特等人的风头。2

这种现象——我称​​之为“抱歉，不抱歉”——也出现在虐待或涉及活跃成瘾者的人际关系中。

在工作环境中也是如此，无论你是在谈论对不良人际行为、拙劣的努力、影响团队成员的错误，还是伤害利益相关者的决策或结果的道歉。

“抱歉，不抱歉”的经历

我请一群来自不同背景和行业的专业人士和经理分享一个例子，一位领导者向他们道歉，但随后又犯了同样的罪行。

通常，这些“抱歉，不抱歉”的例子涉及低质量的工作或工作努力、辱骂、破坏行为或缺乏礼貌。

我还要求这些专业人士描述当他们清楚地意识到他们收到的道歉不会带来任何改变时，他们的感受如何。

空洞的承诺如何影响工作关系？

这些结果不仅会对被冒犯的一方产生负面影响，也会对组织产生负面影响：受到“抱歉，不抱歉”伤害的人们开始分享更少的信息，付出更少的努力，甚至寻找新工作。

如果您是犯罪者该怎么办

我们都会犯错，都会做伤害他人的事情，我们大多数人至少有时会道歉。

代价更高的是改变我们的行为，使我们受到负面影响的人注意到并认为漏洞已经得到修复。

不要将自己做错的事情归咎于他人或情况。 虽然行为通常有多种原因或触发因素，但关注外部归因并不能帮助您内化纠正和控制自己未来行为的需要。3 例如，如果你对他人的解释充满了诸如“我承受了如此大的压力”、“其他人没有承担起自己的责任”或“时间表是不可能的”之类的陈述，那么这些陈述很可能会成为不采取行动的合理化理由。

停止关注或谈论你的 意图. 当我们道歉时，我们通常会关注我们所犯的错误。 意思是 做或 为什么 我们做了我们所做的。 前既定意图和实际行为并不十分强烈。4 当你在做某事之前甚至没有明确意图时——就像搞砸的情况一样——试图通过事后谈论你的意图来证明你的错误是对你自己和他人的谎言。

这不是一个真正的解释。 显露偏好 ——你可观察到的行为，而不是你的预测或内省。5 重要的是你做了什么以及今后将做什么。 意图 只是为了帮助别人吗？

开始跟进。 当面对我们所造成的伤害时，我们自然会希望尽快将内疚或羞耻感抛在脑后。6 这里要特别注意你声称致力于改变的坏（无意识）习惯。

如果您知道自己不打算改变，请不要道歉。 当你不打算停止某种行为或开始解决问题时说抱歉并不是“心胸宽广”：这是不诚实和自私的。

如果您是道歉对象该怎么办

当我们是应该道歉的人时，我们也可以在修复过程中发挥作用。

为图案命名。 接受道歉时表现得和蔼可亲有很多优点。

说出伤害的名称。 迅速接受道歉——“没关系；让我们继续吧”——此刻可能会很好（对你和道歉者来说）。

询问您需要什么。 如果事实是你不愿意或无法原谅，或者在没有明显行动的情况下有效地前进，你需要说出那是什么。7 因此，举例来说，如果你因为有人一直未能为你挺身而出而生气，请用具体的语言告诉他们——对谁、在什么场合——以及你希望看到他们如何开始站起来。

上述策略都不意味着您必须进一步遭受虐待或伤害行为。

如果你管理罪犯该怎么办

有时我们是第三方——例如道歉者的经理和/或受影响的人——所以我们参与了两个人之间的和解尝试。

明确表示您不评估意图； 如果您作为领导者想要帮助制止不良行为模式，请明确表明这就是将要评估的内容，并让每个人都承担责任 行为的 标准。 意思是 做”或“意图由 “那”可以成为变革所需的外部动力来源。领导者无法阻止其他人的合理化发生，但他们可以阻止某人在工作中做出不可接受的行为。

对行为改变进行跟进。 当您知道出现裂痕时，不仅要在事后立即跟进，还要随着时间的推移对双方进行跟进，以确保变化确实发生。

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无论我们是冒犯者还是被冒犯者，还是其他人在犯了不可避免的错误后试图重新建立信任和尊重，关于有意义的道歉，我们都需要记住以下几点：你不只是说你很抱歉，你还要表现出来。