停止在工作中做出空洞的道歉

查德多次破壞蘇 背地裡向下屬分享私人資訊。當蘇與查德對峙時，查德表示很抱歉，以便擺脫這個問題。

布倫達不斷地對下屬進行微觀管理，導致團隊成員感到不被尊重和士氣低落。當他們與她談論這件事時，布倫達做出了看似真誠的道歉，並表示她將努力賦予他們權力。

當帕特向高層領導做演講時，傑克打斷了帕特的半句話，並將談話引向完全不同的方向。當派特後來告訴傑克，考慮到他們為求婚所做的一切準備，這有多傷人時，傑克似乎對自己當時缺​​乏自我意識感到真誠的歉意。

一切都很好，對吧？

我以前也這麼認為。我迫切希望我生命中的關鍵人物不要再否認他們傷害了我。 「如果他們能道歉就好了！」我確信那會感覺好多了。我將不再感到受傷或憤怒，關係也會被修復。

然而，當我在道歉後仍然感覺很糟糕時，我意識到我錯了——有時甚至比我對冒犯本身的感覺還要糟糕。最終，我意識到，如此多的道歉（包括我已經做出的道歉）的問題在於，無論道歉中有多少好的元素——具體說明你道歉的內容，使用“對不起”這個詞，而不是找藉口——往往缺少一個基本的東西：承諾停止重複有問題的行為，並採取明顯的後續行動。1

結果，太多的道歉，雖然很少明確表達，卻相當於“我很抱歉……但我不會改變。”

例如，在上述情況中，查德不斷對甦的下屬說太多話，布倫達不斷地事無鉅細，傑克不斷地搶得帕特等人的風頭。結果，受影響的關係進一步惡化。缺乏改變表明道歉者不值得信任，他們的話沒有價值，對這種關係的進一步投資將是徒勞無功的。我們可能都有過這樣的痛苦經歷，痛苦地清楚地表明，有人更感興趣的是繼續前進，而不是改變自己的行為。2

這種現象——我稱之為「抱歉，不抱歉」——也出現在虐待或涉及活躍成癮者的人際關係中。當配偶反覆對伴侶或孩子進行身體或言語攻擊或濫用藥物時，犯罪者可能會一次又一次地表達情感上的、看似真誠的道歉。然而，重要的是他們是否停止這種行為。衷心的道歉是不夠的。我們期望看到改變的證據，而不僅僅是悲傷。真誠的道歉不能在某人說抱歉後立即確定：人們必須看到冒犯者不斷努力以贏得他們的信任和尊重。

在工作環境中也是如此，無論你是在談論對不良人際行為、拙劣的努力、影響團隊成員的錯誤，還是傷害利害關係人的決策或結果的道歉。是的，人們想知道我們有悔恨。但這並不是他們想聽到的全部。他們想知道我們致力於做一些不同的事情，並且我們打算為此承擔責任。

「抱歉，不抱歉」的經歷

我請一群來自不同背景和行業的專業人士和經理分享一個例子，一位領導者向他們道歉，但隨後又犯了同樣的罪。幾乎每個人都容易想起一個例子，有人的道歉最終只不過是一句空話。

通常，這些「抱歉，不抱歉」的例子涉及低品質的工作或工作努力、辱罵、破壞行為或缺乏禮貌。許多都涉及管理不善——領導者陷入了一系列不兌現承諾、隨後道歉的循環。例如，一些領導人一直未能為人民辯護、解決不公平的情況或聽取建議。其他人則不斷在最後一刻取消預定的會議。

我還要求這些專業人士描述當他們清楚地意識到他們收到的道歉不會帶來任何改變時，他們的感受如何。 「失望」是最常見的反應，緊隨其後的是「沮喪」、「惱怒」和「憤怒」。 「悲傷」、「背叛」、「害怕」、「麻木」和「絕望」也被提及。

空洞的承諾如何影響工作關係？毫不奇怪，大多數人對領導人失去了信任。常見的答案是：“我對所有未來的承諾都持懷疑態度”，“我現在仔細檢查一切”，以及“我委託或分享較少。”人們還指出，他們不再喜歡、尊重或將不遵守承諾的人視為導師。有些人甚至說，他們現在“一有機會”就避開這位領導，“只顧公事”，或者完全停止與這個人溝通。

這些結果不僅會對被冒犯的一方產生負面影響，也會對組織產生負面影響：受到「抱歉，不抱歉」傷害的人開始分享更少的訊息，付出更少的努力，甚至尋找新工作。

如果您是犯罪者該怎麼辦

我們都會犯錯，都會做傷害別人的事情，我們大多數人至少有時會道歉。壞消息是：無論我們多麼難說對不起，我們都必須意識到這些話其實是最廉價的部分。

代價更高的是改變我們的行為，使我們受到負面影響的人注意到並認為漏洞已經被修復。以下是一些讓自己有責任達到更高標準的方法。

不要將自己做錯的事歸咎於他人或情況。 雖然行為通常有多種原因或觸發因素，但專注於外部歸因並不能幫助您內化糾正和控制自己未來行為的需要。3 例如，如果你對他人的解釋充滿了諸如「我承受瞭如此大的壓力」、「其他人沒有承擔起自己的責任」或「時間表是不可能的」之類的陳述，那麼這些陳述很可能會成為不採取行動的合理化理由。新的、更好的行為始於接受你的行為，無論原因是什麼，你都有責任改變。

停止關注或談論你的 意圖. 當我們道歉時，我們通常會注意我們所犯的錯誤。 意思是 做或 為什麼 我們做了我們所做的。有時，這些資訊是相關的——尤其是當這種行為確實不符合我們的常態時——但通常，這是我們合理化不需要做改變行為模式所需工作的另一種方式。談論意圖是欺騙自己的好方法：數百項研究表明，即使是 前既定意圖和實際行為並不十分強烈。4 當你在做某事之前甚至沒有明確意圖時——就像搞砸的情況一樣——試圖透過事後談論你的意圖來證明你的錯誤是對你自己和他人的謊言。

這不是一個真正的解釋。另外，當你傷害了某人或讓某人失望時，他們並不真正關心你的意圖。如果你的罪行已經形成了一種模式，他們無論如何都不會被你的意圖主張所愚弄。他們已經看到了經濟學家和心理學家所說的“你的” 顯露偏好 ——你可觀察到的行為，而不是你的預測或內省。5 重要的是你做了什麼以及今後要做什麼。例如，如果您一直在背後議論同事或在會議期間查看電子郵件，從而不尊重同事，那麼在您看來，您的同事是否真的很重要？ 意圖 只是為了幫助別人嗎？很可能不會——如果你在道歉後仍然繼續做這些事情，當然不會。

開始跟進。 当面对我们所造成的伤害时，我们自然会希望尽快将内疚或羞耻感抛在脑后。正如我所說，這就是我們道歉的原因之一：我們希望那些受到我們負面影響的人能夠原諒並忘記，這樣我們也可以。然而，当你对这个问题最后说一声道歉时，你可能不知道你是否真的已经为其他人解决了这个问题。為了讓自己負起責任，請養成跟進並提出一些棘手問題的習慣：「我是否停止（或開始）做我向你承諾過的事情？是否有過我再次陷入這種行為的情況？」這並不容易或有趣——大多數尋求反饋的行為都不是——但它很重要，因為我們沒有人擁有完美的自我意識。6 這裡要特別注意你聲稱致力於改變的壞（無意識）習慣。

如果您知道自己不打算改變，請不要道歉。 當你不打算停止某種行為或開始解決問題時說抱歉並不是「心胸寬廣」：這是不誠實和自私的。這意味著你想要被原諒（或讓別人忘記），除了道歉所需的幾秒鐘之外，不做任何事。舉例來說，您團隊中的某人表示，由於您不斷幹預和改變他們工作的各個方面，他們感到受到微觀管理和低估。你的本能可能是道歉，因為被告知這些關於你自己的事情感覺很糟糕。但如果你現在大量參與那個人的工作的原因是它充滿錯誤或可能損害整個團隊或組織，為什麼要為你的持續幹預說「抱歉」呢？也許你可以告訴他們，“我知道你不喜歡我的介入，我也不喜歡。但是，根本原因是你的工作品質不夠好，在這種情況改善之前，我不會停止我正在做的事情。”

如果您是道歉對象該怎麼辦

當我們是應該道歉的人時，我們也可以在修復過程中發揮作用。我知道這可能會讓人感覺不公平，甚至令人恐懼，但如果我們關心重建信任（或只是民事工作關係），採取以下行動可能是值得的。

為圖案命名。 接受道歉時表現得和藹可親有很多優點。 「摩擦某人的臉」表達了對你的負面看法，會讓道歉者感覺更糟，並且可能會降低積極改變或修復關係的可能性。但也許道歉者已經表示，他們只看到了眼前的孤立事件，而不是你經歷過的一系列冒犯：在這裡，如果你希望改變，重要的是說出模式。試著說「我很感謝你的道歉。我擔心的是這種情況已經反覆發生，所以我擔心它會繼續下去。」這不是攻擊；而是攻擊。這是關於您所處位置及其原因的誠實陳述。這種方法並不總是會導致冒犯者詢問其他具體例子並產生更強烈的改變動機，但有時會。

說出傷害的名稱。 迅速接受道歉——「沒關係；讓我們繼續吧」——此刻可能會很好（對你和道歉者來說）。缺點是，它會阻止你分享可能促使他人改變的因素：他們的行為如何讓你感受和回應。坦白說，人們通常需要情感上的震動才能做出改變，而你告訴某人他們行為的結果可能就是這種震動。您可能會輕鬆地分享罪犯的行為帶給您的感受—「真的很受傷」或「很生氣」。或者，你可能會覺得更安全地說出這些情緒影響的結果——「它損害了我信任你的意願」或「它導致我避開你」。

詢問您需要什麼。 如果事實是你不願意或無法原諒，或者在沒有明顯行動的情況下有效地前進，你需要說出那是什麼。期望人們關心傷害你或侵犯你界限的事情是合理的；期望他們神奇地知道具體涉及什麼是不合理的。雖然這很好，但我們只是不善於了解別人的想法。7 因此，舉例來說，如果你因為有人一直未能為你挺身而出而生氣，請用具體的語言告訴他們——對誰、在什麼場合——以及你希望看到他們如何開始站起來。

上述策略都不代表您必須進一步遭受虐待或傷害行為。如果您已經嘗試過這些方法，但沒有任何改變，或者更糟的是，它導致了進一步的傷害，請停止嘗試並專注於保護自己。如果您可以完全遠離此人的道路，那就這樣做。如果做不到，請盡量減少接觸，或考慮是否是時候離開該工作角色或組織。

如果你管理罪犯該怎麼辦

有時我們是第三方——例如道歉者的經理和/或受影響的人——所以我們參與了兩個人之間的和解嘗試。在此，加強雙方採取的一些行動可能會有所幫助。再說一次：改變壞習慣很難。罪犯從多個來源獲得的推動越多越好。身為經理，支持被冒犯的人也是你的工作。因此，為了幫助道歉者對實際的改變負責，你可以：

明確表示您不評估意圖；你評估行為。 如果您作為領導者想要幫助制止不良行為模式，請明確表明這就是將要評估的內容，並讓每個人都承擔責任 行為的 標準。知道一個人的老闆（或同事或朋友）不會接受“你的東西” 意思是 做”或“意圖由 「那」可以成為改變所需的外在動力來源。領導者無法阻止其他人的合理化發生，但他們可以阻止某人在工作中做出不可接受的行為。

跟進行為改變。 当您知道出现裂痕时，不仅要在事后立即跟进，还要随着时间的推移对双方进行跟进，以确保变化确实发生。我採訪過的一位領導者表示，「我會在困難情況發生後定期進行跟進，以確保[人們]不會陷入同樣的陷阱。」這對我們所有人來說都是很好的建議。它有助于让冒犯者走上正轨，并向被冒犯方表明您确实关心防止他们和他人未来受到伤害。

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無論我們是冒犯者還是被冒犯者，還是其他人在犯了不可避免的錯誤後試圖重新建立信任和尊重，關於有意義的道歉，我們都需要記住以下幾點：你不只是說你很抱歉，你還要表現出來。對於一次性事件來說確實如此，當我們需要道歉反映出一種有問題的行為模式時更是如此。到最後，僅僅抱歉還不夠。表現得更好是情緒成熟的領導者的標準。