Comment Goldman Sachs reste agile : la responsable RH Jacqueline Arthur

Après la Seconde Guerre mondiale, Goldman Sachs se classait au 10e rang parmi les 30 premières banques d'investissement américaines. Vingt-sept de ces rivaux autrefois puissants de Wall Street, dont Salomon, Lehman et First Boston, ont été relégués aux annales de l'histoire des affaires. Goldman, en revanche, est une puissance mondiale, employant plus de 46 000 personnes, opérant dans plus de 40 pays et supervisant 3 000 milliards de dollars d'actifs totaux.

Goldman doit une grande partie de sa survie et de son succès non pas à son acuité financière, que ses rivaux partageaient, mais plutôt à son agilité organisationnelle — maintenue non pas pendant des trimestres ou des années, mais pendant des décennies. L'entreprise a constamment évolué pour prospérer face aux bouleversements du marché, aux turbulences géopolitiques, aux révolutions technologiques et aux vagues incessantes d'innovation de produits et de services.

CultureX a récemment analysé les commentaires de plus de 250 000 employés de 50 institutions de services financiers diversifiés et de gestion d'actifs. Nous avons comparé Goldman Sachs à ses pairs en termes de fréquence et de positivité avec lesquelles les employés de l'entreprise discutaient de plus de 125 sujets dans leurs avis en ligne sur leur emploi. Goldman s'est classé premier parmi ses pairs en termes d'agilité, obtenant un score de près de deux écarts-types au-dessus de la moyenne de l'industrie.

Un moteur essentiel de l'agilité soutenue de Goldman est sa capacité à attirer, développer et retenir des employés ambitieux et talentueux. Dans un secteur qui attire des talents de haut niveau dans l'ensemble, Goldman Sachs se démarque. Les employés parlent de la densité de talents de l'entreprise — des collègues impressionnants, intelligents, travailleurs et ambitieux, ce dernier trait étant mentionné plus de trois écarts-types au-dessus de la moyenne du groupe de pairs.

Dans un récent podcast, Jacqueline Arthur, directrice mondiale de la gestion du capital humain chez Goldman Sachs, a partagé les approches en matière de recrutement, de mobilité interne, de gestion des performances et de développement qui ont aidé l'entreprise à maintenir son agilité pendant des décennies.

1. Pour lutter contre la complaisance, recrutez des personnes ambitieuses.

Le succès durable engendre la complaisance dans la plupart des organisations. Goldman lutte contre cela en recrutant des personnes ambitieuses qui remettent constamment en question le statu quo. « Nos collaborateurs sont ambitieux, motivés, travailleurs et résilients, ce qui signifie ouverts aux retours et aux discussions stimulantes », a déclaré Arthur. « Lorsque vous avez des talents qui cherchent à grandir et un environnement qui favorise cet état d'esprit, cela devient le fondement d'une organisation qui se challenge constamment pour faire mieux. On a l'impression que cela fait partie de notre ADN. »

Cette volonté incessante de s'améliorer s'étend bien au-delà des produits et services financiers. « Cultiver une culture qui encourage et soutient l'innovation et l'expérimentation — il ne s'agit pas seulement de savoir quels nouveaux produits nous pouvons offrir », a déclaré Arthur. « Il s'agit aussi de réfléchir à chaque dimension de notre activité, aux marchés, et même à la façon dont nous faisons les choses en interne. Existe-t-il des moyens meilleurs ou plus intelligents d'évoluer dans la gestion de nos tâches quotidiennes ? »

2. Réduire les obstacles bureaucratiques à l'action.

L'agilité nécessite de la rapidité, et la rapidité fonctionne mieux lorsque les employés ne sont pas ralentis par des formalités administratives inutiles. « Dans nos activités quotidiennes, nous encourageons vraiment nos employés à agir comme des propriétaires », a déclaré Arthur. « Et vraiment, qu'est-ce que cela signifie ? Réduire intentionnellement les niveaux bureaucratiques et donner à nos équipes une autonomie significative afin que, en fin de compte, la prise de décision soit rapide [et] la responsabilité claire, même lorsque nous opérons à une échelle mondiale et à un rythme très soutenu. »

« Nous sommes très axés sur les données », a poursuivi Arthur. « Dans nos enquêtes de sentiment annuelles, [nous demandons,] nos employés se sentent-ils habilités à proposer des façons nouvelles et meilleures de faire les choses ? Et nous obtenons un score extrêmement élevé à cette question, vraiment, à tous les niveaux de l'organisation. »

Un risque : La propriété sans contexte peut conduire à des décisions bien intentionnées qui ne correspondent pas à la direction stratégique de l'entreprise. Goldman y remédie en fournissant aux employés de tous niveaux le contexte stratégique dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions. « Il y a quelques années, nos réunions publiques sur les résultats étaient ouvertes à nos directeurs généraux et associés », a déclaré Arthur. « L'une des choses que nous avons faites a été d'ouvrir ces réunions à l'ensemble de nos employés, car il est impératif qu'ils comprennent la stratégie de l'entreprise et [qu']ils se sentent alignés sur elle, même s'ils ne sont responsables que d'une partie discrète de celle-ci dans leur rôle quotidien. »

3. Encourager la mobilité interne pour retenir les employés ambitieux.

Les employés ambitieux que Goldman recrute ont besoin d'espace pour grandir — et partiront s'ils ne le trouvent pas. La mobilité interne est la réponse de Goldman à ce défi. « Nous nous concentrons sur l'aide à nos managers pour comprendre l'importance d'une approche centrée sur l'employé dans le développement des talents », a déclaré Arthur, « car parfois, la meilleure opportunité pour quelqu'un n'existe pas nécessairement dans votre équipe. Elle existe ailleurs dans l'entreprise. »

« Un élément central de notre culture et de notre proposition de valeur a été cette opportunité de mobilité pour faciliter une carrière à long terme chez Goldman Sachs », a expliqué Arthur. « Lorsque nous encourageons et facilitons activement ce mouvement interne, nous réembauchons essentiellement nos meilleurs talents et nous renégocions avec eux la proposition de valeur d'une carrière chez Goldman Sachs, ce qui les maintient inspirés et motivés. » Arthur illustre cette mobilité : « J'ai commencé dans nos activités de revenus ; j'étais au bureau exécutif ; je suis maintenant dans la gestion du capital humain. Je suis une avocate en reconversion. Je n'ai pas commencé dans le capital humain ou au département des RH. »

La mobilité améliore l'agilité de l'entreprise au-delà de la rétention des employés ambitieux. « Cela crée des professionnels incroyablement polyvalents qui ont une exposition beaucoup plus large », a déclaré Arthur. « Comprendre comment les différentes parties de l'entreprise sont connectées, mieux comprendre notre culture de ce point de vue, offre des avantages significatifs en termes de jugement et de clarté, qui sont vraiment essentiels pour une prise de décision agile. »

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