Wie Goldman Sachs agil bleibt: HR-Leiterin Jacqueline Arthur

Nach dem Zweiten Weltkriegbelegte Goldman Sachs den 10. Platz unter den Top 30 US-Investmentbanken. Siebenundzwanzig dieser einst mächtigen Wall-Street-Konkurrenten, darunter Salomon, Lehman und First Boston, sind in die Annalen der Wirtschaftsgeschichte verbannt worden. Goldman hingegen ist ein globales Kraftpaket mit mehr als 46.000 Mitarbeitern, Niederlassungen in über 40 Ländern und der Aufsicht über Vermögenswerte in Höhe von 3 Billionen US-Dollar.

Goldman verdankt sein Überleben und seinen Erfolg nicht so sehr dem finanziellen Scharfsinn, den seine Konkurrenten teilten, sondern vielmehr der organisatorischen Agilität – aufrechterhalten nicht für Quartale oder Jahre, sondern für Jahrzehnte. Das Unternehmen hat sich immer wieder weiterentwickelt, um durch Marktumbrüche, geopolitische Turbulenzen, technologische Revolutionen und unerbittliche Wellen von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen zu gedeihen.

CultureX hat kürzlich Feedback von mehr als 250.000 Mitarbeitern in 50 diversifizierten Finanzdienstleistungs- und Vermögensverwaltungsinstituten analysiert. Wir haben Goldman Sachs mit seinen Mitbewerbern verglichen, wie häufig und positiv die Mitarbeiter des Unternehmens mehr als 125 Themen in ihren Online-Jobbewertungen diskutierten. Goldman belegte den ersten Platz unter seinen Mitbewerbern in Bezug auf Agilität und lag fast zwei Standardabweichungen über dem Branchendurchschnitt.

Ein entscheidender Motor für Goldmans anhaltende Agilität ist seine Fähigkeit, ambitionierte und talentierte Mitarbeiter anzuziehen, zu entwickeln und zu halten. In einer Branche, die durchweg hochkarätige Talente anzieht, sticht Goldman Sachs hervor. Mitarbeiter sprechen über die Talentdichte des Unternehmens – Kollegen, die beeindruckend, intelligent, fleißig und ambitioniert sind, wobei letzteres Merkmal mehr als drei Standardabweichungen über dem Durchschnitt der Vergleichsgruppe genannt wird.

In einem kürzlichen Podcast teilte Jacqueline Arthur, globale Leiterin des Humankapitalmanagements bei Goldman Sachs, die Ansätze für Einstellung, interne Mobilität, Leistungsmanagement und Entwicklung, die dem Unternehmen geholfen haben, seine Agilität über Jahrzehnte zu bewahren.

1. Um Selbstzufriedenheit zu bekämpfen, stellen Sie ambitionierte Menschen ein.

Anhaltender Erfolg führt in den meisten Organisationen zu Selbstzufriedenheit. Goldman bekämpft dies, indem es ambitionierte Menschen einstellt, die ständig den Status quo in Frage stellen. „Unsere Mitarbeiter sind ambitioniert, motiviert, fleißig und belastbar, was bedeutet, dass sie offen für Feedback und offen für herausfordernde Diskussionen sind“, sagte Arthur. „Wenn Sie Talente haben, die wachsen wollen, und ein Umfeld, das diese Denkweise fördert, wird dies zum Fundament einer Organisation, die sich ständig herausfordert, Dinge besser zu machen. Es fühlt sich an, als wäre es Teil unserer DNA.“

Dieser ruhelose Drang zur Verbesserung erstreckt sich weit über Finanzprodukte und -dienstleistungen hinaus. „Eine Kultur zu pflegen, die Innovation und Experimentierfreude fördert und unterstützt – es geht nicht nur darum, welche neuen Produkte wir anbieten können“, sagte Arthur. „Es geht auch darum, über jede Dimension unseres Geschäfts, die Märkte und sogar darüber nachzudenken, wie wir Dinge intern erledigen. Gibt es bessere oder intelligentere Wege, um zu entwickeln, wie wir alltägliche Aufgaben verwalten?“

2. Reduzieren Sie bürokratische Hindernisse für das Handeln.

Agilität erfordert Geschwindigkeit, und Geschwindigkeit funktioniert am besten, wenn Mitarbeiter nicht durch unnötige Bürokratie ausgebremst werden. „In unseren täglichen Geschäften ermutigen wir unsere Mitarbeiter wirklich, sich wie Eigentümer zu verhalten“, sagte Arthur. „Und was bedeutet das eigentlich? Bürokratische Ebenen bewusst reduzieren und unsere Teams mit erheblicher Autonomie ausstatten, so dass letztendlich Entscheidungen schnell getroffen werden [und] die Verantwortlichkeit klar ist, selbst wenn wir auf globaler Ebene und mit sehr hohem Tempo operieren.“

„Wir sind sehr datenorientiert“, fuhr Arthur fort. „In unseren jährlichen Stimmungsumfragen [fragen wir:] Fühlen sich unsere Mitarbeiter befähigt, neue und bessere Wege zu finden, Dinge zu tun? Und wir schneiden bei dieser Frage außergewöhnlich gut ab, wirklich auf allen Ebenen der Organisation.“

Ein Risiko: Eigenverantwortung ohne Kontext kann zu gut gemeinten Entscheidungen führen, die nicht mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Goldman begegnet diesem Problem, indem es Mitarbeitern auf allen Ebenen den strategischen Kontext bietet, den sie für gute Entscheidungen benötigen. „Vor einigen Jahren waren unsere Gewinnmitteilungen für unsere Managing Directors und Partner offen“, sagte Arthur. „Eine der Maßnahmen, die wir ergriffen haben, war, diese Town Halls für unsere breitere Mitarbeiterbasis zu öffnen, weil es unerlässlich ist, dass sie die Unternehmensstrategie verstehen und [dass] sie sich mit ihr verbunden fühlen, selbst wenn sie in ihrer täglichen Rolle nur für einen [bestimmten] Teil davon verantwortlich sind.“

3. Fördern Sie interne Bewegungen, um ambitionierte Mitarbeiter zu halten.

Die ambitionierten Mitarbeiter, die Goldman einstellt, brauchen Raum zum Wachsen – und werden gehen, wenn sie ihn nicht finden. Interne Mobilität ist Goldmans Antwort auf diese Herausforderung. „Wir konzentrieren uns darauf, unseren Managern zu helfen, zu verstehen, dass sie bei der Talententwicklung einen mitarbeiterzentrierten Fokus haben sollten“, sagte Arthur, „denn manchmal existiert die beste Gelegenheit für jemanden nicht unbedingt in Ihrem Team. Sie existiert woanders im Unternehmen.

„Ein Kernbestandteil unserer Kultur und unseres Wertversprechens war diese Möglichkeit der Mobilität, um eine langfristige Karriere bei Goldman Sachs zu ermöglichen“, erklärte Arthur. „Wenn wir diese interne Bewegung aktiv fördern und erleichtern, stellen wir im Wesentlichen unsere besten Talente wieder ein und schließen mit ihnen einen neuen Vertrag über das Wertversprechen einer Karriere bei Goldman Sachs, was sie inspiriert und motiviert hält.“ Arthur veranschaulicht diese Mobilität: „Ich begann in unseren umsatzgenerierenden Geschäften; ich war im Vorstandsbüro; jetzt bin ich im Humankapitalmanagement. Ich bin eine genesende Anwältin. Ich habe nicht im Humankapital oder in der Personalabteilung angefangen.“

Mobilität steigert die Agilität des Unternehmens über das Halten ambitionierter Mitarbeiter hinaus. „Es schafft unglaublich vielseitige Fachkräfte, die eine viel breitere Exposition haben“, sagte Arthur. „Zu verstehen, wie verschiedene Teile des Unternehmens miteinander verbunden sind, unsere Kultur aus dieser Perspektive besser zu verstehen, bietet erhebliche Vorteile in Bezug auf Urteilsvermögen und Klarheit, die wirklich entscheidend für agile Entscheidungsfindung sind.“

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