골드만삭스가 민첩성을 유지하는 방법: HR 리더 재클린 아서

제2차 세계대전 이후골드만삭스는 미국 상위 30개 투자은행 중 10위를 차지했습니다. 살로몬, 리먼, 퍼스트 보스턴을 포함한 27개의 한때 강력했던 월스트리트 경쟁사들은 비즈니스 역사의 기록으로 남게 되었습니다. 대조적으로 골드만삭스는 46,000명 이상의 직원을 고용하고 40개국 이상에서 운영하며 3조 달러의 총 자산을 관리하는 글로벌 강자입니다.

골드만삭스의 생존과 성공은 경쟁사들도 공유했던 재정적 통찰력보다는 수십 년 동안 지속된 조직적 민첩성에 크게 기인합니다. 이 회사는 시장 변동, 지정학적 혼란, 기술 혁명, 그리고 끊임없는 제품 및 서비스 혁신의 물결 속에서도 번성하기 위해 반복적으로 진화해 왔습니다.

CultureX는 최근 50개 다양한 금융 서비스 및 자산 관리 기관의 250,000명 이상의 직원 피드백을 분석했습니다. 우리는 직원들이 온라인 직무 리뷰에서 125개 이상의 주제를 얼마나 자주 그리고 긍정적으로 논의하는지 기준으로 골드만삭스를 경쟁사와 비교했습니다. 골드만삭스는 민첩성 측면에서 경쟁사 중 1위를 차지했으며, 업계 평균보다 거의 2 표준편차 높은 점수를 기록했습니다.

골드만삭스의 지속적인 민첩성의 핵심 엔진은 야망 있고 재능 있는 직원을 유치, 개발 및 유지하는 능력입니다. 전반적으로 높은 수준의 인재를 끌어들이는 업계에서 골드만삭스는 두드러집니다. 직원들은 회사의 인재 밀도에 대해 이야기합니다. 인상적이고 지적이며 열심히 일하고 야망 있는 동료들, 특히 야망이라는 특성은 경쟁사 평균보다 3 표준편차 이상 높게 언급됩니다.

최근 팟캐스트에서 골드만삭스의 글로벌 인적 자본 관리 책임자인 재클린 아서는 수십 년 동안 회사의 민첩성을 유지하는 데 도움이 된 채용, 내부 이동, 성과 관리 및 개발 접근 방식을 공유했습니다.

1. 안일함에 맞서기 위해 야망 있는 사람을 고용하라.

지속적인 성공은 대부분의 조직에서 안일함을 낳습니다. 골드만삭스는 끊임없이 현상에 도전하는 야망 있는 사람들을 고용함으로써 이에 맞섭니다. "우리 직원들은 야망 있고, 동기부여가 되어 있으며, 열심히 일하고, 회복력이 있어 피드백에 열려 있고 도전적인 논의에 열려 있습니다,"라고 아서는 말했습니다. "성장하려는 인재와 그 사고방식을 지지하는 환경이 있을 때, 그것은 끊임없이 더 나은 일을 하기 위해 스스로에게 도전하는 조직의 기초가 됩니다. 그것은 우리 DNA의 일부인 것처럼 느껴집니다."

그 끊임없는 개선 욕구는 금융 상품 및 서비스를 훨씬 넘어 확장됩니다. "혁신과 실험을 장려하고 지원하는 문화를 조성하는 것은 단지 어떤 새로운 상품을 제공할 수 있을지에 관한 것이 아닙니다,"라고 아서는 말했습니다. "그것은 또한 우리 비즈니스의 모든 차원, 시장, 그리고 내부적으로 일을 처리하는 방식에 대해 생각하는 것입니다. 일상적인 작업을 관리하는 더 나은 또는 더 스마트한 방법이 있을까요?"

2. 행동에 대한 관료적 장애물을 줄여라.

민첩성은 속도를 필요로 하며, 속도는 직원들이 불필요한 관료적 절차로 인해 느려지지 않을 때 가장 잘 작동합니다. "일상적인 비즈니스에서 우리는 직원들이 소유자처럼 행동하도록 적극 권장합니다,"라고 아서는 말했습니다. "그리고 실제로 그것이 무엇을 의미할까요? 의도적으로 관료적 계층을 줄이고 팀에 상당한 자율성을 부여하여 궁극적으로 의사 결정이 신속하고 책임이 명확해지도록 하는 것입니다. 글로벌 규모에서 매우 빠른 속도로 운영하면서도 말이죠."

"우리는 매우 데이터 중심적입니다," Arthur가 계속 말했습니다. "연례 직원 만족도 조사에서 [우리는 묻습니다,] 직원들이 일을 더 새롭고 더 나은 방식으로 수행할 수 있는 권한을 부여받고 있다고 느끼나요? 그리고 우리는 그 질문에서 조직의 모든 수준에서 매우 높은 점수를 받고 있습니다."

한 가지 위험: 맥락 없는 소유권은 회사의 전략적 방향과 일치하지 않는 선의의 결정으로 이어질 수 있습니다. Goldman은 모든 수준의 직원에게 좋은 결정을 내리는 데 필요한 전략적 맥락을 제공함으로써 이를 해결합니다. "몇 년 전, 당사의 수익 관련 타운홀은 전무이사와 파트너에게만 공개되었습니다," Arthur가 말했습니다. "우리가 한 일 중 하나는 이러한 타운홀을 더 넓은 직원 기반에 공개한 것입니다. 왜냐하면 그들이 회사 전략을 이해하고, 일상 업무에서 그 전략의 일부만 담당하더라도 그 전략에 동의하는 것이 필수적이기 때문입니다."

3. 야심 찬 직원을 유지하기 위해 내부 이동을 장려하십시오.

Goldman이 고용한 야심 찬 직원들은 성장할 공간이 필요하며, 이를 찾지 못하면 떠날 것입니다. 내부 이동성은 이 문제에 대한 Goldman의 해결책입니다. "우리는 관리자들이 인재 개발에 있어 직원 우선 초점을 갖도록 돕는 데 집중합니다," Arthur가 말했습니다. "왜냐하면 때로 누군가에게 가장 좋은 기회가 반드시 당신의 팀에 있는 것은 아니기 때문입니다. 그것은 회사의 다른 곳에 존재합니다."

"우리 문화와 가치 제안의 핵심 부분은 Goldman Sachs에서 장기적인 경력을 촉진하기 위한 이러한 이동성 기회였습니다," Arthur가 설명했습니다. "우리가 이러한 내부 이동을 적극적으로 장려하고 촉진할 때, 본질적으로 우리는 최고의 인재를 재고용하고 Goldman Sachs에서의 경력이라는 가치 제안에 대해 그들과 재계약하는 것이며, 이는 그들이 영감을 받고 동기 부여를 유지하도록 합니다." Arthur는 이러한 이동성을 예시합니다: "저는 수익 사업 부서에서 시작했습니다. 임원실에 있었고, 지금은 인적 자본 관리에 있습니다. 저는 회복 중인 변호사입니다. 인적 자본이나 HR 부서에서 시작하지 않았습니다."

이동성은 야심 찬 직원을 유지하는 것 이상으로 회사의 민첩성을 향상시킵니다. "이는 훨씬 더 넓은 노출을 가진 매우 균형 잡힌 전문가를 만듭니다," Arthur가 말했습니다. "회사의 다양한 부분이 어떻게 연결되는지 이해하고, 그 관점에서 우리 문화를 더 잘 이해하는 것은 판단력과 명확성 측면에서 상당한 이점을 제공하며, 이는 민첩한 의사 결정에 매우 중요합니다."

Arthur의 더 많은 조언을 듣고 싶으신가요? 이 대화와 전체 시리즈를 다음에서 시청하세요:CultureX YouTube 채널,스포티파이에서, 또는애플 팟캐스트.