كيف تظل جولدمان ساكس مرنة: قائدة الموارد البشرية جاكلين آرثر

بعد الحرب العالمية الثانية، احتلت جولدمان ساكس المرتبة العاشرة بين أفضل 30 بنكًا استثماريًا أمريكيًا. تم إرجاع سبعة وعشرين من منافسي وول ستريت الأقوياء آنذاك، بما في ذلك سالومون وليمان وفيرست بوسطن، إلى سجلات تاريخ الأعمال. جولدمان، في المقابل، هي قوة عالمية، توظف أكثر من 46,000 شخص، وتعمل في أكثر من 40 دولة، وتشرف على أصول إجمالية تبلغ 3 تريليون دولار.

تدين جولدمان بالكثير من بقائها ونجاحها ليس للفطنة المالية، التي شاركها منافسوها، بل للمرونة التنظيمية - التي استمرت ليس لأرباع أو سنوات بل لعقود. تطورت الشركة مرارًا وتكرارًا لتزدهر خلال الاضطرابات السوقية، والاضطرابات الجيوسياسية، والثورات التكنولوجية، والموجات المتواصلة من ابتكار المنتجات والخدمات.

قامت CultureX مؤخرًا بتحليل التعليقات من أكثر من 250,000 موظف عبر 50 مؤسسة مالية متنوعة وإدارة أصول. قمنا بقياس أداء جولدمان ساكس مقارنة بنظرائها من حيث عدد المرات والإيجابية التي ناقش بها موظفو الشركة أكثر من 125 موضوعًا في مراجعات وظائفهم عبر الإنترنت. احتلت جولدمان ساكس المرتبة الأولى بين نظرائها من حيث المرونة، مسجلة ما يقرب من انحرافين معياريين فوق متوسط الصناعة.

المحرك الحاسم لمرونة جولدمان المستدامة هو قدرتها على جذب وتطوير والاحتفاظ بالموظفين الطموحين والموهوبين. في صناعة تجذب المواهب عالية المستوى عبر المجالات، تبرز جولدمان ساكس. يتحدث الموظفون عن كثافة المواهب في الشركة - زملاء مثيرون للإعجاب، أذكياء، مجتهدون، وطموحون، مع ذكر السمة الأخيرة بأكثر من ثلاثة انحرافات معيارية فوق متوسط مجموعة النظراء.

في بودكاست حديث، شاركت جاكلين آرثر، الرئيسة العالمية لإدارة رأس المال البشري في جولدمان ساكس، الأساليب المتبعة في التوظيف والتنقل الداخلي وإدارة الأداء والتطوير التي ساعدت الشركة في الحفاظ على مرونتها على مدى عقود.

1. لمكافحة الرضا الذاتي، قم بتوظيف أشخاص طموحين.

النجاح المستدام يولد الرضا الذاتي في معظم المؤسسات. تحارب جولدمان ذلك من خلال توظيف أشخاص طموحين يتحدون الوضع الراهن باستمرار. قالت آرثر: "موظفونا طموحون، متحمسون، مجتهدون، ومرنون، مما يعني أنهم منفتحون على التغذية الراجعة ومنفتحون على النقاشات الصعبة. عندما يكون لديك مواهب تتطلع إلى النمو وبيئة تدعم هذه العقلية، يصبح ذلك أساسًا لمنظمة تتحدى نفسها باستمرار لتحسين الأمور. يبدو الأمر وكأنه جزء من حمضنا النووي."

يمتد هذا الدافع الدؤوب للتحسين إلى ما هو أبعد من المنتجات والخدمات المالية. قالت آرثر: "تنمية ثقافة تشجع وتدعم الابتكار والتجريب - لا يتعلق الأمر فقط بالمنتجات الجديدة التي يمكننا تقديمها. يتعلق الأمر أيضًا بالتفكير في كل بُعد من أبعاد أعمالنا، والأسواق، وحتى كيفية قيامنا بالأشياء داخليًا. هل هناك طرق أفضل أو أذكى لتطوير كيفية إدارة المهام اليومية؟"

2. تقليل العقبات البيروقراطية أمام العمل.

المرونة تتطلب السرعة، والسرعة تعمل بشكل أفضل عندما لا يتباطأ الموظفون بسبب الروتين غير الضروري. قالت آرثر: "في أعمالنا اليومية، نشجع موظفينا حقًا على التصرف كمالكين. وماذا يعني ذلك حقًا؟ تقليل الطبقات البيروقراطية عمدًا وتمكين فرقنا بقدر كبير من الاستقلالية بحيث يكون اتخاذ القرار سريعًا والمساءلة واضحة، حتى أثناء عملنا على نطاق عالمي وبوتيرة سريعة جدًا."

تابعت آرثر: "نحن موجهون جدًا نحو البيانات. في استطلاعات الرأي السنوية لدينا، [نسأل] هل يشعر موظفونا بالقدرة على ابتكار طرق جديدة وأفضل للقيام بالأشياء؟ ونحصل على درجات عالية جدًا في هذا السؤال، حقًا، عبر جميع مستويات المؤسسة."

خطر واحد: الملكية بدون سياق يمكن أن تؤدي إلى قرارات حسنة النية لا تتماشى مع الاتجاه الاستراتيجي للشركة. تعالج جولدمان ذلك من خلال توفير السياق الاستراتيجي للموظفين على جميع المستويات الذي يحتاجونه لاتخاذ قرارات جيدة. قالت آرثر: "قبل بضع سنوات، كانت اجتماعات الأرباح العامة مفتوحة للمديرين الإداريين والشركاء. أحد الأشياء التي فعلناها هو فتح هذه الاجتماعات العامة لقاعدة موظفينا الأوسع، لأنه من الضروري أن يفهموا استراتيجية الشركة ويشعروا بالتوافق معها، حتى لو كانوا مسؤولين عن [جزء] منفصل فقط في دورهم اليومي."

3. تشجيع الحركة الداخلية للاحتفاظ بالموظفين الطموحين.

الموظفون الطموحون الذين توظفهم جولدمان يحتاجون إلى مساحة للنمو - وسيغادرون إذا لم يجدوها. التنقل الداخلي هو إجابة جولدمان لهذا التحدي. قالت آرثر: "نركز على مساعدة مديرينا على فهم التركيز على الموظف أولاً في تطوير المواهب، لأن أفضل فرصة لشخص ما في بعض الأحيان لا توجد بالضرورة في فريقك. إنها موجودة في مكان آخر في الشركة."

شرحت آرثر: "جزء أساسي من ثقافتنا وعرض القيمة لدينا هو فرصة التنقل هذه لتسهيل مهنة طويلة الأمد في جولدمان ساكس. عندما نشجع ونسهل هذه الحركة الداخلية بنشاط، فإننا في الأساس نعيد توظيف أفضل مواهبنا ونتعاقد معهم من جديد من حيث عرض القيمة لمهنة في جولدمان ساكس، مما يبقيهم ملهمين ومتحمسين." تجسد آرثر هذا التنقل: "بدأت في أعمال الإيرادات لدينا؛ كنت في المكتب التنفيذي؛ أنا الآن في إدارة رأس المال البشري. أنا محامية متعافية. لم أبدأ في رأس المال البشري أو في قسم الموارد البشرية."

يعزز التنقل المرونة للشركة إلى جانب الاحتفاظ بالموظفين الطموحين. قالت آرثر: "يخلق محترفين متكاملين للغاية لديهم تعرض أوسع بكثير. فهم كيفية اتصال أجزاء مختلفة من الشركة، وفهم ثقافتنا بشكل أفضل من هذا المنظور، يوفر مزايا كبيرة من حيث الحكم والوضوح، وهما أمران حاسمان لاتخاذ القرارات المرنة."

هل تريد سماع المزيد من النصائح من آرثر؟ شاهد هذه المحادثة والسلسلة بأكملها علىقناة CultureX على يوتيوب، على سبوتيفاي، أو على بودكاست آبل.