高盛如何保持敏捷：人力資源主管傑奎琳·阿瑟

第二次世界大戰後其中，高盛在美國前30大投行排名第10名。所羅門、雷曼和第一波士頓等曾經強大的華爾街競爭對手中有 27 家已經被載入商業史冊。相比之下，高盛是一家全球巨頭，擁有超過 46,000 名員工，在 40 多個國家開展業務，管理著 3 兆美元的總資產。

高盛的生存和成功在很大程度上不是歸功於其競爭對手所擁有的財務智慧，而是歸功於組織的敏捷性——持續的時間不是幾個季度或幾年，而是幾十年。該公司在市場動盪、地緣政治動盪、技術革命以及持續不斷的產品和服務創新浪潮中不斷發展壯大。

CultureX 最近分析了 50 家多元化金融服務和資產管理機構超過 25 萬名員工的回饋。我們根據高盛員工在線上工作評價中討論超過 125 個主題的頻率和積極性，將高盛與同行進行了比較。高盛在敏捷性方面在同行中排名第一，得分比行業平均高出近兩個標準差。

高盛持續敏捷的關鍵引擎是其吸引、培養和留住雄心勃勃、才華橫溢的員工的能力。在這個全面吸引高素質人才的行業中，高盛脫穎而出。員工們談論公司的人才密度——令人印象深刻、聰明、勤奮、雄心勃勃的同事，其中提到的後一種特質比同行平均水平高出三個標準差以上。

在最近的播客中，高盛人力資本管理全球主管 Jacqueline Arthur 分享了招募、內部流動性、績效管理和發展的方法，這些方法幫助該公司在數十年來保持敏捷性。

1. 僱用雄心勃勃的人才，克服自滿。

在大多數組織中，持續的成功會滋長自滿情緒。高盛透過聘請不斷挑戰現狀的雄心勃勃的人才來應對這一問題。 「我們的員工雄心勃勃、積極主動、勤奮且富有彈性，這意味著願意接受反饋並願意接受具有挑戰性的討論，」阿瑟說。 「當你擁有尋求成長的人才以及支持這種心態的環境時，它就會成為一個不斷挑戰自我以做得更好的組織的基石。這感覺就像是我們 DNA 的一部分。”

這種不斷改進的動力遠遠超出了金融產品和服務的範疇。 「培養一種鼓勵和支持創新和實驗的文化——這不僅僅是我們能提供什麼新產品，」阿瑟說。 「這也涉及到思考我們業務、市場的各個方面，甚至我們內部做事的方式。是否有更好或更明智的方法來改進我們管理日常任務​​的方式？”

2. 減少行動的官僚障礙。

敏捷性需要速度，只有當員工不被不必要的繁文縟節拖慢速度時，速度才能發揮最佳效果。 「在我們的日常業務中，我們確實鼓勵員工像業主一樣行事，」阿瑟說。 “實際上，這意味著什麼？有意減少官僚層級並賦予我們的團隊很大的自主權，以便最終決策迅速[並且]責任清晰，即使我們在全球範圍內以非常快的速度運營。”

「我們非常注重數據，」阿瑟繼續說道。 “在我們的年度情緒調查中，[我們詢問]我們的員工是否感到自己有能力想出新的、更好的做事方式？我們在這個問題上的得分非常高，實際上，在組織的各個層面上都是如此。”

風險之一：沒有背景的所有權可能會導致善意的決策與公司的策略方向不一致。高盛透過為各級員工提供做出正確決策所需的策略背景來解決這個問題。 「幾年前，我們的收益市政廳向我們的董事總經理和合作夥伴開放，」阿瑟說。 “我們所做的一件事就是向更廣泛的員工群體開放這些市政廳，因為他們必須了解公司戰略，並且他們感到與該戰略保持一致，即使他們在日常角色中只負責其中的一個離散部分。”

3.鼓勵內部流動以留住有雄心的員工。

高盛僱用的雄心勃勃的員工需要成長空間，如果找不到成長空間，他們就會離開。內部流動性是高盛應對這項挑戰的答案。 「我們專注於幫助我們的經理理解以員工為先的人才發展理念，」阿瑟說，「因為有時對某人來說最好的機會並不一定存在於你的團隊中。它存在於公司的其他地方。

「我們文化和價值主張的核心部分是這種流動機會，以促進在高盛的長期職業生涯，」阿瑟解釋道。 「當我們積極鼓勵和促進這種內部流動時，本質上我們是在重新聘用最優秀的人才，並根據高盛的職業價值主張與他們重新簽訂合同，這讓他們受到啟發和動力。」亞瑟舉例說明了這種流動性：「我從收入業務開始；我在執行辦公室工作；現在我在人力資本管理部門。我是一名正在康復的律師。

流動性不僅可以留住雄心勃勃的員工，還可以增強公司的敏捷性。 「它創造了令人難以置信的全面發展的專業人士，他們擁有更廣泛的視野，」阿瑟說。 “了解公司各個部分如何相互聯繫，從這個角度更好地了解我們的文化，可以在判斷力和清晰度方面提供顯著的優勢，這對於敏捷決策至關重要。”

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